QC小組讓精細(xì)化管理飛起來
回顧自己接觸企業(yè)管理以來的這27年的管理理論和管理實(shí)踐的探索，若說給予我印象最深、幫助最大的，莫過于戴明博士提出的戴明循環(huán)即PDCA循環(huán)和基于該循環(huán)基礎(chǔ)上的QC小組了。
PDCA循環(huán)就是一個(gè)循環(huán)圈：
P（Plan）——計(jì)劃。包括收集資料、分析、方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定等四個(gè)更具體的小環(huán)節(jié)，正是這四個(gè)小的具體環(huán)節(jié)，讓我們感受到計(jì)劃是多么的重要，如果在計(jì)劃階段就做得不到位的話，那就會像一個(gè)胎兒在受精卵階段就品質(zhì)不佳一樣，后期的孕育要么是無法進(jìn)行下去，要么即便勉強(qiáng)進(jìn)行下去了，結(jié)果也會不佳；
D（Do）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；
C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；
A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。A階段同樣是非常重要的，它包括實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)修訂目標(biāo)兩個(gè)小環(huán)節(jié)，這是承上啟下的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是：
任何一個(gè)PDCA循環(huán)，都會形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。 如下圖所示：
每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容。這意味著質(zhì)量管理或者是其他任何管理活動，都是經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平或運(yùn)營水平有了新的提高。
我們在無數(shù)的企業(yè)管理事件中，無論是一個(gè)小的、單一的管理活動的推進(jìn)的成效如何，還是大到一個(gè)年度的、甚至是多年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)的成功或者失敗，我們似乎都可以用這個(gè)分析框架去檢索其中成敗的原因。
凡是那些管理粗放但行動迅速的企業(yè)，我們都可以發(fā)現(xiàn)他們在計(jì)劃階段就已經(jīng)埋下禍根。在資料搜集不全面、也未做系統(tǒng)深入分析的情況下，就匆忙地確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，此時(shí)的計(jì)劃即便看起來很周密，其實(shí)也只是搭搭積木而已，是沒有內(nèi)在生命力的。這是出在計(jì)劃環(huán)節(jié)的問題。
也有的企業(yè)在計(jì)劃環(huán)節(jié)做得很周密，似乎是面面俱到，但是在行動環(huán)節(jié)非常遲緩，執(zhí)行力很差，制定的計(jì)劃別的企業(yè)一個(gè)月可以見到成效，而在他這里卻要拖拖拉拉地延續(xù)兩三個(gè)月，這樣的企業(yè)也是注定長不大的。
還有的企業(yè)計(jì)劃制定得還算不錯(cuò)，下面也有執(zhí)行，但是接下來卻沒有嚴(yán)格的檢查，那么可能第一循環(huán)中會有一些人認(rèn)真地去做了，但是到了第二次布置任務(wù)的時(shí)候，就會有很多人偷懶，所以只布置任務(wù)，沒有檢查的管理者，是不可能得到持續(xù)的好結(jié)果的。
還有一些企業(yè)，在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查等環(huán)節(jié)似乎做得都挺不錯(cuò)，但是在最后的總結(jié)提升環(huán)節(jié)，或者是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，使得轉(zhuǎn)入下一循環(huán)的動力不足；或者是在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)修訂目標(biāo)的時(shí)候要么過于保守、要么過于激進(jìn)，后續(xù)的結(jié)局都不甚理想。
可以說，PDCA循環(huán)是我們做事情最簡便、也是最有效的工具，同時(shí)，它也是我們回顧總結(jié)自己在做事情得失方面的一面最簡易的鏡子。
在靈活運(yùn)用PDCA循環(huán)這一工具以后，我們?nèi)粝敫M(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)的精細(xì)化管理水平的話，那就必須在企業(yè)的最基層組織——班組或柜組層面去動腦筋了。
我在25年前就開始研究QC小組了。日本的企業(yè)，無論是松下、索尼，還是豐田汽車等企業(yè)都從這一管理方法上得到了很大的收益。在精細(xì)化管理方面，國內(nèi)的企業(yè)離日本企業(yè)的差距還是很大的，這其中最關(guān)鍵的地方，在于我們在挖掘最基層的組織的潛力，用他們來支撐整個(gè)企業(yè)這個(gè)管理大廈時(shí)顯得有些底氣不足。當(dāng)年豐田汽車之所以超越通用汽車，QC小組在其中扮演了很重要的角色。
去年，我又比較系統(tǒng)地研究了稻盛經(jīng)營哲學(xué)，研究了其中最精華的部分——阿米巴經(jīng)營，我發(fā)現(xiàn)稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念在很大程度上也是繼承了QC小組的精華。一個(gè)龐大的京瓷被分解為1000多個(gè)阿米巴經(jīng)營體，這1000多個(gè)阿米巴經(jīng)營體，其自我管理的技巧和方法在很大程度上也是從QC小組當(dāng)中繼承下來的，所以他們的自運(yùn)轉(zhuǎn)能力才會特別強(qiáng)。這些阿米巴經(jīng)營體自我發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題、自我總結(jié)、自我提出奮斗目標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)超越等系統(tǒng)化的組織能力完全就是從QC小組那里繼承下來并發(fā)揚(yáng)光大的，這比起國內(nèi)那些離開上級的指令就無所適從的班組，戰(zhàn)斗力和競爭力不知要強(qiáng)多少。
所以，我在這里建議國內(nèi)的零售企業(yè)，如果你期望自己的企業(yè)能夠在精細(xì)化管理方面走得更遠(yuǎn)、企業(yè)的競爭力更強(qiáng)的話，那你就一定要去研究QC小組，要學(xué)會把QC小組的那一套管理方法有效地應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中。這樣待企業(yè)的各層組織和個(gè)人都對QC小組運(yùn)營管理模式非常熟悉了以后，你就可以很順滑地去推進(jìn)在美國全食所推進(jìn)的班組自主化經(jīng)營管理、日本京瓷和第二電電所推進(jìn)的阿米巴經(jīng)營了。
當(dāng)你的企業(yè)進(jìn)入這樣的境界以后，那你就完全進(jìn)入特種兵作戰(zhàn)的境界了，別人要想超越你、打敗你，就沒有那么容易了。
愿中國的零售企業(yè)盡早把QC小組的管理方法應(yīng)用起來，愿QC小組幫助國內(nèi)的零售企業(yè)的精細(xì)化管理水平飛起來。
