【譯者按】本書書名值得作一番解釋。
本書的英文名為：First Among Equals: How to manage a group of professionals。
其中，大標題First Among Equals一詞來源于拉丁語：Primus inter pares，該詞意思是在一群同等級別或身份的人中最資深或最有權威之人。
對這個詞的使用可以上述到羅馬帝國，由于在帝國成立早期，還是有不少人希望回到共和國時代，因此為了安撫那些人，帝國第一任皇帝奧古斯都就自稱為Primus inter pares，以降低帝國獨裁者的意味。另外有史學家稱，在古愛琴文明時期，希臘各個城邦國家實際上由各國國王中的一位Primus inter pares來統(tǒng)一領導各個城邦，但并沒有確切的史實予以證實。
在現(xiàn)今政治體制中，也有不少類似的角色，比如德國的市長，英國首相，英聯(lián)邦國家由女皇派出代表女皇行使權力的總督、日本首相等等通常都被認為是Primus inter pares。還比如美國的首席大法官（Chief Justice），雖然首席大法官有相當?shù)男姓嗔?，并且可以在他所負責的案件中簽發(fā)最終判決，但他對美國最高法院的其它法官的判決并沒有直接控制權。
在宗教中也有類似的角色，比如東正教中的君士坦丁堡牧首Patriarch of Constantinople（普世牧首Ecumenical Patriarch），他對東正教下的所有教會和教堂并沒有直接的行政管轄權，也不能干涉各地教會選舉各自的主教，他獲得此稱號只是因為他在歷史上為教會做出的杰出貢獻，并擔任東正教對外的主要發(fā)言人，但是他在精神上的權威則受到高度尊重。
與此相比，天主教把教皇看作是羅馬教宗（Vicar of Christ），他是圣彼得的繼承人，也是各大主教的領導人，而后者是基督使徒（the Apostles）的繼承人，因此教會認為教皇實際上擁有比其它主教更高一階的職位，而不是在同階上資歷最深者，因此教皇并不是Primus inter pares。羅馬天主教中被認為是Primus inter pares的人是樞機團主教（the Dean of the College of Cardinals），這個機構的重要責任是舉行教宗選舉秘密會議（Papal conclave）。
翻譯這個詞費了不少精力，最后找到“同儕之首”這個詞，“儕”，音同“柴”，意為同類、等輩之人。黃宗羲《柳敬亭傳》：“此故吾儕同說書者也，今富貴若此！”
陳壽《三國志·魏書·武帝紀》：“韓遂請與公相見，公與遂父同歲孝廉，又與遂同時儕輩，于是交與語移時，不及軍事?！表n愈《唐故江南西道觀察使王公神道碑銘》：“復拜中書舍人。既至京師，儕流無在者?！闭f得都是這個意思。
翻了一堆故紙，實際上是要為閱讀本書做一個鋪墊：作者認為管理專業(yè)人士的管理者、領導、或經(jīng)理，不管怎么說，他們首先是“primus inter pares”，即他們并非天生高人一等，雖然他們由于職位，可能擁有更多的行政權力，但他們不是獨裁者，不是貴族。這是管理者首先應該覺悟的地方。其次，管理者也應該意識到，他的同事們也會如此看待自己。
這是最基本的態(tài)度，也是最重要的。
序言
如果你領導的是一個由專業(yè)人士組成的集體，這本書就是為你準備的。我們所說的“集體”是通常意義上的集合，非指任何特殊類型的組織或結構。你的集體可能是一個在某地的部門，抑或是基于某個特定的項目、客戶、行業(yè)或學科而在一起的一群人。你并不管理整個公司，但是需要負責、協(xié)調、管理、領導或推動公司中的一個局部。你并不是大家的老板，而且就算你是，你也不會那樣做。你發(fā)布指示、指令或命令的權力（如果有的話）有限，而且就算你有這樣的權威，你也很少用。實際上，你扮演的角色應該是“同儕之首”（primus inter pares，拉丁文）。
因為你管理的是一個集體，而不是整個公司，所以你可能依然要做客戶工作。你必須（同時）是運動員和教練。這可能是你在管理（你也可以叫別的詞）中最初的感受。在成為一名集體領導之前，你還需要專注于你自身的業(yè)績。現(xiàn)在你還得考慮到（或影響）他人的業(yè)績表現(xiàn)，而在不久前，他們還是你的同僚（他們仍然會這么看待和你的關系）。你必須把一群相當自主的個體打造成一支團結的隊伍。
集體的類型很寬泛，可以是一支完全以任務為導向的緊密團隊，這樣的團隊會高度認同集體的同一個目的并為了這個目的而共同承擔責任；它也可以是一群承擔不同工作的人，他們基本上不用對其他人負責，僅僅是出于行政或組織的便利而放在一起。
我們不希望辯論一個集體什么時候會變成一支團隊，因為很多類型介于兩者之間。重要的是你們能否在對自己這個集體的定義上達成完全一致。我們認為對一個集體（或團隊）的定義就是一系列的規(guī)則，而這個集體要依照這套規(guī)則去運行。在緊密整合的團隊中，每個人都知道規(guī)則并嚴格遵守。在松散的集體中，基本上沒有規(guī)則，而且就算有也可以討價還價。在本書中，我們的原則是“對集體如何運作達成一致”。世界級的團隊建設專家Jon Katzenbach說：“團隊表現(xiàn)更多的與行為準則相關，而非親密無間。”
這一觀點進一步強化了David（譯注：David是本書的兩位作者之一）在《以身作則》（Practice What You Preach）一書中的結論，即在專業(yè)性很強的業(yè)務中，同樣一套標準，越是嚴格堅持（紀律）的集體越有機會（統(tǒng)計上的）取得成功，有的集體雖然也提倡這樣的標準，但未必真正實行。這本書還發(fā)現(xiàn)，落實的關鍵其實就是熟練的經(jīng)理、教練、或團隊領導。在你閱讀本書的過程中，你可能會問，“這玩意兒”能有用么？我們建議你讀一下David的那本書。本書關注的是“如何做到”。
簡單的把一群人標上集體的標簽并不會讓他們成為真正的集體。作為顧問，我們花了很多年來說服人們，除非每個集體有一位領導、一把手、牽頭人或教練——他的工作就是管理團隊并教導每個成員，商業(yè)的進取心是很難在組織中實現(xiàn)的。
這一點看上去無足輕重，實則不然。專業(yè)機構或一般企業(yè)中的專業(yè)人士是出了名的抗拒被管理。他們憤世嫉俗，機智敏捷，苛刻挑剔。按照麻省理工學院教授、ArsDigita公司創(chuàng)始人Philip Greenspun的說法，程序員自視最高而又相當脆弱。他寫道：
“軟件工程與眾不同，因為組織各個層面的人都認為誰也不比誰笨……這其中的一個悖論是那些沒想法、沒效率的人通常認為自己超級能干。誰也別指望這撥人能夠認同別人制定出來的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略。而那些實際上能力超強的好程序員，你也別指望他們中間能達成共識。每個程序員都認為自己對做什么和怎么做的想法是最棒的。
一個真正偉大的程序員能創(chuàng)造的商業(yè)價值十倍于那些僅僅是好的程序員。但是，一個組織能付得起這個代價，把那個產(chǎn)出率十倍于其他程序員的人才推到一個純管理的崗位上去么？……一個組織能付得起這個代價，把那些技術水平低下的人推到管理崗位上去么？……由于他們同時還得去做設計、編軟件、發(fā)文章，新的經(jīng)理很有可能只是盯著自己的屏幕，而從來不抬頭看看項目團隊在做什么?！?div style="height:15px;">
我們認為Greenspun可能也在說任何其他由大量專業(yè)人士構成的集體?！秾I(yè)服務評論》（Professional Services
Reviews）的著名出版人James Emerson提到：
“我和專業(yè)服務行業(yè)打了30年的交道，我相信有效領導一個專業(yè)人士組成的集體比大部分人意識的要難。專業(yè)人士具備的某些稟賦使得他們能夠很好地完成自己的工作，但同時也為實現(xiàn)集體成功設置了障礙。
大部分專業(yè)人士所受的訓練讓他們具有懷疑精神，基本上任何新的想法都會受到他們挑剔的挑戰(zhàn)，經(jīng)受這幫人天生的分析能力的考驗。哪怕在最小的問題上要達成一致都是件難事。
正因為如此，很難讓技術導向的專業(yè)人士從自己的核心能力這個小畫面跳出來看更大的畫。專業(yè)人士經(jīng)常會對一些具體問題過度研究——首先，這滿足了他們在做決策之前對每一個細小風險都不放過的需求；其次，這也給專家們一個借口，可以進行無休止的討論從而永遠不需要采取行動。
專業(yè)人士通常拒絕承擔責任，他們擔心這會限制自己發(fā)現(xiàn)最佳解決方案的創(chuàng)造力和能力。
大多數(shù)專業(yè)人士喜歡獨自工作。讓一群專家在一個屋子里工作是非常困難的。他們經(jīng)常會說約了客戶而離開，而實際上他們是不習慣待在一個集體中。
在集體中工作是一個挺好的理念，但是我會懷疑這種做法如何能管理個人貢獻的不安全感。每個個體為團隊做出貢獻，但也可能失去他們自己的個性，以及自身和家庭的經(jīng)濟價值的最大化。我自己從事于金融服務行業(yè)，這個行業(yè)的管理從來不是自上而下的。這個行業(yè)敢于冒險，充滿競爭，以交易為導向。當它從交易導向轉變?yōu)榉召M模式時，它依然充滿競爭，但合作性會凸顯出來。人們愿意培育一個團隊及其成員，但依然會有擔心自己的努力得不到回報。
不幸的是，管理專業(yè)人士帶來的挑戰(zhàn)使得很多公司或企業(yè)認為專業(yè)人士是無法管理的，因此，他們通常就放棄了。集體領導力在很多情況下不存在，集體中的領導者（如果有的話）幾乎無一例外的專注于行政性的事物，而從來不管理。
我們的建議則恰恰相反。正是因為一個協(xié)調一致的集體的潛在威力太大了，所以這才是一項不能放棄的任務。正是因為管理專業(yè)人士非常復雜，所以才需要對管理投入更多的注意，而不是相反。基于專業(yè)人士的怪癖，我們需要更多比其他場景下更多的管理技巧，而不是更少。經(jīng)理們必須做什么可能和其他情況下差不多（主持會議，激勵大家，有效傾聽，提供咨詢）。而如何做卻頗為不同，這需要不同的方法，或者多那么一招、兩招手段和方式。還有，正確的態(tài)度！
我們會告訴你，如果你想做好自己的角色，你需要愿意把你自己的成功建立在其他人成功的基礎上。你還需要一套特殊技能：能夠影響別人的情感，感受，態(tài)度，以及他們的信念。不幸的是，在很多公司，這通常并不是選拔團隊領導的標準。太多情況下，通常是最資深的、最能招來客戶的、杰出名人、抑或是對財務很精通的人被選中了。這種情況有其歷史原因（有時也有政治的），因此有些公司不得不指派兩個人來共同領導。其中一個（被稱為執(zhí)行主席什么的）是“名義上的頭”，名人，通常在市場上很有名，他主要是在行業(yè)中代表這個集體。這個人不承擔任何教練的責任，而支撐他的是那個真正的團隊領導，后者做協(xié)調、顧問的工作，并有效的推動執(zhí)行。這種做法完全可以。在這本書中，我們假定你就是那位真正負責每天的管理和教練的那個人。
如果你認識到到本書邊欄中重點標出的那些問題，而且愿意去解決它們，這本書是為你準備的。我們會努力幫助你消除障礙，并幫助你了解那些必要的知識，以便你有效地完成你的領導職責。
前文所述，我們希望我們所講的即適用于管理層，也適用于團隊領導者。除了第一、二章中的部分內容，本書不會再重復那些爭議。取而代之的是，我們希望它能回答一個問題：“好！我們已經(jīng)同意要通過讓領導者更專注于教練來管理團隊。那么我們如何才能幫助他們學會如何做呢？”這是當管理層在接受我們的觀點后經(jīng)常會問的一個問題。
我們會在本書中解釋一個集體的領導必須做什么，同時我們會盡可能詳細的解釋如何做。
雖然有很多非常好的書寫到了如何做一名經(jīng)理或教練，但它們中的絕大部分都是從一個企業(yè)的角度來講的，在那種情況下，一個集體的領導有著巨大的“職務權利”，或公認的權威。很很多公司不是這樣，尤其是在那些專業(yè)公司里，管理（和行政相反）相對來說是個新概念。這些領導者通常沒有下屬或員工，或者他們自己也不這么想。他們有同伴、合作者、同事、同僚，或者，還有合伙人。
而且，很多企業(yè)內的管理者，比如說工程師，人力資源顧問，市場部門，財務專家，IT技術專家等等，也面臨類似的挑戰(zhàn)。他們需要領導一群受過良好教育的、自主意識強的、精力旺盛的人，這些人可能會被影響或指導，但拒絕被“管理”。
這本書的目的是希望為領導專業(yè)人士情景（而不僅僅是在專業(yè)公司中）提供一些基本知識。本書講的是“行動”。我們基本上不涉及理論、概念或見解。我們甚至希望自己也能早些讀過這本書——那時候我們正第一次面臨領導一個集體的挑戰(zhàn)！
小測驗：檢驗你的集體的有效性
1、
集體成員是否都了解這個集體存在的理由、要往哪里去、要達成什么目標、最重要的核心是什么？
或：他們是否不愿承擔義務、勉強參與——也許是因為他們認為作為集體一員和他們個人的業(yè)績及回報沒有關系？
2、
人們是否相信他們之間是真正可相互依賴的？他們是否對彼此的能力和努力有信心？
或：他們是否覺得依賴于彼此的良好意愿和專業(yè)能力要么就是太天真，要么就是太危險？
3、
人們是否愿意分享共同的成功和失??？
或：他們是否只宣揚個人的勝利，而把負面結果歸結于各種借口或相互指責？
4、
集體成員是否真心地傾聽彼此的想法和意見？
或：他們只是辯護和宣揚自己的立場？
5、
人們是否會公開表揚并認可彼此的努力和貢獻？
或：他們是否認為成功理所當然？
6、
集體成員是否珍惜彼此的時間？
或：他們的舉止是否顯得對別人的時間較不重視？
7、
集體成員是否把達成的協(xié)議和承諾看得很神圣？
或：人們作出答應或承諾是否總是要看情況，比如“也許，等我有空的話”？
8、
人們是否幫助彼此獲得成功和成長，并為彼此的成就而興奮？
或：這樣的關心是否被認為是無關緊要的？
9、
人們是否以很高的行為標準來要求彼此，并相互給予直接的反饋、指導和關愛？
或：人們是否不堅持高標準，也不指導不佳的表現(xiàn)，還把關心他人和遷就他人混為一談？
10、集體成員是否相信他們自己的成功會因集體的成功而得到提高？
或：這些人是否認為他們自身的需求和團隊的需求是相互沖突的概念？
11、集體中的成員們是否會彼此分享客戶聯(lián)系方法、信息、工具和其他資源？
或：他們是否掩藏并嚴守自己的地盤？
12、集體成員是否會因為為團隊目標作出貢獻而受到表揚？
或：集體成員是否更愿意只追求自己的個人目標——雖然表面上參與集體的工作？
13、這個集體是否得到了相應的授權、資源和支持，來實現(xiàn)其被組織起來的目的？
或：集體是否浪費了大量的時間來玩政治游戲，克服內部官僚體系？
14、成員們是否把自己看作是團隊中的一員？
或：他們是否認為自己只和公司或其職位相關？
我們不涉及的內容
有關集體在公司的范疇中如何作為一個整體而發(fā)揮作用，這方面有很多有趣而又復雜的問題。我們遇到過的問題比如有以下幾個：
1． 是應該按照學科、行業(yè)還是地域來組織不同的集體？
2． 跨地、跨國乃至全球的集體是否會面臨特殊挑戰(zhàn)？
3． 在矩陣式管理中，不同的集體會相互交叉或重疊，面對這種復雜性該如何處理？
4． 集體是否應該被當作利潤中心看待？
5． 如果各個集體過于強大，應該如何避免出現(xiàn)“小山頭”？
6． 集體的領導人在公司的執(zhí)行委員會中應該扮演什么樣的角色？
這些問題都非常重要，但并不在本書所討論的范圍之內。我們是要幫助集體的領導人個體如何行使他們的職責，而不是幫助公司領導人，后者需要考慮公司層面的組織結構和流程問題。那是另一本書！
關于用詞
為了能夠讓本書廣泛適用于各種不同專業(yè)群體的領導人，我們在用詞上一直很糾結——不僅因為有一些概念不盡相同，還因為不同的專業(yè)群體在描述同一件事時會使用不同的叫法。
比如說，律師、咨詢顧問和會計師會說“計費時間”（billable hours），而市場公關公司則會說“使用率”（utilization rate）或“應付率”（chargeability）。有些企業(yè)內部專業(yè)人士這些詞都不用，但是直接服務（內部）客戶的時間這個概念一樣容易理解，便于接受。
另外一個問題有關“非計費時間”（non-billable
time）這個概念——這里指的是那些工作時發(fā)生但并未直接與某個客戶項目相關的時間。我們有時會用“非生產(chǎn)時間”（non-production time）或“無報酬時間”（non-reimbursed time）這樣的說法。我們無法保證本書中的所有說法都準確，但至少這個概念是清楚的。
此外，我們在使用諸如“經(jīng)理”、“領導人”和“教練”等詞時比較隨意。人們?yōu)榱司_定義這幾個詞，已經(jīng)花了太多的筆墨，我們無意加入。我們關心的是探討合適的行為、態(tài)度、技能和措施，而不是如何命名。
我們還遇到了其它一些詞。有些專業(yè)領域非常需要對“合伙人”（partners）和“同事”（associates）有清晰區(qū)分。律師事務所使用“職員”（staff）來稱呼那些非律師雇員，而會計事務所則用這個詞來稱呼初級專業(yè)人員。我們在本書中努力避免使用這些詞匯，而只講述有關管理人的內容。我們有時會區(qū)分初級和資深人士，僅限于此。
雖然我們的用詞很是模糊（或者和你在業(yè)務中所用的不盡相同），但希望它不至于影響到我們的分析和建議的清晰性。
最后，我們強調這是合作的結果。有時候，為了表明我們兩人各自工作的結果，我們會用Patrick或David來自稱。其它情況下，都是“我們”。
如何使用本書
我們建議通讀本書，因為這是一項完整的工作，而不是由互不關聯(lián)的章節(jié)構成的“手冊”。本書分為四部分，其順序正好是你考慮這個問題時循序漸進的過程。
第一部分都是關于厘清并理解你自己的角色。正如我們所指出的，成功地讓你的團隊獲得成功關鍵在于你，而不是他們。
第二部分是關于你在教練、領導、激勵和指導團隊個體時必須采取的行動。我們也會指出，只有當你和集體里每個成員都建立起非常強的工作關系時，你才能很好的應對你的集體。
第三部分專項團隊管理；把你的同事當作是一個集體來看待。
第四部分解決面向未來的問題：管理初級人員，處理有關規(guī)模的問題，以及監(jiān)控團隊的成功。
此外，還可以用另一種方式來看待本書的內容，即檢查一下你對本書中建議的使用頻度。有一些章節(jié)的內容（尤其是第一部分）你只需要一次性解決即可。它們是你的“初始配置”（獲得授權、建立團隊工作的規(guī)則等）。還有些章節(jié)的內容（布置一項強制性的挑戰(zhàn)、建立對變革的支持、或處理愛出風頭的人）你可能會時不時遇到。最后，剩下的那些章節(jié)內容（如教練、主持會議、給予感謝和認可等）你需要經(jīng)常性的做。希望這些行為的分類能夠很清楚。（我們會在最后一章總結這些類別。）
最后，本書內容涉及了大量的技能和行為，從“技巧上的”（如何主持會議）到深入情感的（關于信任、關系、意味和激勵等）。我們相信，一位團隊領導人必須在所有這些領域中都培養(yǎng)自己的能力。
Smythe Dorward Lambert是一家有關變革管理的國際咨詢公司，該公司Laura Holmes對我們說：
“人們總是在爭吵經(jīng)理的角色和領導的角色之間有什么不同。真正的不同不在于稱謂，而在于你每天如何做你的工作，如何對待你周圍的那些人。一個團隊領導所面臨的事情從基本的要求（建立目標和考核標準，有效組織會議，評價業(yè)績），到必須接受的挑戰(zhàn)性任務（在變革和不確定的時候啟明方向，對人們的職業(yè)生涯予以建議，調停團隊沖突）。這不是二選一。集體領導人需要即掌握基本的管理技能，也需要掌握能夠啟發(fā)、激勵人們的領導力，這樣才能實現(xiàn)業(yè)務上的成功。”
這，也是我們的觀點！
譯者
亂翻書來源：http://article.yeeyan.org/view/freeyiyu/341961
