作者：楊柳君
不論怎樣，當(dāng)企業(yè)從最初的“個人的企業(yè)”成長為一家工商企業(yè)的時候，他的發(fā)展絕不僅是規(guī)模的變化，到了一定的程度，是量變轉(zhuǎn)化成了質(zhì)變。
但對于絕大部分從腥風(fēng)血雨中沖殺出來的民營企業(yè)掌舵人來說，他們卻并不這么認為。
企業(yè)做大了，必然會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人階層，因為老板或老板的心腹們對于管理一家上了規(guī)模的企業(yè)，明顯已是力不從心。
于是，理所當(dāng)然的便會呈現(xiàn)出企業(yè)的所有權(quán)掌握者和管理者之間的沖突。
這個沖突既有價值觀上的、心態(tài)上的以及管理技術(shù)上的，更有利益上的。
當(dāng)眼前的利益足夠大時，人性的卑劣面便很容易暴露出來。
大部分成長壯大后的民營企業(yè)里，很容易出現(xiàn)的一種情形是：創(chuàng)業(yè)元老們或者為了捍衛(wèi)自己的所謂江湖地位，或者為了維護個人利益，對管理團隊的介入會想盡一切辦法的阻撓。
他們的目標(biāo)只有一個，將這些“外人”趕出去。
因為只有將這些“外人”趕出去了，他們才能繼續(xù)在企業(yè)里隨心所欲的做事，才能繼續(xù)過“舒服”的日子。
他們想，企業(yè)初創(chuàng)的這么多年都是這么過來的，江山也是他們打下的，當(dāng)時不也沒有這些所謂的管理者們，企業(yè)不也能做到這么大了？
所以，在他們的眼里，這些所謂的管理者們不過就是擺弄些花拳繡腿，中看不中用。
你說這些元老們，企業(yè)的所有權(quán)掌握者們，是存心在給企業(yè)添亂嗎？
絕對不是！
他們也是巴心巴肝的希望企業(yè)好，盼望企業(yè)多盈利，因為這里面關(guān)乎到他們每個人的利益啊。
但于他們而言，得到這個好結(jié)果的同時，他們更希望企業(yè)繼續(xù)是在自己的掌控下，按照他們的心意發(fā)展。
盡管，他們或許已完全不具備管理如今已上了一定規(guī)模的企業(yè)的實際運營能力。
但他們顯然管不了這么多了，他們的心中那刻最在意的并不是什么組織的大目標(biāo)，而是他們個人的情緒，個人的感受，個人的利益。
倘若讓他們不“爽”了，讓他們有大權(quán)旁落的恐慌了，他們便無暇顧及那么多了，說到底還是自己的情緒為大，自己的利益最重要。
所以，一家從“個人的企業(yè)”成長為“有不同結(jié)構(gòu)和不同原則的組織”的工商企業(yè)，一定繞不開的一個問題便是，職業(yè)化管理團隊的引入，和企業(yè)的管理蛻變。
此時，在企業(yè)擁有絕對話語權(quán)的決策者是否能力排眾議的堅定支持管理團隊，無疑是企業(yè)能否順利轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵因素。（楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請注明作者與出處，謝謝?。?/p>
別以為企業(yè)所有權(quán)與管理者的沖突只在我們的身邊出現(xiàn)，百年前的三菱公司正面臨這樣的蛻變。
我們看一個典型的案例，這個案例來自德魯克的書中。
“日本的傳統(tǒng)是‘家’——‘家族共同體’，在其中，由年長者掌權(quán)，而不是按照所有權(quán)來掌權(quán)，并且以集體的方式來從事工作。
日本三菱公司的創(chuàng)建人巖崎彌太郎有意識地同這種傳統(tǒng)徹底決裂，堅持由所有者兼企業(yè)家享有全部權(quán)力，并承擔(dān)全部責(zé)任。
像福特一樣，他被迫把公司改組為股份有限公司。同時，像福特一樣，他也認為這只是一種形式——一種討厭的、束縛人的形式。他發(fā)出指令，全部所有權(quán)永遠歸一個人，歸家族的首腦所擁有。所有的決定都應(yīng)該由這個人，而且只能由這個人做出，其他人只是他的‘助手’并執(zhí)行他的命令。
巖崎彌太郎是在1867年作為一個身無分文的武士開始其創(chuàng)業(yè)生涯的。15年以后，他的公司成為日本的領(lǐng)先企業(yè)，超過了三井公司和住友公司這些創(chuàng)建于17世紀(jì)的老字號企業(yè)。
但在那個時候，正如1920年時的福特汽車公司所經(jīng)歷的那樣，三菱公司的發(fā)展速度放慢了，開始搖擺不定并明顯暴露出衰敗的跡象。
對三菱公司來說，幸運的是：巖崎彌太郎在1885年剛50歲時就去世了。他所委托的同事，雖然當(dāng)年曾保證要遵守有關(guān)由家族之長掌握全權(quán)的規(guī)定，但在他去世后立即進行了改組，并建立了日本最強大、最專業(yè)化、最獨立自主的管理集團。
雖然原來的家族成員仍然得到很大的尊敬，但被完全排除在管理集團之外。
三菱公司的興起和發(fā)展，只是在這個時候才真正開始的?！?/p>
正如上面案例中所描述的，“對三菱公司來說，幸運的是：巖崎彌太郎在1885年剛50歲時就去世了?！?/p>
如果巖崎彌太郎在世的時間更長的話，三菱公司無疑很難實行后面的成功改組。
如此，三菱公司極有可能在輝煌過后，逐漸在市場上消失。
正是因為巖崎彌太郎所委托的同事，“違背”了當(dāng)年的承諾，成功進行了改組，才得以有了后面三菱公司的興起和發(fā)展。
其實，對于巖崎彌太郎本人來說，他無疑是希望三菱公司能發(fā)展壯大的，但由于他對原有觀念的固守，將企業(yè)逐漸拖入了死胡同。
對此，德魯克說道，
“在開始的時候，福特、西門子和巖崎彌太郎所經(jīng)營的企業(yè)規(guī)模都很小，但其發(fā)展不僅引起了規(guī)模的變化，而且到了一定的程度，由量變轉(zhuǎn)化為質(zhì)變，他們不再是經(jīng)營‘個人的企業(yè)’了，而是在經(jīng)營一家工商企業(yè)，即經(jīng)營一個要求有不同結(jié)構(gòu)和不同原則的組織——一個要求有管理人員和管理的組織?！?/p>
企業(yè)的發(fā)展必繞不開這個檻，從當(dāng)年的經(jīng)驗管理，蛻變到工業(yè)化的科學(xué)管理。
由老板一言堂，蛻變到用流程、用制度最大化的保證企業(yè)重要決策的正確性。
企業(yè)也必須從創(chuàng)始團隊的做事憑“感覺”，靠“經(jīng)驗”，講哥們義氣，到呈現(xiàn)有序、職責(zé)分明、賞罰清晰的行事準(zhǔn)則。
在制度的保障下，由更專業(yè)的管理團隊將企業(yè)帶上規(guī)范化管理之路，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的升級與蛻變，也定是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
當(dāng)然，這其中有很多技術(shù)性的問題有待面對與解決。
無論如何，企業(yè)的組織目標(biāo)必定是高于個人利益或私人恩怨的。
正如德魯克所說，“從法律上講，管理看來好像仍是接受所有者的授權(quán)。但是，緩慢演變的現(xiàn)實教訓(xùn)卻是：管理要優(yōu)先于所有者，實際上是高于所有者。在大型企業(yè)中，也是這樣。即使對大型企業(yè)擁有全部所有權(quán)的所有者，也不得不從屬于恰當(dāng)?shù)墓芾怼！?/p>
