作者: 王玉榮 / 彭輝
出版社: 北京大學出版社
出版年: 2008-6-1
頁數(shù): 208
定價: 35
裝幀: 平裝
ISBN: 9787301137680
目錄
一、 了解流程
二、 端到端流程
三、 流程績效評價
四、 指導具體流程的業(yè)務原則
五、 流程的細化與優(yōu)化
六、 流程落地工具
流程管理的6層模型
一、了解流程
跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程；
1、大師們的定義
邁克爾·哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。
T．H．達文波特：業(yè)務流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。
A.L．斯切爾：業(yè)務流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商管理關(guān)系。
H．J．約翰遜：業(yè)務流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。
A.W．謝爾：業(yè)務流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務。
IS09000：業(yè)務流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。
2、流程在實際執(zhí)行中存在的問題
在企業(yè)中，流程在跨部門、跨崗位流轉(zhuǎn)的時候，往往會出現(xiàn)停滯、低效、扯皮、推諉等問題。
很多經(jīng)理人抱怨說：“每天要花80%的時間進行部門間協(xié)調(diào)?！?/p>
3、部門和流程的關(guān)系
重部門輕流程
企業(yè)把“部門”作為管理對象，一開會就說“這個部門工作怎么樣、那個部門有什么問題”，就連同事間打招呼也經(jīng)常問：“你是哪個部門的?部門領導是誰?’很少有人間：“你是哪個流程的?這個流程由誰負責?”
重流程輕部門
企業(yè)把流程作為關(guān)注和管理的對象，開會的時候說：”這個流程最終要實現(xiàn)什么目標?要怎么優(yōu)化改進?每個部門在流程上要做到什么程度?’’
4、流程的6要素:
輸入資源,活動,活動的相互作用(即結(jié)構(gòu)),輸出結(jié)果,顧客,價值.
5、流程的6個特點
目標性：有明確的輸出(目標或任務)。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，也可以是一次及時的產(chǎn)品送達，等等。
內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。
整體性：至少由兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。
動態(tài)性：從一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。
層次性：組成流程的活動本身也可以使一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動。
結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。
6、流程梳理前必須的幾項工作
業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分
各部門主要業(yè)務職責及崗位設置
業(yè)務流程所涉及到部門及崗位
完成各項業(yè)務活動的時間順序
表單/文檔的形成及傳遞
7、比流程手冊更重要的是
各部門沒有面向流程最終產(chǎn)出的一致理念
沒有流程上具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一指導思想
流程的指導思想下達考核指標不嚴密。
建立跨部門、跨崗位分工與協(xié)作的理念和共識
建立以流程最終產(chǎn)出為導向的行為方式
建立以客戶為導向的思維方式
二、令”端到端的流程”浮現(xiàn)出現(xiàn)
“端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場、外部政府或機構(gòu)以及企業(yè)的利益相關(guān)者。
“端到端流程”指以客戶、市場、外部政府或機構(gòu)及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點的，一系列連貫、有序的活動的組合。
1、“端到端”
2、IPD—端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程
3、IPD流程的作用
建立市場驅(qū)動開發(fā)流程，及時響應市場/客戶需求，有效傳遞市場壓力；
建立跨部門并行協(xié)同開發(fā)流程，縮短開發(fā)周期；
明確各階段及關(guān)鍵活動的輸入與輸出，合理設置評審點，有助于對開發(fā)過程進行監(jiān)控，以保證產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量；
規(guī)范開發(fā)過程，融入經(jīng)驗教訓、避免犯同樣的錯誤、促進研發(fā)過程能力成熟度提高；
建立研發(fā)經(jīng)驗教訓庫、積累公司“智力資產(chǎn)”。
4、流程分類
5、企業(yè)的價值鏈
6、SIPOC
7、APQC12流程框架
三、流程績效評價
從客戶和外部利益相關(guān)者來衡量，能實現(xiàn)增值的就是好流程。
ASME表格是一個簡便而實用的找出增值和非增值活動的方法
1、什么是一個好的流程
面向最終產(chǎn)出
有明確的評價
簡潔易懂
有明確的起點、終點
培訓到位，流程中每一個人都對流程有一致的理解，消除歧義
記錄以往的經(jīng)驗教訓、傳承以往的管理經(jīng)驗；
通過不斷檢查反饋來持續(xù)優(yōu)化。
四、流程的業(yè)務原則
指導具體流程怎樣流轉(zhuǎn)的寶貴經(jīng)驗，是企業(yè)運作某個流程的歷史寶貴經(jīng)驗的沉淀；
1、寶潔公司新產(chǎn)品上市流程的8大原則
一： 不把新產(chǎn)品作為當年銷售的增長點
二：建立一套以客戶價值為導向的管理流程
三：在開始市場營銷前科學預測銷售額
四：建立一個獨立的新產(chǎn)品上市小組，高層從分授權(quán)
五：導入項目管理制
六：在全國推廣前進行小規(guī)模市場測試
七：使用量化的分析支持工具
八：在上市準備期，發(fā)現(xiàn)不可客服的問題時果斷終止項目
2、流程業(yè)務原則的提煉
第一，各級經(jīng)理人尤其是高職位的領導要學會面向原則的管理，主動提煉業(yè)務原則，并把這些原則明確地告知下屬
第二，業(yè)務原則切忌口號化，空洞無物，而是要和企業(yè)目前轉(zhuǎn)型方向、管理導向結(jié)合起來，把業(yè)務原則變成銜接公司年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁。
第三，把業(yè)務原則的提煉日常化，把提煉出的原則落實到各種管控措施中去，以保障該原則得到執(zhí)行
第四，提煉出的業(yè)務原則，要書面化，寫在具體流程圖的顯要位置，使企業(yè)高層領導有80％以上甚至100％的知曉率
3、研發(fā)流程的業(yè)務原則 （例子）
1．新產(chǎn)品開發(fā)預備階段
1．1 新產(chǎn)品概念設想市場調(diào)研
·確保公司的新產(chǎn)品設想市場調(diào)研活動能夠符合并促進公司整體戰(zhàn)略與新產(chǎn)品戰(zhàn)略的達成和發(fā)展。
·確保公司的新產(chǎn)品概念設想具有技術(shù)和經(jīng)營可行性。
1．2 新產(chǎn)品設想的篩選
·基于公司產(chǎn)品規(guī)劃和資源條件進行新產(chǎn)品開發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開發(fā)能夠增強電子商務企業(yè)的核心競爭力。
·確保公司高層對新產(chǎn)品開發(fā)決策達成一致意見，以實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程的資源保障。
1．3 項目治理小組成立
·根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的性質(zhì)，確保產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調(diào)各方資源，完成新產(chǎn)品開發(fā)任務。
·確保項目治理小組職員的素質(zhì)與技能公道組合。
2．新產(chǎn)品開發(fā)可行性分析與評審階段
·公道計劃新產(chǎn)品開發(fā)資源投進，控制開發(fā)項目風險。
·確保分析過程中提出的技術(shù)可行性方案能夠?qū)崿F(xiàn)。
3．新產(chǎn)品開發(fā)項目行動計劃繪制與評審階段
·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司的新產(chǎn)品開發(fā)要求。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評估公司資源條件的基礎上。
·確保各部分充分理解和支持新產(chǎn)品開發(fā)工作，并認可總體規(guī)劃方案中對本部分的職員調(diào)度和進度安排。
4．新產(chǎn)品開發(fā)與評審階段
·確保新產(chǎn)品設想報告中的功能需求在原型樣機上逐一得到實現(xiàn)和驗證。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)的工作進度和預算符合總體規(guī)劃方案的要求。
5．新產(chǎn)品驗證與評審階段
·確保新產(chǎn)品設計中的題目通過生產(chǎn)和市場的驗證得以發(fā)現(xiàn)和糾正。
·確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場投放活動的正常進行。
·確保不適合進行貿(mào)易化的新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式及時得到價值實現(xiàn)。
6．新產(chǎn)品市場投放階段
7．新產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)階段
·確保新產(chǎn)品開發(fā)的設計文檔齊全。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)過程中積累的經(jīng)驗和知識得到治理和共享。
·確保新產(chǎn)品開發(fā)的賞罰措施和激勵政策得到貫徹。
4、流程管理的思想原則
組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心
讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程
將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去
將各地分散的資源視為一體
將并行工作聯(lián)系起來，而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出
使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序
流程多樣化
單點接觸顧客
從信息來源地一次性地獲取信息
五、流程分級與細化
流程分成三大類：戰(zhàn)略、經(jīng)營和支撐流程（規(guī)劃和開發(fā)流程屬于戰(zhàn)略流程）
流程清單包括：
一級流程：高階流程、端到端流程、主流程、IPD6階段
二級流程：每個階段
三級流程：階段中的某些作業(yè)
四級流程：作用所使用的模板和工具
1、流程清單的主要作用
說明了企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的；
給企業(yè)提供一次重新對自己進行整體觀察的機會，重塑以客戶為導向的業(yè)務鏈，突出客戶的導向
給企業(yè)提供一次發(fā)現(xiàn)業(yè)務盲點、業(yè)務冗余點的機會
同步完成崗位名稱的梳理，得到崗位花名冊、崗位與所在流程的定義，繼而方便對該崗位進行結(jié)合流程的考核
建立一致的工作語言，統(tǒng)一認識問題的思維結(jié)構(gòu)；
提供不同企業(yè)間流程借鑒的可能性；
2、為什么需要梳理流程
很多企事業(yè)單位的制度都是在不斷發(fā)展壯大的過程中不斷補充出來的，如同補丁，少了就加一些，不完善就修改，多從微觀或者局部的角度考慮。所以，時間長了，制度就如同一件百衲衣，許多地方重重疊疊，卻還有疏漏之處。再加上企業(yè)要通過各種認證、各種規(guī)范體系文件，把ISO體系、SOX法案、企業(yè)日常經(jīng)營制度、風險管理體系放在一起，制度簡直就是“交叉、重疊、相互矛盾”的代名詞了。
3、流程梳理的步驟
4、流程梳理原則
1．以客戶為導向
按照客戶的類別、產(chǎn)品晶類來劃分流程。
2．標準化
建立標準化的客戶分群、產(chǎn)品品類和服務標準：
采用標準化的流程描述工具和方法。
3．協(xié)同性
讓不同利益相關(guān)者不同程度地參與流程的梳理。
4．集成化
以客戶的視角，通過統(tǒng)一的平臺來清理，描述各種流程，并且明確各個流程直接的接口關(guān)系。
5、為什么需要簽字？
領導(泛指簽字的人)要有知情權(quán)
領導對下級的業(yè)務能力和經(jīng)驗不放心
簽字是個權(quán)力
不相信基層員工，擔心員工萬一有壞心眼鉆企業(yè)空子
以前的做法就是要簽字，就沿用下來了
6、如何優(yōu)化流程
ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的縮寫，其含意分別是清除、簡化、整合、自動化。
7、ESIA法
1）清除（Eliminate）：指對組織內(nèi)現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如過量產(chǎn)出、活動間的等待、不必要的運輸、反復加工、過量庫存、缺陷與失誤、重復活動、反復檢驗等等；
2）簡化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動仍需進一步簡化，一般可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進行簡化；
3）整合（Integrate）：指對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?？蓮慕M織、流程、外部等三個方面考慮整合；
組織整合是按流程任務進行邏輯上的延伸，即組建跨層級、跨職能部門的流程作業(yè)團隊；這樣使得物料、信息和文件“旅行”距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。
流程整合是對經(jīng)過簡化的作業(yè)進行跨職能部門邊界的一體化改造，使整個流程形成一個協(xié)調(diào)和高效的有機整體；
外部整合，包括與供應商和用戶的整合。如整合顧客組織和自身的關(guān)系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建 立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。
4）自動化（Automate）：指在清除、簡化、整合的基礎上，作業(yè)流程的自動化。重點考慮一下活動：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等。這是企業(yè)信息化后的必然結(jié)果。
8、會議存在以下問題：
有固定的正式會議，但會議效率不高：缺少議程控制，議題本身與會議類型不適合，缺少提案，
參與者自身的問題：“一言堂”，隨意打斷別人發(fā)言，陳述成績多，分析問題少
缺少固定的溝通機制，或者固定周期的溝通經(jīng)常被高層取消
經(jīng)常召開十萬火急的臨時會議
經(jīng)常列席一些跟自己負責的領域沒有關(guān)系亦不需知情的會議，無法做評論
有些議題，參加的人不明了自己的決策角色，無法置評或捉出不適當?shù)囊庖?/p>
有些議題，該參加的人沒有到場，無法做出決策
9、企業(yè)級的會議體系
描述企業(yè)如何開會，但又不僅僅是開會的語言技巧
綜合體現(xiàn)了企業(yè)的運作方式和管理風格
促進了企業(yè)運作的精細化和規(guī)范化
幫助企業(yè)的管理者更好地利用“時間”這一不可再生資源，讓高層的會議更有效
是推動企業(yè)管理模式改變的重要手段。
六、流程與崗位標準化
來自于企業(yè)的這個崗位的最佳業(yè)務實踐 ，把某個在各個流程上的具體節(jié)點上怎么做工作制定為“崗位操作手冊” ，或稱為“崗位標準化操作指南 ”
各級經(jīng)理人的不斷總結(jié)是這些“指南”的主要來源； 經(jīng)理人就是把不確定的事情確定化，“在變中找不變” ；
1、工作逐項檢查表”(Checklist) （例子：動畫）
一定要有好人與壞人，而壞人要帶點幽默感；
好人一定要歷經(jīng)磨難，而且是三四回，才能取得最后成功；
在進行過程中，要有丑角搭配；
愛情故事不可少；
在音樂方面的模式則是男女生獨唱各兩位， 男女主角與男女配角，加上完善的和聲以及管弦樂團的恢弘演奏；
故事的精神一定要強調(diào)人性的光明面與積極面；
在挫折中要奮勇；
在患難中要忍耐；
強調(diào)朋友間的友誼；
最終得到廣大群體的認可。
2、CHECKLIST 特點
·非常具體，不籠統(tǒng)。
凝聚了過往優(yōu)秀人員優(yōu)秀運作的經(jīng)驗教訓吸取這些經(jīng)驗教訓避免重復犯錯
應用時非常簡便，應用的人對自己的工作按照Checklist逐項檢查即可。這也就是Checklist的得名由來。經(jīng)理人在檢查這些工作有沒有做到的時候，也有明確的而非主觀模糊的依據(jù)
哪怕是看似很難標準化的崗位，哪怕天天面對例外情況的經(jīng)理人，也能不斷積累形成這種Checklist。
3、如何獲得CHECKLIST
經(jīng)驗交流會：通過定期或不定期的經(jīng)驗交流、有經(jīng)驗的團隊進行各地巡講，將一些知識在公司或團隊層面上進行交流共享，內(nèi)容可以是經(jīng)驗、技術(shù)、技能、知識
行動后反思(after action review，AAR)：獲取從過去的成功和失敗中得到的經(jīng)驗教訓，以便改進未來的表現(xiàn)
警示報告(attention) ：通過建立快速響應的機制和渠道，將經(jīng)驗教訓、重要問題的解決方法快速在整個組織內(nèi)部進行擴散的知識管理工具
知識快報(knowledge Snapshot) ：一個快速、有效地在整個組織內(nèi)部傳播高價值知識的工具，通常都是以固定的形式發(fā)出簡報(兩周一次)，通過電子郵件的方式向大家介紹某段時間內(nèi)組織收集、創(chuàng)造、整理的值得大家學習的高價值的知識。
4、知識歷程圖
提煉和展示企業(yè)的業(yè)務流程中何處產(chǎn)生或者使用何種信息和知識
直接目的在于找出能為組織創(chuàng)造最大價值的信息和知識，它將描繪出人員、作業(yè)以及知識之間的關(guān)系。
通過對流程上知識和經(jīng)驗的盤點、提煉、存儲、共享，把最有經(jīng)驗的人的做法、最佳實踐沉淀為表單、Knowhow，并進行最大可能的重復使用，從而讓每個部門／崗位的人都像最有經(jīng)驗的人那樣做事，即“正確地做事”，而且這個工作不是做一次
最佳實踐要不斷推陳出新，要持續(xù)開展流程和知識管理的結(jié)合，才能保證與時俱進。
5、面向行動的學習
成立小組:在培訓開始之前就將學員有針對性的分成若干小組，
開宗明義：給全體小組成員一個任務，識別出要他們小組認為一直困擾的問題。給小組一些方法，幫助他們來識別。
匯講問題: 每個小組將問題進行公布分享。PK對比，來看各組找到的流程是否合適。
分析問題:小組分析所面臨的問題，確立流程優(yōu)化的目標，并就此達成共識。運用流程優(yōu)化的各種工具、方法，思考如何STEP BY STEP來優(yōu)化（要運用報事貼）。
問題重組:在對各項難題條分縷析之后，并經(jīng)由顧問講師的指導，學習小組將就亟待解決的關(guān)鍵問題、要改進的重點環(huán)節(jié)達成共識。小組還要找出改進的困難所在，這些發(fā)現(xiàn)很有可能不同于起初的判斷和認定。
采取行動:小組深入這個流程的內(nèi)部，思考解決問題的行動計劃，繪制甘特圖。行動要符合一些關(guān)鍵里程碑。行動計劃的制訂和產(chǎn)生也要通過小組成員的相互交流和深思熟慮，小組成員合作或者獨立工作，收集相關(guān)信息，搜尋支持要素。
工作循環(huán):除了流程內(nèi)部的改進點，從更廣闊的視角還能發(fā)現(xiàn)哪些改進點？這次優(yōu)化以后怎么辦，有沒有一個長效機制來保障這個流程上將來再發(fā)現(xiàn)問題還能得到及時解決？
總結(jié):學員思考是否能夠?qū)€人的學習收獲，進行AAR(行動后反思，AFTER ACTION REVIEW) .
6、如何發(fā)揮流程的效果
當期改進與長期建設相結(jié)合：流程管理不應是“一次性革命”，需要追求長治久安
流程優(yōu)化與E化相結(jié)合：流程管理不應只是在紙上畫流程圖，還需要通過E化來固化
流程與制度、績效相結(jié)合：流程管理不應是孤立開展，需要和制度、績效有效結(jié)合。
7、如何推進流程變革
老板只能被滿足,很難被引導
不能指望通過一次培訓就能讓老板重視流程管理
經(jīng)營是呼吸，管理是吃飯
主動探求老板已經(jīng)覺得有緊迫的事情，多考慮怎么以流程為工具來幫助老板分憂；
如果一直覺得老板重視不夠，要糾正老板的錯，是很危險的做法。
8、變革6步法：
描述企業(yè)現(xiàn)狀
繪制企業(yè)的期望
分析差距
整理例證性故事
列出行動步驟
執(zhí)行變革計劃
摘自：卡梅隆 《組織文化診斷與變革 》
9、變革阻礙的原因
不確定性
丟面子
失去控制
對個人能力的憂慮
威脅到個人的利益
對變革代理人缺乏信任
10、抵制流程變革的幾種形式
對新流程置之不理
不能完全或者正確理解流程
懷疑變革的有效性
批評新流程的工具或軟件應用
推遲新流程的實施時間
11、調(diào)動積極性
溝通交流：
高層領導現(xiàn)場參觀、有問必答、我問你答、合理化建議
工作匯報類
定期書面報告、小組總結(jié)、參觀日記
項目工作類
項目例會
12、PQA—保證流程執(zhí)行
PQA—Process Quality Assurance,流程經(jīng)理，流程的擁有者；屬于QA部門,職責：保證每個研發(fā)項目都是嚴格按照標準的研發(fā)流程體系來運作，同時不斷整理內(nèi)部研發(fā)過程中的問題與最佳實踐優(yōu)化標準流程。
雙重角色：教練和警察
PQA主管為研發(fā)總經(jīng)理的管理代表，對項目與產(chǎn)品的質(zhì)量直接負責；
