沒有有效的實(shí)施方式，再先進(jìn)的洋工具也只能變成一場(chǎng)游戲
南方電機(jī)制造集團(tuán)有限公司（化名）是一家大型電機(jī)制造企業(yè)，由國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)直接管理，2003年的總收入為人民幣153億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3.5億元，是我國(guó)重要的大功率交直流電機(jī)和控制系統(tǒng)的制造基地之一。
2001年和2002年，公司先后成為美國(guó)通用電氣工業(yè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)部和運(yùn)輸系統(tǒng)部的供應(yīng)商，向GE的出口占到公司出口的近40%。
一旦成為GE的供應(yīng)商，企業(yè)會(huì)被要求在與GE有關(guān)的領(lǐng)域?qū)嵤傲鞲瘳敗?Six Sigma)，實(shí)施的結(jié)果將作為評(píng)判企業(yè)能否成為GE長(zhǎng)期供應(yīng)商的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定向“世界第一CEO”杰克·韋爾奇學(xué)習(xí)，推行“六西格瑪”管理。誰(shuí)料想，一兩年后，先進(jìn)的洋工具卻在這個(gè)傳統(tǒng)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)落下了個(gè)惡名。
“六西格瑪”成了質(zhì)量運(yùn)動(dòng)
2001年4月，與GE簽訂供貨合同不到兩月，南方電機(jī)就選派了兩名工藝工程師前往GE在康州的工業(yè)系統(tǒng)部總部，接受了兩次共四周的黑帶培訓(xùn)。
接著，公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理于2002年初到GE位于紐約州克羅頓村的培訓(xùn)中心進(jìn)行了兩周高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)?；貒?guó)不久，他們決定要在全集團(tuán)開展“六西格瑪質(zhì)量運(yùn)動(dòng)”，要求分管質(zhì)量和技術(shù)的副總?cè)尕?fù)責(zé)“六西格瑪”管理項(xiàng)目的實(shí)施，培訓(xùn)中心主任負(fù)責(zé)全面的培訓(xùn)工作，并由集團(tuán)采購(gòu)與物流部牽頭，尋找合適的咨詢/培訓(xùn)公司幫助集團(tuán)早期的導(dǎo)入。
點(diǎn)評(píng)：“六西格瑪”絕不是又一次質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，它對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)要比傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量概念廣泛得多；另外，“六西格瑪”不應(yīng)該通過什么運(yùn)動(dòng)的形式來展開，而是一個(gè)對(duì)運(yùn)營(yíng)體系持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。
戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)成了臨時(shí)小組
隨后幾周，集團(tuán)質(zhì)量與技術(shù)部、培訓(xùn)中心和采購(gòu)部決定成立一個(gè)臨時(shí)工作小組來規(guī)劃并協(xié)調(diào)早期的導(dǎo)入工作。大家認(rèn)為，該小組的工作在咨詢或培訓(xùn)公司選定后即告結(jié)束，因?yàn)殡S后的工作將由質(zhì)量與技術(shù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。
但在由誰(shuí)擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人的問題上卻產(chǎn)生了分歧。質(zhì)量與技術(shù)部認(rèn)為，“六西格瑪”的推廣主要是項(xiàng)目的實(shí)施，所以應(yīng)該由該部門負(fù)責(zé)。培訓(xùn)中心卻認(rèn)為，實(shí)施的預(yù)算全部從培訓(xùn)中心出，培訓(xùn)是建立“六西格瑪”知識(shí)的惟一途徑，自己應(yīng)唱主角。在集團(tuán)總經(jīng)理決定讓培訓(xùn)中心主任擔(dān)當(dāng)臨時(shí)小組的組長(zhǎng)之后，爭(zhēng)論才告一段落，小組成員由質(zhì)量與技術(shù)部的兩名主任、培訓(xùn)中心采購(gòu)部及采購(gòu)部人員組成。
臨時(shí)小組成立后，第一件事就是在集團(tuán)的中高層（近200人）進(jìn)行關(guān)于“六西格瑪”的認(rèn)知教育。培訓(xùn)是由2001年在GE學(xué)習(xí)過的黑帶在兩天里完成，由于職務(wù)和擔(dān)任黑帶工作的時(shí)間所限，他們無法站在公司的高度、從競(jìng)爭(zhēng)力的需要出發(fā)來闡述實(shí)施的重要意義和領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，效果并不理想。更為糟糕的是，在那次培訓(xùn)中，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，包括質(zhì)量與技術(shù)副總悉數(shù)缺席，使大家對(duì)集團(tuán)實(shí)施“六西格瑪”的決心和計(jì)劃沒有太多了解。
點(diǎn)評(píng)：盡管有兩件事做對(duì)了：一是成立了協(xié)調(diào)小組，二是針對(duì)中高層作了認(rèn)知培訓(xùn)，但這種開局方式實(shí)在太混亂了。首先，臨時(shí)小組絕不是臨時(shí)意義上的工作小組，而應(yīng)成立一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的“六西格瑪”推進(jìn)委員會(huì)之類的長(zhǎng)期戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)。其次，這個(gè)小組正確的組成應(yīng)該包括集團(tuán)里來自技術(shù)、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)管理、各個(gè)重要業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)和人力資源的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)T，培訓(xùn)中心和采購(gòu)部門（除非是代表供應(yīng)鏈系統(tǒng)）恰恰可以不用參加。
因人設(shè)事，埋下隱患
臨時(shí)小組同時(shí) 開展了首期黑帶人員的選拔，以及對(duì)外尋求咨詢/培訓(xùn)公司的工作。
首批黑帶學(xué)員來自集團(tuán)的10個(gè)部門，共42人，是由各單位領(lǐng)導(dǎo)指派、人力資源部評(píng)審后決定的，多數(shù)為有5年左右集團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)的工程師和初級(jí)管理者，90%是大學(xué)理工背景。
公司組織了為期1天的“熱身”培訓(xùn)，介紹“六西格瑪”的歷史和主要內(nèi)容。這次培訓(xùn)由1位去美國(guó)培訓(xùn)過的黑帶進(jìn)行，收到了預(yù)期效果，多數(shù)學(xué)員對(duì)“六西格瑪”有了更深入的認(rèn)識(shí)。隨后，臨時(shí)小組又請(qǐng)上海的一家培訓(xùn)公司來做黑帶培訓(xùn)及項(xiàng)目的咨詢工作，包括項(xiàng)目選擇和輔導(dǎo)。
正式的黑帶培訓(xùn)開始于2002年8月。在黑帶培訓(xùn)開始前的一周里，培訓(xùn)公司派出兩名大學(xué)教授，分別前往選出黑帶學(xué)員的10個(gè)部門幫助部門領(lǐng)導(dǎo)選擇改善項(xiàng)目，以保證學(xué)員能帶著項(xiàng)目來參加學(xué)習(xí)。
由于大家對(duì)“六西格瑪”缺乏必要的認(rèn)識(shí)和其解決流程問題的DMAIC(“定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制”的英文簡(jiǎn)寫)方法之精要，加上缺乏一整套項(xiàng)目選擇的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，選出的改善機(jī)會(huì)大多不適合做成真正的黑帶項(xiàng)目。
實(shí)際上，作為黑帶項(xiàng)目合適的改善機(jī)會(huì)至少要具備以下四個(gè)條件：
問題直接影響到公司的一個(gè)重要的KPI(關(guān)鍵流程指標(biāo))；
問題形成的原因和解決措施不明；
問題的解決多牽涉到流程的改善；
預(yù)計(jì)問題可以在4～6個(gè)月內(nèi)完成。
由于南方電機(jī)項(xiàng)目定義的不嚴(yán)謹(jǐn)和不完善，相當(dāng)一部分學(xué)員在完成第一周培訓(xùn)后仍未把改善項(xiàng)目確定下來，成為后來項(xiàng)目不能按時(shí)完成的一個(gè)重要因素。公司的臨時(shí)推進(jìn)小組在培訓(xùn)開始后就基本停止了活動(dòng)，“六西格瑪”實(shí)施變成部分員工的培訓(xùn)活動(dòng)。
點(diǎn)評(píng)：就黑帶人員的選拔來說，南方機(jī)電犯了個(gè)致命錯(cuò)誤：沒有以項(xiàng)目選擇作為指導(dǎo)，以項(xiàng)目需要選人，而是人員選出后由人去找項(xiàng)目，因人設(shè)事。在后面的階段，“六西格瑪”實(shí)施的關(guān)鍵是項(xiàng)目選擇。項(xiàng)目選擇一旦失誤，執(zhí)行過程中的更多失誤只不過是個(gè)量的區(qū)別而已。在項(xiàng)目執(zhí)行中，沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)來對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)督，也使得相當(dāng)多的項(xiàng)目不了了之。
洋管理工具不適合老國(guó)企？
由于缺乏嚴(yán)格的項(xiàng)目管理機(jī)制，一年后，只有兩個(gè)項(xiàng)目勉強(qiáng)實(shí)施了“六西格瑪”，其余都不了了之。
2003年中期，公司進(jìn)行了重大的領(lǐng)導(dǎo)層改組。新總經(jīng)理上任后，設(shè)立了新的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部，強(qiáng)調(diào)面向流程的管理。原來的質(zhì)量與技術(shù)部總經(jīng)理、集團(tuán)副總，改任該部的總經(jīng)理，兼任集團(tuán)首席執(zhí)行長(zhǎng)（即COO）。
2004年初，COO邀請(qǐng)咨詢公司重新啟動(dòng)“六西格瑪”活動(dòng)。在正式開始實(shí)施之前，咨詢顧問對(duì)第一期的實(shí)施做了詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)此一無所知。
了解集團(tuán)曾實(shí)施“六西格瑪”的部分人，認(rèn)為這只不過是新任領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的幾把火之一，這樣的火早晚都要熄滅。另外，上次的實(shí)施沒有任何實(shí)質(zhì)性結(jié)果，也讓多數(shù)中層管理者產(chǎn)生了疑慮：“六西格瑪”是不是根本不適合像南方電機(jī)這樣的老牌國(guó)企？
在給COO提交的調(diào)查報(bào)告的最后，咨詢顧問的結(jié)論是：南方電機(jī)在目前的情況下，可能并不適合重新啟動(dòng)“六西格瑪”，而是實(shí)施精益管理，逐漸推進(jìn)一些面向流程的管理方法。
*作者戈澤寧現(xiàn)為北京普羅維智資訊有限公司CEO，全國(guó)“六西格瑪”推進(jìn)委員會(huì)委員。是芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，曾為美國(guó)通用電氣公司策略小組核心成員，負(fù)責(zé)GE的“六西格瑪”實(shí)施等。
附文：什么是“六西格瑪”？
“六西格瑪”是一種系統(tǒng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改善方法，目的是基本消除來自每一產(chǎn)品、流程和服務(wù)的缺陷?！傲鞲瘳敗笔菍?duì)流程表現(xiàn)的一種量化統(tǒng)計(jì)描述。為了達(dá)到“六西格瑪”，即流程中產(chǎn)生的缺陷低于百萬分之3.4，任何處于顧客要求的規(guī)格以外的事情都可以定義為缺陷。
“六西格瑪”與其他質(zhì)量管理方法之間最明顯的區(qū)別之一，就是與業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相聯(lián)系，項(xiàng)目流程改進(jìn)的潛在財(cái)務(wù)收益是可以量化的，用于幫助我們選擇和優(yōu)化流程改進(jìn)的項(xiàng)目。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
