《讓下屬100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》培訓(xùn)課件
章 哲
☆ 著名管理培訓(xùn)專(zhuān)家、劍橋國(guó)際培訓(xùn)師導(dǎo)師。曾擔(dān)任股份制企業(yè)總經(jīng)理六年，并歷任清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心副主任、首席培訓(xùn)專(zhuān)家等職，是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入管理培訓(xùn)領(lǐng)域、引入國(guó)際企業(yè)培訓(xùn)理念和方法的實(shí)戰(zhàn)型專(zhuān)家之一。1995年起先后為數(shù)百家跨國(guó)企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)提供管理課程或擔(dān)任管理顧問(wèn)。客戶包括中國(guó)聯(lián)通、廈華電子、TCL集團(tuán)、首信股份、奇瑞汽車(chē)、東風(fēng)汽車(chē)、猛獅客車(chē)、三九醫(yī)藥、歐普照明、廈門(mén)國(guó)際銀行、中國(guó)人壽、太平洋財(cái)險(xiǎn)、武漢中商、杭州解百、華美煙草、中國(guó)寰球化學(xué)、大慶油田、廣州新港、南方電網(wǎng)等數(shù)百家。
★課程對(duì)象
——誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程
★ 企業(yè)中層管理人員
★ 企業(yè)高層管理人員
★課程目標(biāo)
——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變
1.了解管理中的三大契約
2.掌握運(yùn)用執(zhí)行力的要點(diǎn)與工具
3.掌握讓下屬自動(dòng)自發(fā)工作的管理方法
★課程提綱
——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？
第一講
行為不等式—ABC分析法（上）
1.前言
2.傳統(tǒng)分析法
3.ABC分析法舉例（一）
第二講
行為不等式—ABC分析法（下）
1.ABC分析法舉例（二）
2.通過(guò)前因的途徑使員工100%執(zhí)行
3.如何運(yùn)用前因塑造期望的行為
第三講
如何使員工100%執(zhí)行（上）
1.塑造行為的四種方式
2.好的行為卻受到懲罰（一）
第四講
如何使員工100%執(zhí)行（下）
1.好的行為卻受到懲罰（二）
2.壞的行為卻受到獎(jiǎng)賞
3.無(wú)功受祿
4.對(duì)好的行為視而不見(jiàn)
第五講
強(qiáng)化理論的啟示
1.通過(guò)后果強(qiáng)化行為
2.通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為
3.改善懲戒
4.消除負(fù)效應(yīng)
第六講
管理的交易分析
1.管理是一筆交易
2.公司和員工的交易分析
3.員工和公司交易的問(wèn)題與啟示
4.上司與下屬的交易分析
第七講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）
1.入職培訓(xùn)
2.職位管理（一）
第八講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）
1.職位管理（二）
2.績(jī)效契約
第九講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）
1.績(jī)效評(píng)估
2.述職報(bào)告
第十講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）
1.反饋
2.輔導(dǎo)面談
第十一講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）
1.了解下屬的需求
2.心理契約
3.管理下屬的需求
第十二講
管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易
1.角色管理
2.有效授權(quán)
3.創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境
4.課程總結(jié)
★課程意義
——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）
執(zhí)行力就是生命力，執(zhí)行力就是創(chuàng)造力！對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能帶來(lái)管理行為的改變，就算是可以提升績(jī)效的訓(xùn)練，也是沒(méi)有任何意義的。本課程通過(guò)對(duì)執(zhí)行力的深入研究，將管理者的執(zhí)行力設(shè)計(jì)成簡(jiǎn)單易掌握、量化可操作的要點(diǎn)與工具，使管理者通過(guò)運(yùn)用要點(diǎn)與工具，達(dá)到改變舊行為、建立新行為的目的，對(duì)全面提升執(zhí)行力能夠起到立竿見(jiàn)影的效果。
第一講 行為不等式—ABC分析法（上）
執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間
1.上司對(duì)下屬的期望
在企業(yè)中，上司往往對(duì)下屬抱有以下期望：
達(dá)成工作目標(biāo)
自動(dòng)自發(fā)
沒(méi)有任何借口
超越領(lǐng)導(dǎo)期望
追求效率
責(zé)任
2.員工的想法
員工則常常存在以下想法：
不清楚該做什么
讓做的都做了
不清楚做到什么程度
以為已經(jīng)做好了
已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難
憑什么讓我做這么多
上司有問(wèn)題
3.執(zhí)行漏斗
上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：
不知道或誤解
力不從心
有能力無(wú)動(dòng)作
員工認(rèn)為自己正在按上司的指令做事
做了沒(méi)好處
該做的都已經(jīng)做了
于是，組織中很多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。
4.員工的狀態(tài)分析
員工通常有以下四種狀態(tài)：
高能力高意愿
低能力高意愿
高能力低意愿
低能力低意愿
高能力高意愿的員工在執(zhí)行過(guò)程中不會(huì)有過(guò)多問(wèn)題，低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對(duì)象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的員工要通過(guò)多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，也是本課程主要針對(duì)的討論對(duì)象。
ABC分析法
1.定義
ABC分析法實(shí)際上關(guān)注的是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問(wèn)題是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題，還是技能性問(wèn)題。ABC分別指以下含義
A：前因，即事情、現(xiàn)象的原因，背景事件；
B：行為， 指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)；
C：后果，事情所帶來(lái)的后果，以及相關(guān)的強(qiáng)化或懲罰因素。
2.思路
傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問(wèn)題再尋找原因。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問(wèn)題，不尋找原因，而是反過(guò)來(lái)看后果，認(rèn)為后果才是對(duì)行為的強(qiáng)化性因素。
【案例1】
日常生活中的范例
日常生活中常見(jiàn)到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會(huì)出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。
開(kāi)車(chē)時(shí)要在路上加油。A是油表顯示沒(méi)油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。
借給朋友錢(qián)。A是朋友向自己借錢(qián)，B是借錢(qián)給他，C是還或者不還，是否還錢(qián)會(huì)影響到是否借錢(qián)給朋友。
“狼來(lái)了”的故事。A是小孩子發(fā)出“狼來(lái)了”的信號(hào)，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆樱珻是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會(huì)被騙也影響到了村民們是否去救那個(gè)孩子。
【案例2】
企業(yè)中的范例
不按時(shí)交報(bào)表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號(hào)交報(bào)表，A是公司的這個(gè)規(guī)定，B是不按時(shí)交報(bào)表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成習(xí)慣，不催就不主動(dòng)交表。
為企業(yè)提出合理化建議。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒(méi)有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會(huì)影響員工的積極性。
指出他人過(guò)失。A是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，B是指出他人的過(guò)失，C則是可能會(huì)因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)工作造成消極影響。
前因、后果對(duì)行為的影響（上）
1.影響作用比重
國(guó)際上對(duì)管理方面的研究成果表明，后果對(duì)行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋?，即前因?qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?0%；而后果對(duì)行為的影響占到80%。因此如果要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見(jiàn)的前因有：
培訓(xùn)
制度
規(guī)范
個(gè)人技能
通知、通告
愿景描繪
要求、重申
職責(zé)
指令、命令
目標(biāo)、計(jì)劃
談心
倡導(dǎo)
2.前因的濫用
對(duì)于企業(yè)中存在的問(wèn)題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。這是因?yàn)榧词剐袨榈闹饔^意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒(méi)有改變，行為的方式依然得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果，并且效果顯著。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過(guò)多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。
3.對(duì)后果的關(guān)注
如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響，積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極的后果會(huì)使行為不再出現(xiàn)。
第二講 行為不等式—ABC分析法（下）
前因、后果對(duì)行為的影響（下）
4.啟示
許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。所以，對(duì)于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。
前因面臨的問(wèn)題
雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無(wú)法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。前因本身面臨著一些問(wèn)題。
1.重經(jīng)營(yíng)輕管理
中國(guó)不少企業(yè)近年來(lái)存在著一種機(jī)會(huì)主義的心態(tài)，認(rèn)為抓住一個(gè)機(jī)遇，做出一個(gè)正確的決策，企業(yè)就會(huì)一下發(fā)展起來(lái)，于是相信一個(gè)突然的決策，可以對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。這本是經(jīng)驗(yàn)之談，但對(duì)機(jī)遇關(guān)注過(guò)多，往往會(huì)對(duì)基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細(xì)作能為企業(yè)帶來(lái)好處。這樣對(duì)基本的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。
2.個(gè)性化管理
個(gè)性化管理就是常說(shuō)的組織中的隨意性很大，個(gè)人色彩非常濃厚的情況。主要包括以下內(nèi)容。
移動(dòng)靶現(xiàn)象
即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?，重制定、輕維護(hù)，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺(tái)，使下屬很難領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。
運(yùn)動(dòng)式管理
也就是管理像搞運(yùn)動(dòng)一樣一陣風(fēng)，短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)調(diào)的力度、強(qiáng)度都過(guò)大。這樣存在兩個(gè)致命的弊端：
① 職責(zé)不清：運(yùn)動(dòng)式管理中投入的人力過(guò)多，但職責(zé)便會(huì)因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無(wú)法分清，難免會(huì)有濫竽充數(shù)的情況。
② 打破專(zhuān)業(yè)分工：運(yùn)動(dòng)式管理往往打破了公司中的專(zhuān)業(yè)性和專(zhuān)業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。
情緒化管理
有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會(huì)養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會(huì)因此破壞，缺少了這個(gè)平臺(tái)，執(zhí)行也就成了一句空話。
3.缺乏溝通和管理
很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標(biāo)與指令沒(méi)有清晰地表述出來(lái)，缺乏傳播，并且沒(méi)有進(jìn)行確認(rèn)理解，表現(xiàn)是往往采取下達(dá)式的指令。
前因的改進(jìn)思路
1.做好管理的基本功
對(duì)于企業(yè)基本的制度框架，要做到維護(hù)大于制定，保證規(guī)則制度的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，避免問(wèn)題積重難返。
2.職業(yè)化
職業(yè)化是解決人的行為對(duì)接的問(wèn)題。很多企業(yè)中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀，可組織在一起就無(wú)法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規(guī)定動(dòng)作，缺乏共同語(yǔ)言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才能談及管理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個(gè)性。
3.法治為主，人治為輔
當(dāng)前企業(yè)中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。
法治為主
企業(yè)組織中的規(guī)則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對(duì)不能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是可以根據(jù)實(shí)際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。
人治為輔
企業(yè)中也應(yīng)存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個(gè)平臺(tái)，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。
第三講 如何使員工100％執(zhí)行（上）
強(qiáng)化理論概述
1.什么叫做強(qiáng)化
強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。
2.塑造行為的四種方式
強(qiáng)化理論簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：一個(gè)人的行為實(shí)際上是塑造出來(lái)的。
塑造行為可以通過(guò)以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：
正強(qiáng)化
負(fù)強(qiáng)化
消退
懲罰
四種強(qiáng)化方式
（一）正強(qiáng)化
1.定義
所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。方式主要有：
獎(jiǎng)勵(lì)
認(rèn)可
贊美
提升
2.要點(diǎn)
正強(qiáng)化的要點(diǎn)有：
強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。
強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。
反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。
（二）負(fù)強(qiáng)化
1.定義
當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。方式主要有批評(píng)和指責(zé)等。
2.要點(diǎn)
負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)是：
事先必須確有不利的刺激存在。
通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。
（三）消退
1.符合的情況
消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。消退主要有以下兩種情況：
情況一
對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退。
情況二
對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。
2.組織衰退現(xiàn)象
企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時(shí)間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。
（四）懲罰
1.定義
懲罰就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。
2.注意事項(xiàng)
管理者應(yīng)注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。
強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用
1.員工做得好時(shí)
應(yīng)該予以正強(qiáng)化，促使好的行為重復(fù)出現(xiàn)。
不應(yīng)該消退，對(duì)好的行為視而不見(jiàn)，會(huì)使好的行為消失。
不應(yīng)該受到懲罰，受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。
2.員工做得不好時(shí)
不應(yīng)該予以正強(qiáng)化，如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。
應(yīng)該予以懲罰，雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅(jiān)決，因?yàn)閷?duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。
糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來(lái)的（上）
糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來(lái)的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問(wèn)題。
1.員工做了好事卻受到懲罰
如果對(duì)于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱?bào)復(fù)性的行為。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。
比慢現(xiàn)象
組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)的效率高，但在一些組織中，員工們比誰(shuí)干得慢。這可能是因?yàn)椋?div style="height:15px;">
① 虛假的團(tuán)隊(duì)精神。某些部門(mén)經(jīng)理要求本部門(mén)最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團(tuán)隊(duì)精神”。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識(shí)地延長(zhǎng)工作時(shí)間，以避免增加自己的工作量。
② 顧及評(píng)分。最早完成工作而下班的人員，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。
組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰(shuí)工作做得少。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會(huì)越來(lái)越多，而不太能干的人，上司一般就不會(huì)交給他多少工作，這樣如果考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情
在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動(dòng)提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋?div style="height:15px;">
