走出戰(zhàn)略管理的誤區(qū) Dess和Picken兩位戰(zhàn)略管理學(xué)者在對(duì)諸多公司進(jìn)行了廣泛深入的研究后，按企業(yè)戰(zhàn)略所涉的環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定與形成及戰(zhàn)略執(zhí)行三個(gè)不同階段，概括指出的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面面臨的七大陷阱。對(duì)于那些意欲在商戰(zhàn)中拔陣勝出的中國經(jīng)理人來說，如果想在企業(yè)戰(zhàn)略方面博采眾長(zhǎng)，勝人一籌，作者呈現(xiàn)給讀者的可謂最精彩、最有價(jià)值，堪稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的制勝寶典。然而，欲在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上所建樹，最有效的方法是從別人的失誤中汲取教訓(xùn)，極度減低投石過河的風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略一詞本是軍事術(shù)語，用于企業(yè)管理也只是假借的事，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，有人將戰(zhàn)略定義為「令你與眾不同的方法，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨(dú)特之處的最好方式」，然而不管做出何種闡釋，戰(zhàn)略將顯示的是「企業(yè)從現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程(戰(zhàn)斗過程)」，因?yàn)槠髽I(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)，管理者如何運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，刻畫了戰(zhàn)略對(duì)最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點(diǎn)也不為過；盡管不見戰(zhàn)場(chǎng)上的刀光劍影、血灑腥膻，但商界的競(jìng)爭(zhēng)同樣殘酷無情；尤其是在競(jìng)爭(zhēng)與日俱增的今天，市場(chǎng)全球化的浪潮以及日進(jìn)千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程如未能“掌握先機(jī)、慎謀能斷”而稍有閃失，便可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域造就了眾多世界級(jí)的管理大師，如我們熟悉的邁克爾.波特 (Michael Porter)以及倡導(dǎo)創(chuàng)新的漢默 (Gary Hamel)和普萊哈(c.k. prahalad)等。 相對(duì)于從成功中獲取經(jīng)驗(yàn)而言，專業(yè)經(jīng)理人更有必要善于從失敗中汲取教訓(xùn)；在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，不少知名企業(yè)也曾迷途鑄錯(cuò)，如果能從它們失敗的案例中提煉出規(guī)律性的真知灼見，則對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相關(guān)人士，不失為一大福音；就此一思路的探索求證，肯塔基大學(xué)(University of Kentucky) Gatton講席教授格里高利.G.戴斯(Gregory G.Dess)和芝加哥伊利諾斯大學(xué)助理教授(University of Illinois at Chicago)G.T.拉普金(G.T.Lumpkin)等專家對(duì)眾多公司進(jìn)行了長(zhǎng)期深入的跟蹤研究《請(qǐng)參閱：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，并重點(diǎn)探討了它們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的得失。他們的研究表明，一個(gè)完美無缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后將會(huì)變得一文不值；而一個(gè)先天偏差的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運(yùn)。而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰。他們還特別強(qiáng)調(diào)：企業(yè)的最終成功，并不一定要有一個(gè)出類拔萃的戰(zhàn)略，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略的適切周詳，無明顯缺陷；同樣的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也并非一定需要一個(gè)神通廣大的領(lǐng)袖人物；關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的頭腦，避免觸犯低級(jí)錯(cuò)誤。吾人應(yīng)特別提醒那些自以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境各異，從而對(duì)前車之鑒置若罔聞的經(jīng)理人員：「驚畏殷鑒，保持一份戒備心理，有利于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免重蹈覆轍」。如同在體育比賽的競(jìng)技場(chǎng)中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯(cuò)誤。否則，賽事未了，你可能早已被淘汰出局。 那么，使眾多企業(yè)馬失前蹄的7大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略陷阱到底是什么呢？企業(yè)如何才能繞過這些暗礁險(xiǎn)灘呢？ 1.「對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的錯(cuò)誤判斷迷失」的處理 許多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遭受嚴(yán)重侵蝕。企業(yè)要避免誤判競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，首先需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如ntel的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)： ⑴發(fā)掘并確定問題癥結(jié)：必須正確定位自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，除了徹底理解替代與互補(bǔ)之外，必須將潛在和新生的競(jìng)爭(zhēng)者納入視野。 ⑵充足的分析與抉擇：為了貫徹①結(jié)果的評(píng)價(jià)；②風(fēng)險(xiǎn)的衡量；③決策準(zhǔn)則的考量；④方案之評(píng)量與選擇等過程；必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供充足、可靠有效的信息平臺(tái)。 2.繞過「有失偏頗的假設(shè)前提」 有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)，造成《好藥看錯(cuò)病》的現(xiàn)象。經(jīng)理人要擺脫這類陷阱，必須： ⑴時(shí)時(shí)對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念進(jìn)行數(shù)字化縝密驗(yàn)證。決策者的主觀行為是一些未被數(shù)字驗(yàn)證而認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。 ⑵所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。 ⑶按照對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加以梳理、區(qū)分建管。 ⑷不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。 3.避免「競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自我削弱」 源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點(diǎn)來看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難免落人下風(fēng)。面對(duì)此一困境，為使企業(yè)在市場(chǎng)上保有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)主管必須： ⑴樹立系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理意識(shí)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)關(guān)鍵的價(jià)值鏈上。 ⑵要拓展企業(yè)增值活動(dòng)的范疇，使它能涵蓋客戶和供貨商。 ⑶對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。⑷應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨(dú)特價(jià)值。 4.突破「盲目擴(kuò)張自損價(jià)值」 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境的壓迫或?qū)б?，企業(yè)往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；其結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)力的基礎(chǔ)。眾所周知，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)在市場(chǎng)中的立足之本，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹，必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的消長(zhǎng)；所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)力支持，并在增值過程上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。 5.消弭「受制于組織結(jié)構(gòu)」的瓶頸 在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間功能(function)涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割鴻溝往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，企業(yè)需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的流程改造(BPR)，除了徹底消除無法增值的活動(dòng)，同時(shí)營(yíng)造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法；首先要界定企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及它們相互之間的互動(dòng)影響關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，其次就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合；只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門珠聯(lián)璧合，運(yùn)轉(zhuǎn)自如。 6. 避免戰(zhàn)略實(shí)施管理的「失控」 戰(zhàn)略管理失控通常有兩個(gè)起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程的四部曲是：⑴制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo)；⑵實(shí)施戰(zhàn)略；⑶以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際業(yè)績(jī)；⑷執(zhí)行、檢討信息的反饋。如此比較靜態(tài)戰(zhàn)略監(jiān)控流程因?yàn)檫^程管理的不足，造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時(shí)間延遲，這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而在動(dòng)態(tài)、多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，企業(yè)必須使用“雙環(huán)、雙扣”的監(jiān)控管理體系；對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行計(jì)量分析、實(shí)時(shí)評(píng)估，建立每項(xiàng)目標(biāo)的效用函數(shù)與過程管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)與關(guān)鍵限值，管理者應(yīng)就企業(yè)關(guān)鍵流程每日的增值活動(dòng)進(jìn)行目視管理，對(duì)于超越關(guān)鍵限值的危害或潛在危害即時(shí)采取有效的糾正措施。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過行為來建立完整、動(dòng)態(tài)而持續(xù)有效的戰(zhàn)略管理體系。并且要營(yíng)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制與內(nèi)部控制管理體系。同時(shí)必須促使企業(yè)文化、總體目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)與各項(xiàng)管理機(jī)制保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性；總而言之，企業(yè)作為整體存在，在其內(nèi)部可以對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行逐級(jí)分解，但必須注意保持各層次間的縱向與橫向互適性；企業(yè)作為社會(huì)整體的構(gòu)成細(xì)胞，需要與外部大環(huán)境保持穩(wěn)定的良性互動(dòng)關(guān)系，才能真正做到穩(wěn)者生存、適者生存?；ミm性實(shí)際上所反映的是企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部各種要素變化的敏感性與響應(yīng)性，這是企業(yè)應(yīng)因不確定變動(dòng)的生存法寶。 7.解決「領(lǐng)導(dǎo)失效」問題 在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級(jí)主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亟需的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng)、強(qiáng)化執(zhí)行力度，必須塑造和宣導(dǎo)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成愿景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭(zhēng)先，為貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)；另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化，落實(shí)企業(yè)PDCA管理機(jī)制。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進(jìn)。 戰(zhàn)略管理七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程需要倍加小心的領(lǐng)域。對(duì)正在接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮中國的專業(yè)經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長(zhǎng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代里，我們已目睹了很多呼風(fēng)喚雨于一時(shí)的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。諸多企業(yè)所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本文的描述不謀而合。 諸多公司的失誤(巨人公司就是一個(gè)例子)，首先在于陷入了第1個(gè)誤區(qū)，錯(cuò)誤地判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境過熱的情況下，盲目樂觀，認(rèn)為有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯(cuò)誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)上；這就是盲目多元化，自損企業(yè)價(jià)值，連滾帶爬狼狽的陷入第4個(gè)誤區(qū)。而且在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程及領(lǐng)導(dǎo)模式，仍沿用原來的管理思維、方式，根本無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展后接踵而至在價(jià)值鏈上復(fù)雜性管理需求，整個(gè)公司逐漸出軌不在一種正常的受控狀態(tài)，主要部門和支援部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這種狀況正是文中所述第5和第6個(gè)誤區(qū)的體現(xiàn)；當(dāng)多元化策略導(dǎo)致公司資金短缺時(shí)，公司的決策層也僅僅是剜肉補(bǔ)瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補(bǔ)房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評(píng)估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間，這恰是第2個(gè)誤區(qū)的病癥；結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯(cuò)誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。
聯(lián)系客服
