自8月3日新西蘭乳制品巨頭恒天然集團曝出旗下部分產(chǎn)品可能含有肉毒桿菌的消息后，恒天然“毒奶粉”事件持續(xù)發(fā)酵，在全球范圍內(nèi)引發(fā)了廣泛的關(guān)注。俄羅斯官方下令，從2013年8月12日起，臨時限制進口恒天然一切產(chǎn)品；因涉嫌農(nóng)用化學(xué)品“雙氰胺”污染，恒天然在斯里蘭卡市場部分批次奶粉緊急下架；馬爾代夫方面同時對恒天然下達了“逐客令”。同樣，作為恒天然公司在全球最大的市場，最早爆出“毒奶”
問題的中國市場也一度陷入恐慌。
從3月發(fā)現(xiàn)問題到8月份公開聲明，從“鴕鳥政策”到開誠布公，恒天然公司也是經(jīng)歷了近半年的利弊權(quán)衡。顯然，這幾個月的時間對于恒天然公司來講，可謂“生死攸關(guān)”。因為
消費者本身對食品安全的“零容忍”態(tài)度已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)信息時代無限擴大，何況奶粉關(guān)系到了“嬰幼兒”人身健康。幸而，恒天然選擇了“自首”，不然后果不堪設(shè)想。
那么，在這次危機處理的過程中，恒天然的“得失”該如何評價呢？
失——企業(yè)趨利避害的“僥幸心理”，使得恒天然錯過了最佳的危機處理時期。 西方有一個著名的定律“墨菲定律”，意思是：“事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生?！北热?，你每天出門都帶著雨傘，可總也不下雨。當你某一天不想再帶傘出門時，則往往會趕上下雨。
對于企業(yè)來說同樣如此，但是很多企業(yè)普遍存在著“僥幸心理”：錯誤發(fā)生的幾率太小，發(fā)生在自己身上的可能性則更低。同時，由于提前采取措施所付出的成本，可能比錯誤發(fā)生之后所付出的的代價要大的多。因此，很多企業(yè)因為成本與利益問題，往往采取“鴕鳥政策”，以為將頭埋進沙堆，就會避免終將到來的損失。
上世紀末，通用汽車曾出過一款切維?馬里布牌汽車，上市后就發(fā)現(xiàn)了一個油箱安全隱患，存在著微小的事故概率。通用汽車的工程師與律師合起來自作聰明地算了一筆“價值分析”賬，精算出由此引起死亡、重傷類的嚴重法律糾紛，每輛車平均花2.4美元，而事先解決油箱設(shè)計問題則每輛車平均要花8．59美元。于是通用汽車將
消費者安全問題轉(zhuǎn)化成了數(shù)學(xué)上的概率問題。通用汽車老板一看，兩權(quán)相害取成本最輕，等著出事再說吧，反正是微小概率事件。但“墨菲定律”再一次應(yīng)驗了，通用這款車最后真得攤上了大事，油箱設(shè)計缺陷造成了一個家庭多名成員嚴重?zé)齻?。?jīng)過漫長的法律訴訟，美國法院裁定，通用汽車公司向受害消費者賠償49億美元，其中1．07億美元是對受害者所遭受痛苦的補償性賠償，48億美元是對通用因“欺騙”、“有意犯罪”而造成受害者傷害的懲罰性賠款。陪審團的成員說，我們作出這種裁決，只是想向那些大公司發(fā)出一個信息：“不要將利潤置于公眾安全之上?！?br>
反過來看如今的恒天然“毒奶粉”事件從3月份發(fā)現(xiàn)問題到8月份公布，恒天然公司用了4、5個月的時間，如果不是“僥幸心理”在作祟，就是因為恒天然“人為疏視”導(dǎo)致了公司產(chǎn)品質(zhì)量管理與評估出現(xiàn)了紕漏，并且，作為世界最大的奶源之一，新西蘭國家方面也沒有就恒天然的問題提供最有效率的檢測數(shù)據(jù)，以至于國家總理向消費者致歉，有損國家形象不說，單看世界各國對待新西蘭奶產(chǎn)業(yè)的態(tài)度，大額經(jīng)濟損失也是在所難免了。
如果幾十年以前，存在“僥幸心理”的企業(yè)還能勉強生存，那么，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，無疑打翻了企業(yè)僥幸的美夢?！叭f能”的互聯(lián)網(wǎng)使得消費者接觸信息的渠道暢通無阻，消費者獲取信息的日漸便捷，悄然擴大了消費者“零容忍”的消費態(tài)度，尤其是對于食品安全問題。
得——“自曝家丑”的態(tài)度，樹立了責(zé)任企業(yè)的品牌形象。 2005年，恒天然與三鹿集團簽署了合作框架協(xié)議，以8.6億元收購了三鹿43%的股份。時隔三年，三鹿奶粉“****”爆出，一發(fā)不可收拾。然而，誰都沒有想到，率先重視三鹿****問題的竟然是恒天然。雖然，因為三鹿破產(chǎn)損失慘重，但是企業(yè)負責(zé)人表示“恒天然從來沒有后悔主動將三鹿事件曝光”。
這一次，恒天然舊戲重演，又一次“自曝家丑”，并從中國、澳大利亞、泰國等國家召回奶制品1000多噸，并屢次發(fā)表聲明向消費者誠懇道歉。恒天然的一系列舉動在一定程度上贏得了消費者的原諒，同時，也樹立了自己責(zé)任企業(yè)的品牌形象。
調(diào)查顯示，目前中國消費者對洋奶粉持有保留態(tài)度，但并沒有因為此次恒天然事件對所有的洋奶粉一棒子打死，持觀望態(tài)度的消費者依然占有較大比例?！岸灸獭眴栴}曝光后，先后多家與恒天然合作的企業(yè)紛紛發(fā)表聲明，對自身的產(chǎn)品品質(zhì)向消費者做出承諾或解釋。多美滋、雅培、可口可樂等品牌都通過危機快速反應(yīng)機制，在最短時間內(nèi)給了消費者一個說法。
恒天然“毒奶”事件給了中國品牌多大的機會？
無論是迫于國家食品安全管理制度的強硬標準，還是出于企業(yè)自身對于消費者的責(zé)任意識，從某種角度上說，此次危機事件更多是由恒天然公司自己造成的。
食品安全問題雖然受到全世界所有人的關(guān)注和熱議，但是中國的消費者面對問題食品的抗打擊能力似乎已經(jīng)被層出不窮的食品安全問題鍛煉了出來，相比國際市場一片喧嘩，中國人似乎比較“平常心”。然而，也就是這種“平常心”，隱藏著中國消費者對自有品牌的不信任。
“如果恒天然都有問題，那中國的一些品牌的產(chǎn)品就更不能吃了”。這不是某個人對中國食品品牌的態(tài)度，而是多年以來中國奶制品頻頻出現(xiàn)的安全問題，導(dǎo)致了很多消費者對中國品牌的信心不足。短期之內(nèi)，恒天然事件可能會給中國的奶粉企業(yè)帶來一定的市場機會，但是，由于根深蒂固的信任危機，未來歐美日韓澳等國家的“洋品牌”可能會借機搶占恒天然在中國的市場份額。
為什么洋品牌有9條命？
世界著名的品牌并不是沒有發(fā)生過質(zhì)量問題。然而像三鹿奶粉一樣，一經(jīng)曝光徹底瓦解的案例卻不多見。
1999年6月，可口可樂在比利時和法國的中毒事件爆發(fā)。事件發(fā)生后，可口可樂公司總部并沒有加以重視，也沒有表示對中毒者的關(guān)切。很快，當?shù)氐南M者不再購買可口可樂飲料，當?shù)卣惨罂煽诳蓸饭臼栈厮挟a(chǎn)品。事發(fā)10天之后，可口可樂公司才采取措施處理這次嚴重的公關(guān)危機，隨著危機應(yīng)對的深入與時間推移，可口可樂的在當?shù)氐钠放菩蜗蟛胖鸩交謴?fù)。
事實上，作為全球最大的品牌，可口可樂曾先后遭遇過七次滅頂之災(zāi)，依舊巋然不動。從可口可樂，到日用品大牌寶潔、高露潔，再到家居品牌宜家等等，國外的洋品牌似乎練就了金剛不壞之身，在嚴重的危機面前都能幸運地逃過。
為什么洋品牌有9條命？
人常常不能容忍別人的錯誤，但是對于所愛的人，卻可以原諒他的過失?？梢?，一旦有了重要的情感因素在里面，消費者就會對品牌表現(xiàn)出極大的包容與持久的熱衷。
眾多洋品牌就很好的利用了消費者這種消費心理，他們不斷創(chuàng)造出超越功效價值和滲入品牌的情感價值的產(chǎn)品，與消費者建立深刻的交流。這也是洋品牌能立于不敗之地的秘訣所在。
可口可樂的老板曾說過：“我們賣的是水，顧客買的是品牌?！贝_切地說，消費者買的是可口可樂背后的一種開懷暢飲的情感價值、一種自由奔放的美國精神。一旦消費者愛上了某個品牌，他們會寬容對待它的錯誤，情感價值是品牌的核心價值之一，是企業(yè)或品牌能順利渡過危機的重要支撐。
反過來看此次恒天然“毒奶”事件，給了中國品牌一個健全產(chǎn)品質(zhì)量安全糾錯機制，完善自己品牌管理的啟示機會?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，消費者的信息渠道已經(jīng)容不得企業(yè)再做鴕鳥，公開、透明、高效地進行危機應(yīng)對才能在品牌競爭的戰(zhàn)役中取得勝利，創(chuàng)造品牌的“不死神話”。
