合眾資源·3A顧問董事長/劉承元
有兩家企業(yè)老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中，他們采用了不同的評價和獎懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業(yè)文化。
在其中一家企業(yè)，有20多條xx生產(chǎn)線，效率不高，老總很不滿，要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒有考核權(quán)，又沒有獎懲權(quán)，員工不聽話，很難提高效率。老總認為生產(chǎn)部經(jīng)理說得有理，所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究落實考核和獎罰管理辦法。首先，由人力資源部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)部，制定了考核和獎罰制度；然后，人力資源經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價還價，定出了一個生產(chǎn)線效率目標；最后，對20多條生產(chǎn)線的效率目標達成狀況進行月度考核，并根據(jù)獎懲標準實施獎罰。達成目標的生產(chǎn)線獎勵x千元，沒有達成目標的生產(chǎn)線罰x千元（或者不獎）。一個月下來，只有少數(shù)部門達成目標，拿到了獎金，多數(shù)部門被罰或者沒拿到獎金（在員工的觀念里，沒有獎就等于罰）。生產(chǎn)部門和員工感覺虧了，要求公司調(diào)低考核目標，否則會挫傷員工積極性。在員工眾志成城的壓力下，公司調(diào)低了目標。又一個月下來，考核結(jié)果出來了，多數(shù)部門達成目標并拿到了獎金，員工感覺不錯，但領(lǐng)導(dǎo)心里不平衡。公司協(xié)調(diào)生產(chǎn)部經(jīng)理，適當調(diào)高了目標，第三個月考核結(jié)果出來了，獎罰的生產(chǎn)線大致各半，大家以為這是一個可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家企業(yè)就這樣重復(fù)著自以為“有效”的管理。
在另外一家企業(yè)，也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線，老總認為，員工之所以沒有積極性，是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以請來了某實戰(zhàn)顧問公司幫助解決問題。在顧問師的指導(dǎo)下，不僅帶領(lǐng)管理者和員工改進和優(yōu)化了生產(chǎn)線的基礎(chǔ)管理，還設(shè)計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產(chǎn)線效率得以持續(xù)提升。
這套機制是這樣設(shè)計和運營的。首先，從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標出發(fā)，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二的生產(chǎn)線分別給予2000元和1000元的獎勵，對排名墊底的生產(chǎn)線進行20元象征性的罰款（對連續(xù)兩個月排名墊底的生產(chǎn)線處以2000元的罰款，必要時還可以提請更換生產(chǎn)線線長）。第三，按約定標準辦法進行評分、排名和獎懲。
有了這套機制的強激勵和硬約束，整個團隊煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得簡單高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學(xué)習(xí)、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不回避，而是主動找顧問師討要辦法，虛心向顧問師學(xué)習(xí)，并動腦動手改進自己的工作……
從以上兩家公司關(guān)于獎懲的不同做法，我們不僅看到了以人為本的不同境界，還清楚了一個道理，獎罰管理也需要大智慧。聰明的讀者，你怎么看？
