一直以來(lái)，企業(yè)都面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是如何讓銷售人員與市場(chǎng)人員有效合作。雖然有許多迫切需要這兩個(gè)部門緊密合作起來(lái)的理由，還是只有為數(shù)甚少的幾家大企業(yè)能夠使銷售和市場(chǎng)部門有效配合，從而提升雙方的價(jià)值。
美世人力資源咨詢公司(Mercer Human Resources) 主管銷售效率業(yè)務(wù)的格羅斯曼(Steve Grossman) 指出，“這個(gè)問(wèn)題存在了幾十年之久都沒(méi)有得到解決，真是令人驚訝?，F(xiàn)在有了一些軟件，情況稍有改善。不過(guò)大部分B2B 企業(yè)還是沒(méi)有使這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的人很好地配合在一起。這在很大程度上是人的問(wèn)題。”
銷售和市場(chǎng)必須在兩個(gè)層面保持一致。一種是低層面的合作，即市場(chǎng)人員給銷售人員提供用于對(duì)外分發(fā)、為潛在客戶提供指導(dǎo)的輔助資料。這些資料應(yīng)該是最新的，作為銷售人員使用的最新信息，并且也應(yīng)該易于為銷售代表們獲得。在這些資料被最后定稿之前，應(yīng)當(dāng)由銷售代表決定內(nèi)容，并對(duì)之進(jìn)行審核。市場(chǎng)人員應(yīng)當(dāng)按照使用的效果，負(fù)責(zé)對(duì)資料進(jìn)行修訂、整理、刪減或擴(kuò)充。另外，銷售和市場(chǎng)兩個(gè)部門還要合作以確保這些資料與最新的公司信息、市場(chǎng)活動(dòng)的目標(biāo)、潛在客戶的反應(yīng)相關(guān)，而銷售人員對(duì)這些是最了解的。
格羅斯曼說(shuō)，第二個(gè)配合的層面包含了市場(chǎng)人員為了樹立品牌及吸引客戶進(jìn)行洽談而從事的一切活動(dòng)。這包括從名 錄上、網(wǎng)站訪客中、各種活動(dòng)中、會(huì)議中及廣告中收集銷售線索。
好的銷售線索會(huì)迅速傳遞給合適的銷售人員。銷售和市場(chǎng)人員會(huì)根據(jù)他們一致認(rèn)可的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)為銷售線索做評(píng)估或打分。對(duì)于那些雖然當(dāng)前沒(méi)有購(gòu)買意向，但有長(zhǎng)期潛力的銷售線索，企業(yè)會(huì)將其保留，并由市場(chǎng)人員進(jìn)行維護(hù)，而不是任由沮喪的銷售人員把它搞丟。格羅斯曼說(shuō)市場(chǎng)人員應(yīng)該成為銷售線索收集軟件的負(fù)責(zé)人，而銷售人員應(yīng)該成為銷售管道軟件的負(fù)責(zé)人。
最重要的是，市場(chǎng)人員一定要建立一個(gè)客戶細(xì)分模型。格羅斯曼說(shuō)，“這就給銷售代表指明一個(gè)合適的細(xì)分區(qū)域去奮戰(zhàn)，并且努力將公司定位為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)最好的供應(yīng)商?！?
銷售代表在銷售過(guò)程中會(huì)用到的價(jià)值訴求、數(shù)據(jù)、驗(yàn)證點(diǎn)以及案例都是基于這一細(xì)分模型。所有這些資料都根據(jù)市場(chǎng)的細(xì)分及客戶的不同而度身定制。銷售與市場(chǎng)人員運(yùn)用公司的銷售模式，在客戶層面合作制定取勝的戰(zhàn)略。
初始的細(xì)分離不開有關(guān)客戶和潛在客戶的數(shù)據(jù)。但是，能給企業(yè)帶來(lái)高價(jià)值的合作需要很多人的投入。銷售人員與市場(chǎng)人員必須擁有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)才能讓這種合作實(shí)現(xiàn)。
搞清楚何為地盤之爭(zhēng)
但是，誤解和部門地盤保護(hù)主義的傾向是雙方合作路上的巨大絆腳石。格羅斯曼總結(jié)說(shuō)，“銷售人員不理解市場(chǎng)人員，市場(chǎng)人員不理解銷售人員，雙方總是互相指責(zé)。銷售副總裁與市場(chǎng)副總裁必須合作無(wú)間，給其他人做榜樣。他們必須相互理解?！?
在協(xié)調(diào)兩個(gè)部門方面做得好的企業(yè)會(huì)定期讓銷售和市場(chǎng)人員到彼此的部門輪崗。輪崗對(duì)于他們之間的協(xié)同運(yùn)作非常重要。格羅斯曼反對(duì)重組。“組織變革幫不上什么忙，這是一種逃避的做法。有的公司會(huì)試圖通過(guò)組織重組來(lái)讓銷售與市場(chǎng)兩個(gè)部門團(tuán)結(jié)起來(lái)，但這起不到什么作用。這是一個(gè)涉及企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題?！?
適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)能幫上忙。培訓(xùn)市場(chǎng)人員了解銷售流程是怎么一回事，讓他們明白市場(chǎng)部可以在流程中的哪一環(huán)節(jié)發(fā)揮最大作用，這是關(guān)鍵。讓市場(chǎng)人員與銷售人員一起出去拜訪客戶，“讓他們（指市場(chǎng)人員）試著站在他們（指銷售人員）的立場(chǎng)（去看問(wèn)題），”格羅斯曼說(shuō)。
還有一些比較不錯(cuò)的軟件也能幫上忙。格羅斯曼說(shuō)SAVO 能幫助銷售代表拿到最好的營(yíng)銷資料，使他們能對(duì)之進(jìn)行定制化改動(dòng)，它還能提供反饋評(píng)估。
公司規(guī)?？赡芤彩且粋€(gè)問(wèn)題?！案?0 人團(tuán)隊(duì)想比，你想把100 人團(tuán)隊(duì)里的銷售和市場(chǎng)人員協(xié)調(diào)在一起可能就要更困難一些。”
Acumen Management Group 的執(zhí)行合伙人索森(Ken Thoreson) 指出他的客戶們面臨的三大難題之一，就是銷售與市場(chǎng)之間缺乏通力合作。他用一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試就能看出一個(gè)公司是否存在這個(gè)問(wèn)題。“我們逐個(gè)地問(wèn)銷售人員，‘你的價(jià)值訴求是什么？’然后記下他們的答案，如果答案各異或模糊不清，就說(shuō)明營(yíng)銷和銷售之間沒(méi)有很好的協(xié)調(diào)。如果答案都是一樣的，就說(shuō)明他們協(xié)調(diào)得很好?！?
索森同樣認(rèn)為部門之間各自為營(yíng)的做法是罪魁禍?zhǔn)住！笆袌?chǎng)部門負(fù)責(zé)擴(kuò)大品牌知名度并創(chuàng)造銷售線索。銷售與市場(chǎng)需要攜手合作，尤其在社會(huì)化媒體方面。價(jià)值訴求和市場(chǎng)營(yíng)銷信息必須統(tǒng)一，并在銷售過(guò)程中得到檢驗(yàn)。”
但是索森指出，實(shí)際情況卻是這樣的：市場(chǎng)人員說(shuō)公司的優(yōu)勢(shì)是這樣那樣，但是銷售人員在對(duì)外推銷產(chǎn)品時(shí)說(shuō)的又是另一番截然不同的說(shuō)辭?！八麄冃枰暾恢碌男畔?。”
索森認(rèn)為市場(chǎng)人員應(yīng)定期參加銷售拜訪、推介，并參觀各交易展?！叭绻袌?chǎng)部請(qǐng)顧客來(lái)做焦點(diǎn)小組座談，銷售人員也應(yīng)到場(chǎng)。”聰明的市場(chǎng)部會(huì)專門請(qǐng)銷售人員來(lái)做焦點(diǎn)小組座談，因?yàn)殇N售人員能詳細(xì)告訴他們哪些做法真正有效。定期舉行這類活動(dòng)比專門的培訓(xùn)還要重要。
采用精心制訂的解決方案
和格羅斯曼一樣，索森也說(shuō)市場(chǎng)與銷售兩個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)并不因企業(yè)所處行業(yè)的不同而不同。如果公司面對(duì)的市場(chǎng)很小或只是一個(gè)垂直的特殊市場(chǎng)，讓這兩個(gè)部門團(tuán)結(jié)起來(lái)是最容易的。規(guī)模較小的公司有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊牧鞒虥](méi)那么復(fù)雜。格羅斯曼說(shuō)，“這個(gè)問(wèn)題對(duì)較小的公司來(lái)說(shuō)也更重要，因?yàn)樗麄兊臓I(yíng)銷預(yù)算更少。如果兩個(gè)部門不能保持步調(diào)一致，生意就會(huì)跑掉。”
不過(guò)，可以非常清楚地看到這樣一個(gè)規(guī)律：成功的企業(yè)在促使市場(chǎng)和銷售兩個(gè)部門保持協(xié)作方面表現(xiàn)不錯(cuò)，而落后及居中的企業(yè)在這方面做得不行。索森列舉了卡特彼勒(Caterpillar) 和強(qiáng)生兩家公司為這方面的榜樣。他和格羅期曼不一樣，他認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是有幫助的?！拔医ㄗh企業(yè)只設(shè)一個(gè)高級(jí)副總裁同時(shí)管理銷售與市場(chǎng)兩個(gè)部門，而不是分設(shè)兩個(gè)，這位副總裁直接向CEO 匯報(bào)就行了。”
索森認(rèn)為在薪酬或預(yù)算上做文章，能加強(qiáng)兩個(gè)部門之間的合作?！澳憧梢愿鶕?jù)銷售的成功率來(lái)確定給市場(chǎng)部的預(yù)算。你也可以給市場(chǎng)人員分紅，但是市場(chǎng)部的預(yù)算應(yīng)該根據(jù)最后成功實(shí)現(xiàn)的銷售額來(lái)定。而企業(yè)的老做法是，如果銷售額下滑了，市場(chǎng)部再制訂出一套方案就可以了。”預(yù)算可以按部門來(lái)分配，也可以由公司統(tǒng)一制訂，這主要看各公司的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的。
管理顧問(wèn)們會(huì)建議市場(chǎng)與銷售兩個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，大公司在這件事情上會(huì)舉步維艱，而一些較小的企業(yè)之所以這么做，是出于迫不得已。
網(wǎng)上數(shù)據(jù)監(jiān)控公司可視技術(shù)（Visible Technologies ）為企業(yè)提供用以監(jiān)控和分析社會(huì)媒體的軟件及服務(wù)，它能幫助企業(yè)了解市場(chǎng)對(duì)他們及他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法。
可視技術(shù)負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總裁德加布里埃爾（Debbie DeGabrielle ）說(shuō)，“2005 年，我們公司在風(fēng)險(xiǎn)資本的支持下得以成立，現(xiàn)在我們所處的市場(chǎng)正高速發(fā)展。業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。有197 家公司的業(yè)務(wù)和我們的業(yè)務(wù)有重合，所以我們不能失誤或是步人后塵?！?
德加布里埃爾領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)八人市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。而可視技術(shù)主管銷售團(tuán)隊(duì)的副總裁法瑞斯(Geoff Farris) 管理著15 名銷售人員：四個(gè)客戶經(jīng)理分布在美國(guó)，三個(gè)在英國(guó)（負(fù)責(zé)向全球講英語(yǔ)國(guó)家的銷售），四個(gè)負(fù)責(zé)向諸如揚(yáng)·羅比凱廣告公司(Young & Rubicam) 這樣的代理商銷售，三個(gè)坐陣于公司，負(fù)責(zé)評(píng)估銷售線索的有效性，展示產(chǎn)品，幫助一線銷售人員收集信息。
德加布里埃爾說(shuō)，“法瑞斯和我每天要溝通好多次，我們非常清楚大家要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我知道他要達(dá)到的指標(biāo)是多少，我也知道他需要什么才能完成這個(gè)指標(biāo)。我們建立了一個(gè)‘通道’，幫助他順利達(dá)到目標(biāo)?！狈ㄈ鹚雇瑫r(shí)說(shuō)，“我們常常溝通。我們相信德加布里埃爾會(huì)給我們提供我們所需要的銷售線索?！?
在可視技術(shù)，銷售與市場(chǎng)兩個(gè)部門在多個(gè)層面進(jìn)行互動(dòng)。市場(chǎng)人員會(huì)去參加交易展，布置展臺(tái)，和銷售代表一起與來(lái)往的人群 交流。他們還會(huì)參加每周一次的銷售會(huì)議?！艾F(xiàn)場(chǎng)銷售代表可以向德加布里埃爾或任一市場(chǎng)人員尋求幫助，” 法瑞斯說(shuō)，“他們可以說(shuō)，‘這里有個(gè)營(yíng)銷機(jī)會(huì)’或‘我需要幫助建立行業(yè)資源?！?
市場(chǎng)人員直接與銷售代表合作打造專門針對(duì)各行業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃。“這是一種合作性的、公開的對(duì)話，”德加布里埃爾說(shuō)，“大家要么是在做售前支持，要么就是在做銷售。我們市場(chǎng)部的人做的就是售前支持，我們所做的一切都必須能帶動(dòng)銷售?！?
德加布里埃爾和法瑞斯的職業(yè)經(jīng)歷都很豐富。德加布里埃曾做過(guò)銷售，他常在客戶活動(dòng)上做演講，并登門拜訪客戶?！拔覍?duì)法瑞斯說(shuō)，‘給我?guī)讉€(gè)客戶，我可能做出讓你大吃一驚的業(yè)績(jī)’，”她開玩笑說(shuō)。法瑞斯曾在公司成立之初擔(dān)任同時(shí)負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)的副總裁，所以他對(duì)市場(chǎng)方面的事務(wù)也很熟悉。
德加布里埃爾說(shuō)因?yàn)楣静](méi)有堆積如山的資料，所以要使市場(chǎng)營(yíng)銷資料滿足銷售代表的需要就比較簡(jiǎn)單。她接著指出，“這個(gè)市場(chǎng)變化得很快，所以我們也得跟著快速變化。我們非常敏捷。如果營(yíng)銷資料已經(jīng)使用過(guò)一年以上，我們就會(huì)扔掉它?！狈ㄈ鹚箤?duì)此表示認(rèn)同，“資料很容易找到。”
當(dāng)公司用新資料對(duì)銷售代表進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)后，他們的工作表現(xiàn)更會(huì)更加出色。要培訓(xùn)他們有時(shí)并不容易，因?yàn)樗麄兛傇诿τ诖┧笤诓煌目蛻糁虚g。法瑞斯承認(rèn)，“有時(shí)候他們不能來(lái)參加培訓(xùn)，但是也會(huì)共享最佳實(shí)踐以及成功的經(jīng)驗(yàn)。”
把合作作為制度定下來(lái)
培訓(xùn)和合作都是借助智能手機(jī)來(lái)完成。法瑞斯說(shuō)，“五年前我們根本不可能做到這些。銷售代表們只會(huì)花10% 的時(shí)間在辦公室，所以他們需要移動(dòng)技術(shù)的支持。他們善于利用技術(shù)，他們?cè)谝惶?4 小時(shí)內(nèi)幾乎隨時(shí)都能與人保持聯(lián)系?！?
當(dāng)公司開始增長(zhǎng)，這種做法還行得通嗎？“在某個(gè)時(shí)候，我們可能不得不使合作機(jī)制制度化?！钡录硬祭锇栒f(shuō)。
Affiliated 公司專門向中等規(guī)模的企業(yè)銷售CRM 軟件、IT 基礎(chǔ)架構(gòu)、托管服務(wù)、應(yīng)用開發(fā)及咨詢服務(wù)，這些企業(yè)大部分都位于俄亥俄州。公司總裁莫蘭(Mike Moran) 領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)四人市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，他還同時(shí)參與銷售工作。銷售團(tuán)隊(duì)則由一個(gè)銷售經(jīng)理和四個(gè)銷售代表組成。
2011 年第一季度，公司失去了兩個(gè)大客戶。莫蘭立刻與銷售和市場(chǎng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)一起商議，希望能借助頭腦風(fēng)暴想出辦法彌補(bǔ)失去的生意。 Affiliated 打造了一系列針對(duì)CRM 最佳實(shí)踐的在線研討會(huì)?，F(xiàn)有客戶都被邀請(qǐng)來(lái)參加，而銷售和市場(chǎng)人員則被要求去邀請(qǐng)潛在客戶。
市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)擬定信息，銷售人員負(fù)責(zé)事先打電話去提醒受邀企業(yè)來(lái)參加活動(dòng)，并確定他們各自的興趣，以便對(duì)研討會(huì)推介內(nèi)容做出調(diào)整。會(huì)后，銷售代表還要繼續(xù)跟進(jìn)拜訪。Affiliated 的咨詢師指導(dǎo)了在線研討會(huì)的完成。最后，團(tuán)隊(duì)的努力有了回報(bào)：在600 家受邀企業(yè)中，有100 家報(bào)名參加，有60 家出席了會(huì)議。公司成功“抓”到了兩個(gè)新的大客戶，取代了之前丟掉的客戶。
莫蘭說(shuō)，在Affiliated，這種形式的緊密合作是公司的一貫做法。銷售代表可能提出與新營(yíng)銷資料有關(guān)的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兘?jīng)常接觸到新的資源。另外，銷售代表會(huì)在營(yíng)銷活動(dòng)開始之前先行拜訪客戶，以激起對(duì)方的興趣并對(duì)活動(dòng)內(nèi)容做出相應(yīng)調(diào)整。
銷售代表還會(huì)做跟進(jìn)拜訪。有些企業(yè)在受邀參加活動(dòng)后雖未能出席，但對(duì)活動(dòng)有興趣，所以Affiliated 還是能經(jīng)常從他們那里得到生意。對(duì)最后這一個(gè)環(huán)節(jié)，Affiliated 正在向自動(dòng)化方向靠攏。但是迄今為止，兩部門之間進(jìn)行緊密合作與獲得最新軟件相比更為優(yōu)先，而這樣的優(yōu)先順序已使這家小企業(yè)受益匪淺。
原文經(jīng)Personal Selling Power Inc.許可刊登。劉艷群譯。
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