“對經(jīng)濟(jì)型酒店來說，開10家店時(shí)靠能力，開100家時(shí)靠IT，開到500家就必須靠文化了?！边@是經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽對這個(gè)行業(yè)的概括。

　　對已經(jīng)擁有600家門店的如家來說，管理的問題同樣橫亙在眼前。

　　“我們發(fā)現(xiàn)公司的系統(tǒng)正在變得緩慢，員工的主觀能動性在降低。比如，新的項(xiàng)目會延期，服務(wù)質(zhì)量的分?jǐn)?shù)在下降，這個(gè)時(shí)候我們就會反思，是不是企業(yè)的活力正在減退？”如家CEO孫堅(jiān)坦言。

　　這家典型的快公司，2008年在國內(nèi)開了200多家店，今年仍打算再開150家。按照這種開店節(jié)奏，到2011年底，公司計(jì)劃實(shí)現(xiàn)1000家的門店規(guī)模。對于快速開店的邏輯，孫堅(jiān)的理由是，目前的市場仍以規(guī)?；?jīng)營為主，做差異化是下一階段的事情，因此，現(xiàn)階段最重要的競爭法則是“盡可能穩(wěn)健地跑馬圈地”。

　　了解法總部直管各個(gè)單體酒店，如差異化是下一階段的事情，因此，如今不過，門店數(shù)量激增的同時(shí)，孫堅(jiān)發(fā)現(xiàn)管理的腳步?jīng)]有跟上，擴(kuò)張的步伐也并不“穩(wěn)健”。于是，從今年初起，如家內(nèi)部便悄悄進(jìn)行著變革，試圖用更細(xì)化的流程來把握擴(kuò)張的質(zhì)量。

　　據(jù)了解，如家采用了“一收一放”的策略：“如家的總部要瘦身，計(jì)劃與決策面要往上收；而運(yùn)營權(quán)要往下放，實(shí)際管理與執(zhí)行面貼得越近越好?！逼渚唧w策略是，如家的總部原本直管各個(gè)單體酒店，而今，公司在總部與單體酒店間增加了兩個(gè)管理層級，管理人員的權(quán)限也將進(jìn)一步提升。

　　與此同時(shí)，如家需要考慮的另一個(gè)問題是：面對管理的稀釋，公司如何保證內(nèi)部信息的暢通與新層級的執(zhí)行力？

　　設(shè)立“迷你”總部

　　如家今年的一季報(bào)顯示，盡管收入同比大幅增長49.1%，但公司的凈利潤僅為6.5萬美元，運(yùn)營虧損250萬美元。

　　這種虧損的原因是多層次的：一是市場環(huán)境不好，在租金、折舊等固定成本不變的情況下平均房價(jià)出現(xiàn)下降；二是如家的新店大多開在二三線城市，也拉低了公司的整體房價(jià)水平。

　　事實(shí)上，如家目前的業(yè)績增長仍靠開新店來拉動，但開店的市場環(huán)境已不如前。在胡升陽看來，“經(jīng)濟(jì)型酒店在大城市的業(yè)務(wù)已接近飽和，盡管在二三線城市還有很大空間，但隨著競爭者的增多，兩年前一家新店在三個(gè)月后出租率就能達(dá)到100%，現(xiàn)在則需要五六個(gè)月，甚至一直就旺不起來?！?/font>

　　另一方面，經(jīng)濟(jì)型酒店既想快速擴(kuò)張，又迫于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力不敢隨便簽物業(yè)，于是加盟業(yè)態(tài)在今年特別流行。這也在一定程度上拉低了整體的利潤率。

　　不難發(fā)現(xiàn)，競爭的加劇與加盟方的大量介入迫使如家更加重視標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，過去高度中央集權(quán)的管理方式在600家門店的規(guī)模下已顯得力不從心。

　　“酒店越是不斷擴(kuò)張，你離實(shí)際管理就越遠(yuǎn)。舉個(gè)例子，當(dāng)如家有三五十家店時(shí)你可以每天去單店逛一下，基本上你在管理所有的店。但如家開到600家店的時(shí)候，一家店逛一天兩年就過去了?！睂O堅(jiān)稱。換言之，如家需要在中央集權(quán)和區(qū)域化授權(quán)之間取得平衡，“將總部處理不了的問題分解掉”。

　　如家目前的解決方法是，先在每15家店的范圍上增設(shè)一個(gè)資深店長。這個(gè)店長不直接管理單店，而是以教練的形式通過指導(dǎo)使15家店的運(yùn)營水平盡量統(tǒng)一。到了每50家店的層面，如家再加設(shè)一層區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售，運(yùn)營，人事，培訓(xùn)等，并對所管區(qū)域的情況進(jìn)行分析?！巴ㄟ^分析，區(qū)域經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)每家店的典型問題在哪兒，接著他會在區(qū)域中調(diào)配人手，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。區(qū)域中的新店開張時(shí)，他也會決定派哪個(gè)店長去接管新店。”

　　接下來，每三四個(gè)區(qū)域可以合并成一個(gè)“大區(qū)”的概念。在孫堅(jiān)的設(shè)想中，大區(qū)就類似于“迷你”mini總部，所有的運(yùn)營都集中到這一層面上。

　　“就如家當(dāng)前的600家店來看，其實(shí)只有三個(gè)大區(qū)的概念，總部還是很容易控制的，”孫堅(jiān)解釋道，“還能在有效管理的情況下不增加管理成本。”

　　而面對著三個(gè)大區(qū)，十余個(gè)區(qū)域管理層……比起以往總部直管來說，如家也在力求管理層級增加的同時(shí)，中間層級的團(tuán)隊(duì)盡量精簡，以此保證新架構(gòu)的“伸縮自如”。

　　相對應(yīng)地，公司總部將運(yùn)營權(quán)下放后便逐漸“瘦身”，更多地涉及決策與巡視評估。也就是說，總部將重心從管理轉(zhuǎn)向前瞻性的戰(zhàn)略思考，包括“公司5年10年后在國內(nèi)的布局，投資，服務(wù)項(xiàng)目等”，而這些決策則來自于區(qū)域?qū)?zhí)行層面的數(shù)字和情況的反饋。

　　“概括地說，你的計(jì)劃面與執(zhí)行面是分開的，你的管理思想離執(zhí)行面越近越好，因此必須在中間設(shè)管理層?！睂O堅(jiān)認(rèn)為。

　　用胡升陽的話說，“能用IT解決的問題，如應(yīng)收賬款，成本，出租率等，就由總部來把握；而IT解決不了的問題，如各地的促銷方案之類，就讓區(qū)域來決定?！?/font>

　　“信息失真”后的執(zhí)行力

　　如家做完“加法”后，從門店到總部的信息傳遞，可能因?yàn)閷蛹壍脑黾佣д?。這樣一來，孫堅(jiān)就面臨著一個(gè)新問題：如何保證總部與基層的溝通不會丟失？換句話說，執(zhí)行面的問題萬一不能反映到?jīng)Q策面怎么辦？

　　要回答這個(gè)問題，核心在于中間層是否擁有很好的執(zhí)行力。對此，孫堅(jiān)希望用特殊的考核體制來激勵(lì)這些“空降兵們”。“所有的體制都要與管理層的績效掛鉤，區(qū)域經(jīng)理未來的升職加薪與所在區(qū)域的單店業(yè)績緊密結(jié)合，如果店輸了，他也就輸了?！?/font>

　　另一方面，這種管理體制的建立也有利于提高經(jīng)理們的主觀能動性。孫堅(jiān)坦言，當(dāng)公司大到一定程度時(shí)，創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情便會漸漸消退，系統(tǒng)化的流程會讓員工變得被動消極。這個(gè)時(shí)候，公司就需要通過流程重新讓員工注入責(zé)任心。畢竟，“標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行與主觀能動性的調(diào)動是一對矛盾，需要巧妙地平衡?！?/font>

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，如家試圖通過一些外在形式提升內(nèi)部溝通的效率。

　　比如，公司近期推出了內(nèi)部的BBS平臺，鼓勵(lì)所有人通過這個(gè)渠道發(fā)布與反饋信息，以此緩解由于新增管理層而造成的信息不暢。

　　不僅如此，“BBS還是一個(gè)觀察基層管理者的很好平臺，他們的參與度、邏輯性、合作能力都能通過平臺上的互動表現(xiàn)出來”。

　　孫堅(jiān)將BBS中的活躍分子組成觀察團(tuán)，在推行一項(xiàng)新規(guī)定前讓他們發(fā)表意見，甚至開會討論，將基層的實(shí)際情況與決策面更好地結(jié)合。同時(shí)，觀察團(tuán)中的“優(yōu)良品種”也極有可能成為如家的儲備店長。

　　雖然這些新舉措看上去很美，在實(shí)際推進(jìn)中卻并不容易。比如，目前就有很多人不愿意使用新的BBS.

　　更大的阻力來自于員工思維模式的固化，孫堅(jiān)毫不諱言這種成長的痛苦：當(dāng)一個(gè)店長從管理一家店變?yōu)楣芾韼资业陼r(shí)，過去的方式根本難以應(yīng)對全新的挑戰(zhàn)。

　　“當(dāng)你在管理一個(gè)區(qū)域時(shí)，就需要考慮得更加宏觀，包括每家店的價(jià)格怎么定，是不是應(yīng)該有梯形的排列；哪些店集中在協(xié)議客源上，哪些集中在散客；所有的店相互之間怎樣聯(lián)動等，這些都是與管理單店完全不同的思維。”

　　這種觀念的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，而如家又在快速地?cái)U(kuò)張，“給新管理層的適應(yīng)時(shí)間就很短”。與此同時(shí)，過去單店習(xí)慣了向總部匯報(bào)，如今轉(zhuǎn)而向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，一些店長難免會不適應(yīng)?！霸谶@種情況下，極有可能出現(xiàn)越級匯報(bào)的現(xiàn)象。”胡升陽指出。

　　可以肯定的是，如家要繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須跨越管理的鴻溝?！皬?00家店到1000家店，如家的管理必然是越來越難，”孫堅(jiān)坦言，“我們是很年輕的企業(yè)，不能各方面都想得很周到。管理本身是一種實(shí)踐，也永遠(yuǎn)是一條很長的路。