2012年，中興通訊遭遇上市15 年來的首次虧損，虧損額達(dá)28.4億元，營業(yè)收入同比下降2.4％至842.2億元。2013年一季度雖然迅速扭虧，實(shí)現(xiàn)凈利潤2.04億元，但是扣除非經(jīng)常性損益之后，季度虧損6.15億元。
據(jù)中興通訊董事長侯為貴的解釋，海外運(yùn)營商將自己的經(jīng)營困難轉(zhuǎn)嫁給設(shè)備生產(chǎn)商，是造成中興通訊虧損的外因和主因，當(dāng)然他也并不諱言內(nèi)因。多位業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，中興通訊最該做的，是迅速理順公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)清門戶，外轉(zhuǎn)思路。內(nèi)清門戶，高管團(tuán)隊(duì)才能心無旁騖，公司人心才能凝聚。上下一心，中興通訊才能跟上行業(yè)大變局的節(jié)拍。
中興網(wǎng)站上介紹自己為：“國內(nèi)首創(chuàng)‘國有控股、授權(quán)（民營）經(jīng)營’的混合經(jīng)濟(jì)模式?！薄皣忻駹I、授權(quán)經(jīng)營”造就了中興通訊的迅速成長，董事長侯為貴在中興通訊擁有充分話語權(quán)，同時(shí)，為了更靈活快速地占領(lǐng)市場，他也著力向下放權(quán)。
多年來，在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，中興通訊有別于其他國企性質(zhì)的電信設(shè)備商，如收縮的大唐、消失的巨龍等，業(yè)績一路高速增長，并于2011 年達(dá)到頂點(diǎn)，營業(yè)收入為862.54億元人民幣。
然而，中興深深的國企烙印，造成了其企業(yè)文化和管理體制的混亂。許多離職或在職的中興通訊員工都認(rèn)為，國企文化正使這個(gè)昔日高速增長的企業(yè)陷入困局，而高管和創(chuàng)業(yè)元老們對此認(rèn)識不足。
一位在中興通訊工作六年、華為工作四年，目前在愛立信任職的中興通訊前員工認(rèn)為，中興通訊員工考核、升遷體系的不透明，導(dǎo)致了中興通訊員工和競爭企業(yè)同級同崗的能力差距甚遠(yuǎn)。
據(jù)了解，華為的內(nèi)部考核相對嚴(yán)格，升職要有技術(shù)認(rèn)證，不同崗位的競爭也有各種考試。“中興通訊的內(nèi)部培訓(xùn)也有很多，但不太有體系，比較像國企，我們從助理工程師到高級工程師到主任，政策很亂，有時(shí)候考核，有時(shí)候不考核。到了年限，能上去的就會(huì)按部就班升上去。不能上去就待著?！鄙鲜鋈耸勘硎?。
在通信設(shè)備業(yè)一個(gè)較為流行的說法是，華為的薪水較高，但加班多；中興通訊薪水這些年與華為的差距越來越大，不過加班時(shí)間也少。一位中興通訊離職研發(fā)人員在職時(shí)的月薪在7000 元左右，而同樣職級的崗位，在其同城競爭對手華為那里可以超過1 萬元，還不包括虛擬股激勵(lì)。
“就像一個(gè)高速奔跑的人突然摔了一跤，疼，鉆心地疼?！闭劦饺ツ甑奶潛p，中興通訊某高級副總裁痛心疾首。中興面臨的問題并非中興獨(dú)有，中國企業(yè)在走向海外，與國際巨頭正面交鋒時(shí)，拼的是品牌、運(yùn)營、成本控制、公司治理等全方位的競爭，如果內(nèi)部治理出現(xiàn)問題，那無疑于后院失火，釜底抽薪，摔跟頭是遲早的事。
