中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)：源自原國(guó)家重工業(yè)部1953年成立的重工業(yè)設(shè)計(jì)院和建設(shè)公司，歷經(jīng)燃料化學(xué)工業(yè)部、化學(xué)工業(yè)部的變遷。1978年改革開放后，于1984年以中國(guó)化學(xué)工程總公司的名義在國(guó)家工商行政管理局注冊(cè)，2005年更名為中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司。擁有8家工程公司，13家建設(shè)公司，分布在全國(guó)15個(gè)省、市、自治區(qū)；有員工62800人，其中管理和專業(yè)技術(shù)人員23000人。現(xiàn)由國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接監(jiān)管。
在拜特科技的建筑行業(yè)客戶中，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)有幾個(gè)亮點(diǎn)分外奪目：一、是中國(guó)最大的工業(yè)工程公司；二、承建了國(guó)內(nèi)90％的大型煤化工項(xiàng)目；三、獲國(guó)家及省部級(jí)各類獎(jiǎng)項(xiàng)1500余項(xiàng)，其中魯班獎(jiǎng)18項(xiàng)，國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)14項(xiàng)；四、連續(xù)九年進(jìn)入美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝罚‥NR）全球225家頂級(jí)承包商排行榜。在中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)驕人榮譽(yù)的背后，究竟有著什么不為人知的成功秘笈？作為國(guó)內(nèi)最早致力于資金管理的專業(yè)機(jī)構(gòu)，作為眾多卓越企業(yè)的資金管理服務(wù)提供商，拜特科技帶您一起探討中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)的卓越資金管理之路！
一百多億的貨幣資金，零余額銀行貸款，作為國(guó)資委直管的另類建筑央企，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）正在創(chuàng)造著建筑企業(yè)的資金管理奇跡。而這一輝煌成就的起因，正是源于集團(tuán)公司2004年的一次決策。
2004，結(jié)合集團(tuán)公司履行出資人職責(zé)和總部職能定位的討論，集團(tuán)公司進(jìn)一步理順了母子公司之間的關(guān)系，并在財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)一步加強(qiáng)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，通過梳理、修訂和補(bǔ)充財(cái)務(wù)管理制度，初步形成了當(dāng)前的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的體系框架，為集團(tuán)公司日后的資金管理奇跡奠定了重要基礎(chǔ)。
當(dāng)年集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的資金管理狀況進(jìn)行了摸底調(diào)查。調(diào)查顯示，所屬企業(yè)的資金大多處于高度分散的管理狀態(tài)。集團(tuán)公司屬于建筑業(yè)，經(jīng)營(yíng)地與企業(yè)所在地高度分離、流動(dòng)性強(qiáng)，每年執(zhí)行的近兩千多個(gè)項(xiàng)目，遍布國(guó)內(nèi)外各地，特別是所屬建設(shè)企業(yè)，其下設(shè)分、子公司和項(xiàng)目部眾多，均單獨(dú)開立銀行賬戶，辦理單位的收付款業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)絕大多數(shù)資金分布在這些基層單位，有的企業(yè)總部收取管理費(fèi)用、折舊、社會(huì)保險(xiǎn)、利潤(rùn)都存在一定困難，無法做到對(duì)所屬單位的資金統(tǒng)一調(diào)配、集中使用。以摸底調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，集團(tuán)公司對(duì)資金集中管理工作進(jìn)行了規(guī)劃，并在后續(xù)年度內(nèi)穩(wěn)步推進(jìn)。
2005年，集團(tuán)公司對(duì)所屬二級(jí)企業(yè)資金集中管理做出部署，要求所屬二級(jí)企業(yè)利用兩到三年時(shí)間，上收對(duì)其下屬分、子公司、項(xiàng)目部的資金管理權(quán)限，改變資金大部分沉淀在基層單位、基層單位僅向所屬二級(jí)企業(yè)總部上繳管理費(fèi)的資金管理格局。在集團(tuán)公司的推動(dòng)下，所屬二級(jí)企業(yè)資金集中管理工作取得明顯進(jìn)展。到2007年底，絕大部分所屬二級(jí)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)本企業(yè)全部資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，為在集團(tuán)公司層面進(jìn)行資金集中奠定了基礎(chǔ)，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。
2008年，通過吸取二級(jí)企業(yè)近三年的資金管理經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司經(jīng)周密調(diào)研，采購(gòu)并在全集團(tuán)范圍內(nèi)應(yīng)用了拜特科技資金管理系統(tǒng)。同年，在所屬二級(jí)及主要三級(jí)企業(yè)全部成立資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司與股份公司分別成立了資金結(jié)算中心，建成了由三級(jí)結(jié)算中心組成的資金管理體系。其中，集團(tuán)公司資金結(jié)算中心管理除股份公司及所屬子公司以外的成員單位資金，股份公司結(jié)算中心負(fù)責(zé)管理其下屬子公司的資金。在上述模式下，中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司將集團(tuán)公司結(jié)算中心與股份公司結(jié)算中心一并作為集團(tuán)公司資金管理的平臺(tái)。目前，全集團(tuán)在各級(jí)資金結(jié)算中心專門從事資金管理工作的人員近百人。
在拜特科技資金管理系統(tǒng)上線實(shí)施過程中，集團(tuán)公司確定了七家商業(yè)銀行作為業(yè)務(wù)合作伙伴，建立了銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)查詢、網(wǎng)上收付款、資金實(shí)時(shí)或定時(shí)的上劃下?lián)?、資金預(yù)算管理等系統(tǒng)功能。在資金歸集方面，集團(tuán)公司逐年擴(kuò)大資金集中規(guī)模，提高資金集中度，截至2011年末，集團(tuán)公司歸集資金量達(dá)到全集團(tuán)資金的90%以上。
通過這幾年的努力，集團(tuán)公司在資金管理工作取得了顯著成效，并積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、銀行賬戶管理得到規(guī)范
2008年，集團(tuán)公司開展了銀行賬戶專項(xiàng)清理，除保留七家合作商業(yè)銀行賬戶外，清理關(guān)閉了絕大多數(shù)在七家銀行之外開設(shè)的賬戶，全集團(tuán)銀行賬戶從2008年初的1472個(gè)減少到1033個(gè)，關(guān)閉賬戶439個(gè)，回收分散沉淀資金4.83億元。同時(shí)，規(guī)范了成員企業(yè)銀行賬戶的開設(shè)、關(guān)閉，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理。
2、資金集中程度不斷提高
除集團(tuán)和股份公司結(jié)算中心外，所屬企業(yè)資金結(jié)算中心均通過應(yīng)用拜特科技資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金的實(shí)時(shí)集中管理。其中，工程公司采取“收支兩條線”的資金管理模式，資金集中程度達(dá)到了100%；建設(shè)企業(yè)采取資金“實(shí)時(shí)歸集”、“定時(shí)歸集”方式，資金集中程度均達(dá)到90%以上。
3、促進(jìn)了銀企合作，提高了信用等級(jí)
通過資金集中管理，集團(tuán)公司加強(qiáng)了與多家商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)合作，提高了在商業(yè)銀行的整體資信等級(jí)，并與中國(guó)銀行、建設(shè)銀行開展了集團(tuán)授信合作，被中國(guó)銀行、建設(shè)銀行確定為總行級(jí)重點(diǎn)客戶，公司信用等級(jí)顯著提高。
4、實(shí)施內(nèi)部資金調(diào)配，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用
通過推行資金集中管理，所屬企業(yè)充分利用資金集中管理的成果提前歸還外部銀行借款。對(duì)資金困難的成員單位，集團(tuán)公司提供內(nèi)部貸款，2009-2010年度集團(tuán)公司提前歸還外部銀行貸款約十多億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用約六千多萬元。
5、資金預(yù)算體系建立并穩(wěn)步提升
集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理作為集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的重要組成部分，以現(xiàn)金流量管理為核心，通過對(duì)現(xiàn)金流量的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司資金流量流向的及時(shí)、全面的掌握和控制。其中，集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)審批所屬二級(jí)企業(yè)的年度現(xiàn)金流量預(yù)算，負(fù)責(zé)匯總、分析和監(jiān)督所屬二級(jí)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況和現(xiàn)金流量狀況；所屬二級(jí)企業(yè)根據(jù)規(guī)定權(quán)限制定本企業(yè)的資金運(yùn)作策略，審批本企業(yè)所屬分、子公司及項(xiàng)目部的現(xiàn)金流量預(yù)算，負(fù)責(zé)匯總、分析和監(jiān)督本企業(yè)所屬分、子公司及項(xiàng)目部的現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況及現(xiàn)金流量狀況。
6、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信用體系
集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理后，對(duì)所屬企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款。為嚴(yán)格控制內(nèi)部貸款風(fēng)險(xiǎn)，自2009年起，集團(tuán)公司建立了內(nèi)部信用評(píng)級(jí)體系。該體系參考了商業(yè)銀行信用評(píng)級(jí)指標(biāo)體系，確定了資產(chǎn)負(fù)債率等多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為確定風(fēng)險(xiǎn)上限的定量指標(biāo)，并運(yùn)用層次分析法對(duì)相關(guān)指標(biāo)賦予權(quán)重，確定所屬各企業(yè)評(píng)級(jí)得分，并與企業(yè)凈資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額建立換算關(guān)系，最終確定各企業(yè)信用額度。2009年至今，集團(tuán)公司累計(jì)發(fā)放的內(nèi)部貸款未發(fā)生一筆逾期。
7、分子公司日常資金嚴(yán)格管理
集團(tuán)公司對(duì)貨幣資金的收支進(jìn)行嚴(yán)格管理。其中，建設(shè)企業(yè)所屬分、子公司及項(xiàng)目部的貨幣資金收入由企業(yè)總部上收，自行保留的備用金余額不超過30萬元，大額貨幣資金支出由企業(yè)總部集中支付；工程公司的貨幣資金由企業(yè)總部全額上收，全部貨幣資金支出由企業(yè)總部集中支付。集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的資金集中管理程度的情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。同時(shí)，集團(tuán)公司要求所屬企業(yè)建立健全貨幣資金的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)印鑒管理，建立嚴(yán)格的資金支付分級(jí)審批制度，明確各級(jí)審批人的審批權(quán)限、審批流程、審批責(zé)任和相關(guān)的控制措施。
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