績效考核設(shè)立KPI指標(biāo)真能評價一個人的客觀貢獻(xiàn)？我舉一個績效高手的經(jīng)典案例給大家欣賞。
話說有這么一個人，典型的欺下媚上之輩，在上級面前像哈巴狗，在下級或平級面前像惡狼。但是就是這樣一個人，績效很好，故而能夠平步青云。
他的KPI為什么這么高？舉一個例子，他是計(jì)劃部老大，他們有個庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。他的庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)很好。怎么實(shí)現(xiàn)的呢？
就拿做采購計(jì)劃來說，公司產(chǎn)品市場訂單有多少，就下多少采購計(jì)劃需求，這樣簡單的采購計(jì)劃隨便找一個初中生也能做到。而他為了使庫存周轉(zhuǎn)率變低，基本上就是這么干的。而且他的計(jì)劃還精確到周。比如說，某個物料，可能要求供應(yīng)商本周交幾百個，下周再交幾百個，如此類推，不允許一次性把本月的物料交期，這樣一來，他的庫存周轉(zhuǎn)率那是相當(dāng)?shù)暮谩?/span>
可是對采購來說，這么簡單粗暴的采購計(jì)劃顯然很難受，但是采購沒他狠，斗不過他，只得屈服。這樣搞得采購不但疲于奔命，而且還帶來了質(zhì)量問題。
我們都知道，大部分電子物料都有最小包裝要求，一般采購也必須按滿足最小包裝數(shù)量來采購。一個公司，總有一些物料用量不是很大，如果再分解到必須按每周交貨，那就有更多的物料用量少于最小包裝。一般正規(guī)供應(yīng)商都是要求按最小包裝來交易的?，F(xiàn)在這么多不滿足最小包裝的物料，采購找正規(guī)供應(yīng)商交貨供應(yīng)商當(dāng)然不答應(yīng)，沒辦法，采購只能找一些小型貿(mào)易商下單，因?yàn)檫@些供應(yīng)商相對靈活，可以不按最小包裝采購。你想一下，這些供應(yīng)商怎么能夠做到不按最小包裝給你交貨的？雖然他們聲稱自己做庫存，事實(shí)上這么多客戶他們都做庫存的話，他們肯定承受不起，所以，他們必然走的是到處調(diào)貨的辦法，到市場上調(diào)貨就容易搞定了，你要什么料我給你什么料，你要多少數(shù)量我給多少數(shù)量。這樣找供應(yīng)商，采購的交期問題是解決了，但是帶來了很嚴(yán)重的質(zhì)量問題。在小供應(yīng)商那里采購回來的物料，出了很多質(zhì)量問題，最后發(fā)現(xiàn)那些小供應(yīng)商供應(yīng)的物料有大把的假貨。
物料出了質(zhì)量問題，生產(chǎn)線只能停產(chǎn)，等供應(yīng)商找可靠的貨源，然后返工。這樣一來，除了生產(chǎn)成本上升，銷售部門更吃虧，只得推遲客戶的交貨期。這還是僅僅在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的問題，使用了假貨的機(jī)器流到客戶產(chǎn)生的質(zhì)量問題還無法統(tǒng)計(jì)。
簡單粗暴的采購需求計(jì)劃，他一個人的績效是高了，但是公司為此蒙受了巨大的損失。但是對他個人來說，損人利己還有好下場。
即使這樣簡單粗暴的計(jì)劃，也無法保證計(jì)劃不出問題。有的物料還是計(jì)劃不合理，搞得庫存過多，怎么辦？他有絕招。在統(tǒng)計(jì)庫存周轉(zhuǎn)率的盤點(diǎn)物料的時候，把大量庫存過多的物料挪到暫收倉，這樣庫存顯示為0，周轉(zhuǎn)率立馬上去了！
搞績效考核的人知不知道績效考核的弊端呢？肯定有很多實(shí)干的人提出過相關(guān)問題，但是績效考核為什么還有搞下去呢？我估計(jì)，有的搞績效考核的人其實(shí)不關(guān)心績效考核是否對公司有利益，甚至也知道KPI基本上都是在玩弄數(shù)據(jù)，他自己的KPI指標(biāo)就在玩弄數(shù)據(jù)，他哪能不知道別的部門也可以用相關(guān)伎倆？但是，估計(jì)他在乎的是別人是否乖乖聽話，我要你玩KPI，你就很配合地陪我玩，這種人就是自己人，而反對自己的人就是異己分子，是打擊對象。于是乎，不管績效考核危害有多大，在很多公司還是僵而不死。
