2013年，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營(yíng)銷商是一場(chǎng)硝煙彌漫的回憶。為提升自身的數(shù)字營(yíng)銷能力，進(jìn)一步擴(kuò)大其在數(shù)字營(yíng)銷領(lǐng)域的江湖地位，“混戰(zhàn)”、“兼并”、“統(tǒng)一”不斷以多種版本演繹著。咄咄逼人的背后動(dòng)力，與據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷工作委員會(huì)曾經(jīng)披露的“數(shù)字營(yíng)銷業(yè)千億市場(chǎng)”不無(wú)相關(guān)。
同樣由該委員會(huì)公布的一份《2013年十大網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司排行榜》上，新好耶集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱為“好耶”）排名第四。雖然，好耶號(hào)稱國(guó)內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告代理商，但在好耶CFO程云看來(lái)，這頂“帽子”顯得有些小。成立于1998年的好耶發(fā)展至今，目前已成為集網(wǎng)絡(luò)廣告技術(shù)、線上營(yíng)銷和效果營(yíng)銷等產(chǎn)品與服務(wù)為一體的數(shù)字營(yíng)銷解決方案提供商，從網(wǎng)建、搜索，到移動(dòng)、社交、電商服務(wù)等數(shù)字互動(dòng)營(yíng)銷全價(jià)值鏈上，好耶都擁有自己的產(chǎn)品和創(chuàng)舉，諸如，創(chuàng)建了首家中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告平臺(tái)；研發(fā)了iDigger廣告監(jiān)測(cè)及后續(xù)行為分析軟件與SmartAd廣告發(fā)布管理技術(shù)等。
在圍繞大數(shù)據(jù)的數(shù)字營(yíng)銷市場(chǎng)爭(zhēng)霸加劇時(shí)代，不進(jìn)則退。對(duì)于好耶面臨的挑戰(zhàn)和壓力，程云更樂(lè)于從財(cái)務(wù)管理工作出發(fā)，來(lái)強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字營(yíng)銷商的進(jìn)化與改進(jìn)。
“四架構(gòu)”的財(cái)務(wù)管控
基于“大數(shù)據(jù)”、“大財(cái)務(wù)”引領(lǐng)的財(cái)務(wù)管理變革，程云把傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理分成四個(gè)架構(gòu)：財(cái)會(huì)管理、預(yù)算管理、商務(wù)控制和資金運(yùn)營(yíng)。
財(cái)會(huì)管理
財(cái)會(huì)管理與傳統(tǒng)意義上的會(huì)計(jì)比較相關(guān)，屬于比較傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作，包括會(huì)計(jì)做賬、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)控基本流程設(shè)計(jì)，以及分控管理等。
在程云看來(lái)，雖然比較傳統(tǒng)，但財(cái)會(huì)管理也能夠創(chuàng)造價(jià)值，體現(xiàn)出增值性。這一特點(diǎn)集中體現(xiàn)在財(cái)會(huì)管理的稅務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域。稅務(wù)規(guī)劃是在現(xiàn)有管理架構(gòu)與合理合法情況下，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的稅務(wù)架構(gòu)最優(yōu)化。
預(yù)算管理
一個(gè)企業(yè)未來(lái)的資金運(yùn)用、業(yè)務(wù)投入、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等都是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，預(yù)算會(huì)為企業(yè)與其項(xiàng)下業(yè)務(wù)的將來(lái)狀況指明方向。程云認(rèn)為，作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CFO遇到的很大挑戰(zhàn)，就源自預(yù)算的精準(zhǔn)性。
據(jù)介紹，好耶的預(yù)算小組通常會(huì)在年初用比較長(zhǎng)時(shí)間完成年度預(yù)算，以便給業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)立年度指標(biāo)，同時(shí)講清公司年度發(fā)展戰(zhàn)略。但在經(jīng)過(guò)一個(gè)季度后，可能就會(huì)出現(xiàn)根據(jù)年度預(yù)算無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)變化的新情況，特別當(dāng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有眾多的產(chǎn)品線，又處在一個(gè)不斷變動(dòng)的市場(chǎng)中時(shí)，這種情況更為明顯。
應(yīng)行業(yè)變化的要求，滾動(dòng)預(yù)算也被作為一種機(jī)制用于其中。滾動(dòng)預(yù)算強(qiáng)調(diào)細(xì)化與迅速，一般會(huì)以季度或以月為單位完成一次?！霸谀承┚o急的情況下，例如集團(tuán)決策層想了解分布在各地子公司的成本與銷售業(yè)績(jī)，滾動(dòng)預(yù)算部門(mén)應(yīng)該做到雙周報(bào)告，或是單周報(bào)告，借以反映集團(tuán)的預(yù)算與實(shí)際的差異情況?！?/font>
對(duì)CFO來(lái)講，年度預(yù)算仍是集團(tuán)“沖鋒陷陣”的既定目標(biāo)，但當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)變化，滾動(dòng)預(yù)算會(huì)告訴CFO和決策層，企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與年度預(yù)算的預(yù)期是否相符合。同時(shí)，滾動(dòng)預(yù)算需要用大量數(shù)據(jù)來(lái)分析和論證造成出現(xiàn)不符合情況的原因，以便在最快的時(shí)間內(nèi)，為集團(tuán)的決策層與管理層提供做出正確判斷的數(shù)據(jù)依據(jù)。
商務(wù)控制
商務(wù)控制比較適合于對(duì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、屬于項(xiàng)目管理式的企業(yè)。除了傳統(tǒng)的內(nèi)控與分控外，所謂商務(wù)控制中的“控制”主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)商業(yè)行為與商業(yè)利潤(rùn)的控制，主要包括合同定價(jià)、跟蹤大客戶合同的執(zhí)行，以及新產(chǎn)品上線的財(cái)務(wù)控制。程云強(qiáng)調(diào)，商務(wù)控制主要有以下三個(gè)要點(diǎn)。
首先，合同定價(jià)措施是否合理，往往與集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。對(duì)合同定價(jià)措施的控制，是以集團(tuán)的策略為基準(zhǔn)和導(dǎo)向，來(lái)定位合同定價(jià)是否符合集團(tuán)的定位措施，防止各地分子公司市場(chǎng)方向偏離集團(tuán)戰(zhàn)略。
其次，跟蹤大客戶合同的執(zhí)行與利潤(rùn)情況，則主要針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)而論的?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，特別在數(shù)字營(yíng)銷企業(yè)中，合同的定價(jià)是根據(jù)企業(yè)所能提供的多元服務(wù)而浮動(dòng)的。CFO及財(cái)務(wù)部門(mén)要跟蹤及掌握這些大客戶合同的執(zhí)行情況與贏利模式。
再次，新產(chǎn)品上線，依托商務(wù)控制來(lái)完成投資回報(bào)的審閱。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在上線前如果不做好投入、產(chǎn)出分析，是很容易被市場(chǎng)淘汰、浪費(fèi)投資資源的。對(duì)此，商務(wù)控制起著關(guān)鍵的把控作用。因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用的相對(duì)較高支出，使得企業(yè)的每個(gè)決策都必須謹(jǐn)慎。這種謹(jǐn)慎既表現(xiàn)在技術(shù)、市場(chǎng)上的可行性論證，也表現(xiàn)在財(cái)務(wù)模型上的可行性論證。在這方面商務(wù)控制會(huì)體現(xiàn)得比較嚴(yán)格，以保證企業(yè)的發(fā)展能穩(wěn)定而長(zhǎng)久。
很多情況下，商務(wù)控制在很多傳統(tǒng)型企業(yè)中被歸結(jié)在預(yù)算分析部門(mén)。程云卻將其分開(kāi)，理由是預(yù)算與商務(wù)控制之間存在的差異性。預(yù)算工作更加偏向傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，突出其流程性的特點(diǎn)，例如，預(yù)算部門(mén)完成年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、雙周報(bào)告、周報(bào)告等；而商務(wù)控制，則偏重于集團(tuán)的具體戰(zhàn)略，側(cè)重于控制每份合同背后的商業(yè)行為。例如，控制某一款新產(chǎn)品上線、控制某一個(gè)大單合同的簽署、控制某一大客戶合同的執(zhí)行與利潤(rùn)情況。
正是基于偏重于商業(yè)行為，使得商務(wù)控制部成為好耶財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中與集團(tuán)其它職能團(tuán)隊(duì)溝通最為密切的部門(mén)。商務(wù)控制部可以參與銷售合同的報(bào)價(jià)流程，參與對(duì)大客戶的跟蹤服務(wù)，以及參與研發(fā)部的新產(chǎn)品上線管理。
資金運(yùn)營(yíng)
資金運(yùn)營(yíng)經(jīng)常被理解為管理好企業(yè)現(xiàn)有資金，以及如何擴(kuò)展籌融資渠道的資金操作。程云對(duì)資金運(yùn)營(yíng)的理解更多則是如何基于資金的流動(dòng)性、安全性與收益性來(lái)安排財(cái)務(wù)計(jì)劃，因此，資金運(yùn)營(yíng)與傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)核算存在區(qū)別。就實(shí)質(zhì)而言，資金運(yùn)營(yíng)就是一個(gè)圍繞資金的安全性、流動(dòng)性、收益性展開(kāi)的博弈過(guò)程。
資金運(yùn)營(yíng)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)高速發(fā)展且變動(dòng)性強(qiáng)的行業(yè)。在這個(gè)領(lǐng)域做生意的CFO，一方面要保證資金使用的穩(wěn)妥與安全，“以不變應(yīng)萬(wàn)變”保持手中比較健康的正現(xiàn)金流；另一方面企業(yè)的所有商業(yè)行為最終是以贏得利潤(rùn)為目標(biāo)，收益回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，始終是懸在CFO頭上的一把達(dá)摩克利斯之劍。
程云表示，博弈普遍存在，但都是以流動(dòng)性、安全性與收益性為前提的，很少有CFO為了保本而放棄收益性或流動(dòng)性。三者間博弈過(guò)程即為CFO根據(jù)公司發(fā)展階段與管理策略，按照自己的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，進(jìn)行正確選擇，以實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)的最優(yōu)組合，最后上報(bào)董事會(huì)或投資人最終決策的過(guò)程。例如，當(dāng)企業(yè)需要收益和流動(dòng)性時(shí)候，CFO與銀行磋商，尋求為企業(yè)定制的諸如結(jié)構(gòu)性存款，貨幣基金等金融產(chǎn)品。
現(xiàn)代意義上資金運(yùn)營(yíng)與管理，不再只是把賬做平的一種簡(jiǎn)單工作，現(xiàn)代資金管理比較復(fù)雜，一般以流動(dòng)性為核心，多渠道進(jìn)行融資開(kāi)發(fā)，降低財(cái)務(wù)成本，同時(shí)提高收益性。
多維度的大財(cái)務(wù)管理
大數(shù)據(jù)時(shí)代，科技化含量高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的管理風(fēng)險(xiǎn)比較多，出現(xiàn)管理模式與工作模式不匹配的情況比較多。當(dāng)匯集到財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)量變得很大時(shí)，到底哪些數(shù)據(jù)有用？哪些數(shù)據(jù)又是重點(diǎn)？需要用什么樣的維度去分析這些數(shù)據(jù)？這些問(wèn)題給CFO帶來(lái)挑戰(zhàn)。在程云看來(lái)，CFO不能用傳統(tǒng)流程來(lái)阻礙創(chuàng)新的腳步、影響市場(chǎng)反應(yīng)的速度，同時(shí)又必須建立一套比較完備的分控體系，保證互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)中站住腳并得到長(zhǎng)期的發(fā)展。
傳統(tǒng)意義上，財(cái)務(wù)管理的維度會(huì)有時(shí)間的縱向維度與部門(mén)的橫向維度兩種通用劃分。例如，某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)今年與去年業(yè)務(wù)指標(biāo)的縱向比較；或者就成本控制等某一單項(xiàng)而言，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)間橫向比較，以發(fā)現(xiàn)隱含在其中的提升空間。
但對(duì)于產(chǎn)品線相對(duì)復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的管理非常關(guān)鍵?！耙?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的產(chǎn)品的周期都會(huì)比較短，一旦停止研發(fā)或是對(duì)研發(fā)的投入不夠大，對(duì)產(chǎn)品影響都會(huì)明顯而巨大。對(duì)此，程云的做法是在既有的縱向維度與橫向維度之外，再增加一些維度的比較，例如，產(chǎn)品維度。通過(guò)建立產(chǎn)品維度，對(duì)某一產(chǎn)品研發(fā)的預(yù)算投入與其它類型的產(chǎn)品進(jìn)行比較?！?/font>
據(jù)程云介紹，在新產(chǎn)品上線之前，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)完成一些財(cái)務(wù)分析模型，對(duì)投資回報(bào)率進(jìn)行預(yù)期，再經(jīng)過(guò)可行性論證，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)才真正開(kāi)始。新產(chǎn)品上線后，財(cái)務(wù)部門(mén)要跟蹤該產(chǎn)品，觀察該產(chǎn)品真正的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與當(dāng)時(shí)預(yù)期的財(cái)務(wù)模型是否一致。全流程的管理花費(fèi)大量時(shí)間，特別當(dāng)產(chǎn)品線又比較長(zhǎng)時(shí)，需要隨時(shí)跟蹤每個(gè)產(chǎn)品的財(cái)務(wù)表現(xiàn)與業(yè)務(wù)指標(biāo)。因此，先期的產(chǎn)品維度分析就顯得非常重要。
多維度的財(cái)務(wù)管理與“四架構(gòu)”體系一樣，都屬于精細(xì)化管理重要環(huán)節(jié)，只有把責(zé)任分到細(xì)處，流程建立更完美，才能實(shí)現(xiàn)CFO追求的精細(xì)化。
CFO的“自變”
曾擔(dān)任過(guò)德太資本（TPG Capital）財(cái)務(wù)董事與通用電氣金融（GE Capital）大中華區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)的程云談及CFO的職場(chǎng)規(guī)劃認(rèn)為，關(guān)鍵是要明確“自己想要的是什么？ you can't get there if you don't know where to go”。在職場(chǎng)規(guī)劃中明確自己想“去”哪兒并保持認(rèn)真執(zhí)著的態(tài)度，成為非常重要的第一步。當(dāng)然，要知道自己想做什么，本身就是一件不容易的事，因?yàn)檫@與人的經(jīng)歷和閱歷有關(guān)。
其次，找到自己對(duì)職業(yè)規(guī)劃的興奮點(diǎn)，選擇做適合自己能力和專長(zhǎng)的事情。
最后，選擇和培養(yǎng)支持團(tuán)隊(duì)?！拔覀円?，能夠協(xié)助、陪同自己到達(dá)目的地是我們的同事和隊(duì)友，團(tuán)隊(duì)間要志同道合、風(fēng)雨同舟?！背淘迫缡钦f(shuō)，“要使團(tuán)隊(duì)成員都有成長(zhǎng)的空間，CFO需要保證團(tuán)隊(duì)成員能看到一條比較清晰的成長(zhǎng)道路，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能隨著公司的成長(zhǎng)而一起成長(zhǎng)，CFO自己的工作也會(huì)變得輕松愉快。”
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