激動的咨詢成果為何成為紙上文章？
文/趙日磊
筆者在管理咨詢領域從業(yè)幾年，參加了很多管理咨詢項目，目睹了企業(yè)管理咨詢從激動到失落甚至痛苦的過程，從前期的觀望到中期的參與到后期的激動，到咨詢公司撤出后的糾結，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程。原本令人激動的咨詢成果到最后就成為了紙上文章，被束之高閣，為什么？
本文結合筆者的咨詢經(jīng)歷和感悟對其中的原因進行一些挖掘，希望對大家有所啟發(fā)。
1、咨詢的深度和高度與現(xiàn)有人員素質相距甚遠
管理咨詢要么從戰(zhàn)略出發(fā)，要么從企業(yè)系統(tǒng)運營出發(fā)，內容戰(zhàn)略、企業(yè)文化、平衡計分卡、績效管理、流程優(yōu)化、組織設計、品牌營銷、全面預算等，這些內容組合起來，足夠一個企業(yè)管理者學幾年的，短短幾個月的項目周期，想把這些東西都裝到管理者的腦子里，絕無可能，甚至10%都很難實現(xiàn)。
作為咨詢顧問，也是要通過MBA學習、前輩經(jīng)驗傳授、熬夜苦讀以及大項目歷練，才勉強知道一些名詞，甚至名詞背后代表什么都容易搞混，那么，我們有什么理由要求一個普通的、不是很愛學習的、沒有經(jīng)過熏陶的管理者在短時間內接受那么的理論、經(jīng)驗和知識？顯然不可能。
但是，盡管知道不可能，我們還是去做了，按照我們所認為的正確的方式、正確的內容去宣導培訓，實際上，最后的效果可能是微乎其微的。別以為管理者對你客氣，稱呼老師，你就做對了，他們就信你了，理解你說的話了，別以為管理者偶爾說說自己的改變，他就真的改變了，這些都是假象，都是謊言，都是管理者保護自己的措施，說自己理解了，在老師面前不露怯，說自己理解了，在老板面前好交差，給老板一個支持變革的好印象，便于謀點自己的私利！
所以，目前的管理咨詢與企業(yè)的管理者員工的素質相距甚遠，企業(yè)員工的能力素質遠不能支撐海量知識的吸收，也遠不夠理解深奧的和自己沒有很大的關系的道理！
2、成果體系理論性太強，太對的東西往往沒有針對價值
咨詢成果往往非常注重框架結構，注重理論高度，注重操作細節(jié)，咨詢顧問把大部分精力放在了這些方面的追求上，經(jīng)常自己待在小黑屋里注意自己懂什么會什么，經(jīng)?？紤]這個理論如何漂亮，那個模型如何經(jīng)典，陶醉其中，不能自拔。
但是，聰明如你的咨詢顧問卻經(jīng)常忽略一點，那就是，企業(yè)請你來，不是看你的表演秀，也不是測試你的學識程度，更不是仰視你的高大，他們請你來的目的是請你幫助企業(yè)解決問題，企業(yè)做管理咨詢的原因肯定是遇到問題了，即便他說不清楚問題在哪里？或者他告訴你企業(yè)沒有什么問題，就想優(yōu)化一下，你也不要輕易相信他。企業(yè)請你是解決問題的而不是讓你告訴他你知道多少知識的。
所以，咨詢顧問的思維應該有所轉變，從原來的我會、我能，到我發(fā)現(xiàn)，我思考，我又發(fā)現(xiàn)，到簡單易行的解決方案。不建議一股腦給企業(yè)太多的體系、成果和建議，一次解決幾個問題，出幾個簡單易行的方案，方案越簡單，企業(yè)管理者思考的空間越大，進而改進提升的空間也就越大，否則，咨詢什么東西都給企業(yè)考慮，管理者也就失去了思考進步的機會，或許，索尼的創(chuàng)造精神消失了說的也就是這么一回事吧！
3、咨詢項目內容太多，任何項目都要搭建體系，導致企業(yè)消化不良
一般管理咨詢項目的周期都至少在三個月以上，內容至少涉及三個管理模塊，比較經(jīng)典的搭配就是組織梳理、績效體系、薪酬體系，這三者的組合似乎環(huán)環(huán)相扣，無懈可擊，咨詢說的頭頭是道，企業(yè)老板也聽的五迷三道，于是簽合同開干。
咨詢的過程是充實的，會議培訓一個接一個，大家的頭腦也被這接二連三的活動搞的熱了起來，開始喜歡起管理咨詢，盡管這讓他們很疲憊。但是疲憊也要參與，因為這是老板的要求，不做不講政治，更重要的是，很多會議都是老板親自參加，在老板在場的會議上，借機好好表現(xiàn)一下自己的能力，是很多管理者喜歡做的事情。
于是，三個月過去了，咨詢項目撤走了，老板也把精力投放到其他的事情上去了，這時候管理者才發(fā)現(xiàn)，原來搞的那些東西和自己關系真不是特別大，做與不做似乎對自己也沒什么影響，職責界定了，但是還是時不時地有些新工作冒出來，部門協(xié)作的時候還是有些糾紛無法得到有效的解決，這時候他們才會發(fā)現(xiàn)，原來所謂的部門職責真的不一定需要寫得很細，寫的很細的部門職責真的沒有幾個人再愿意多看一眼，在一個企業(yè)里待了幾年，如果連自己干什么都不知道，那算是白混了。其實所謂的職責清晰，無非把一些邊界界定的相對清晰，簡單幾個詞就可以概括了，無需很多工作和很多的文件，用企業(yè)的話說：浪費紙?。?/font>
所以，咨詢項目內容不建議過多過雜，一頁紙說清楚的問題不要兩頁紙！
4、咨詢顧問只會寫東西，卻不知如何把東西裝到企業(yè)客戶的腦子里
一些咨詢顧問寫東西的能力很強，很短的時間內能整合出一個看來很漂亮的文件，很短的時間內搜索大量行業(yè)信息，很短的時間內編制很多框架結構。這些是咨詢顧問的基本功，要想成為一個合格的咨詢顧問也必須經(jīng)過這樣一關。
能寫會寫并不代表寫出價值，寫出效益。往往咨詢顧問寫了，也寫的很好了，客戶看不懂，客戶一頭霧水，問他為什么寫成這樣，他答，就是要把客戶搞暈，也許他說的是玩笑話，但背后也一定代表著他們的思想，寫出讓客戶感嘆的東西，寫出完美的東西，寫出沒有被批判風險的東西。于是乎，咨詢顧問寫出了很炫的東西，寫出了很嚇人的報告，甚至多達幾百頁，近千頁的報告，這都是咨詢顧問干的事。
問題是，咨詢顧問寫東西的目的是什么？為什么要寫文案？是為了讓客戶崇拜你嗎？顯然不是。我想答案應該是讓客戶明白我們要一起干什么事，這個事是什么，為什么，價值在哪里？是要把這些東西裝到客戶的腦子里。只要裝到客戶腦子的東西才是有價值的東西。腦是一個反應的工具，而不是一個文件接收器，我們要通過信息引起客戶大腦的反應而不是告訴客戶我們要說的是什么。
所以，咨詢需要修煉的一個能力是如何把思想裝到客戶的腦子里，當你完成了這個工作，你就省卻了大量書寫工作，做那么多干嘛？有時間出去玩玩多好？
5、咨詢成果需要文化支撐，文化支撐需要領導者領導力修煉，而當前我國企業(yè)領導者的領導力僅僅停留在權威上，沒有形成影響力
任何管理措施的執(zhí)行背后的力量都是企業(yè)文化，企業(yè)文化就像一只無形的手在指揮著員工的行為，如果沒有相應的文化支撐，僅憑咨詢顧問在那里按照嚴格的邏輯，經(jīng)典的理論去操練，所能面臨的最終局面恐怕只能使咨詢成果成為紙上文章。
而企業(yè)文化通常都是老板文化的影子，老板的性格特點，喜好，行為，很大程度上影響了管理者和員工的思想和行為，如果老板在咨詢項目里不做出根本性的改變，那么，企業(yè)文化很難撼動。而企業(yè)文化沒有變，管理手段、管理方法變了，這之間就形成了落差，這個落差就是激動的咨詢成果和紙上文章之間的距離，這是顯然的事實。
老板的改變時從領導力開始的。很多企業(yè)老板的領導力停留在權威層面，用自己的權力去壓制和推進一些事情，這在一定程度上是有效地，但是這種效果不持久，哪天不壓了，不退了，下面人就不動了。而一個有領導力的老板憑借自己的影響力影響員工的思想和行為，這樣的老板肯能話不多，但是經(jīng)常出現(xiàn)在員工身邊，通過簡單的非正式交流，給員工動力，鼓舞員工士氣。而憑借權威的老板則不一樣，他們是站在員工的身后，用自己的權力壓制員工，一定出現(xiàn)問題，需要通過正式的場合，正式的文件，強制命令員工按照他的想法去做。顯然員工喜歡有領導力的老板。
所以，當老板的領導力沒有提升，企業(yè)文化沒有支撐的時候，咨詢成功很容易從三萬英尺掉到地上。
6、咨詢顧問做了很多看起來看漂亮但是價值很低的工作
咨詢顧問的費用是挺高的，一天幾千上萬都有，企業(yè)愿意付出這么高額的費用給咨詢顧問，肯定是看到了咨詢顧問的價值，希望能賺取咨詢顧問身上的價值。
但是，我們的咨詢經(jīng)常在干什么呢？有的在寫崗位說明書，一條一條職責寫，一點一滴滴改，生怕出現(xiàn)一個錯別字，有的在統(tǒng)計海量調查數(shù)據(jù)，一個數(shù)據(jù)一個數(shù)據(jù)地錄入，一連幾天卻樂在其中，還有一些顧問只能做做打字和旁聽的工作。這些低級的工作耗費了咨詢顧問大量有價值的時間，讓咨詢顧問無法抽身，無法學習提升，無法與老板進行持續(xù)有效的溝通，無法有效影響老板員工的思想。
這是咨詢顧問的錯，也是企業(yè)老板的錯，老板，你錯了，怎么可以容忍一個咨詢顧問拿那么多費用卻干這么低級的工作？為何不咨詢他們你想要解決的問題，為何不讓他們與你一起探討企業(yè)的經(jīng)營管理，為何不讓你的管理層騷擾他們，提出他們的想法與咨詢顧問探討？
咨詢顧問，你也錯了，你覺得你會做這些工作，所以你做了，但是，你要明白，一個人的時間精力是有限的，你做了這個就不能做哪個，與其這樣，為何不做些有價值有意義的工作，把那些附加值低的工作交給企業(yè)員工去做，你要知道，那些東西對他們是有價值，你提供的輔導將幫助他們提升，是受他們歡迎的！不要剝奪了員工的樂趣。
7、未經(jīng)訓練的咨詢顧問降低了咨詢價值
咨詢顧問很明顯的一個特點就是年輕，很多咨詢顧問沒有企業(yè)經(jīng)歷，上了幾年研究生或者MBA，就直接進入了咨詢行業(yè)；一些有企業(yè)經(jīng)驗的管理者也是某一方面有所專長，并未經(jīng)過系統(tǒng)訓練；一些高管在管理上有自己的經(jīng)驗，但這并不代表他們就可以直接去指導企業(yè)的高管甚至是老板。
很多咨詢進入公司就被直接安排到項目上，公司的人還沒認全呢，甚至名片都沒來得及印，就直接去了客戶企業(yè)，當互相遞換名片時，只好以名片用完為托詞，也難為這些顧問，哪個聰明的企業(yè)主管不知道一個年輕的顧問可以把自己的名片用完？
這些咨詢顧問在上項目之前從未被培訓過，即便培訓過，也是簡單介紹，設想一下，一個從未有咨詢經(jīng)歷的顧問，面臨企業(yè)老板和高管的心態(tài)是什么，除了害怕恐怕還是害怕，不敢開口，不敢亮出自己的觀點，只能做觀察家和打字員，做一些非?；A的工作，即便這些基礎工作，有的咨詢顧問也很難勝任。
都知道，咨詢顧問是個高壓力，高要求的職業(yè)，在強壓之前，很多生手退縮了，郁悶了，導致的最終結果是團隊合作效果下降了，管理咨詢價值降低了。
8、企業(yè)管理者把咨詢當成不作為的借口，自己可以做而且會做的工作也都交給咨詢顧問，導致咨詢成果難以轉化為實質運營
你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)引進了管理咨詢之后，大家的行為方式逐漸發(fā)生了改變，本來企業(yè)開動腦筋可以解決的工作也交給咨詢顧問去做，這就是所謂咨詢續(xù)約和咨詢輔導。
本來，通過咨詢，管理者掌握了理論工具方法，并在此基礎上有自己的感悟和創(chuàng)新，進而行動起來，逐漸拓展知識面，在實踐中掌握更多的知識經(jīng)驗技能，真正實現(xiàn)突破。
但是，企業(yè)卻不這樣想，這是咨詢公司提出來的，他們不幫助推進，我們做不了，要真是提升類的工作也算罷了，真是需要系統(tǒng)思維，廣泛調研，深入思考，結構化解決，確實需要請咨詢顧問幫忙。但實際上，很多需要咨詢顧問幫忙的工作并非這類工作，相反確是修改指標、修訂文件等文字性工作，這些工作交給咨詢顧問去做，浪費了，咨詢顧問的時間價值浪費了，企業(yè)的咨詢費用浪費了，有這些錢，給員工做激勵用，給員工做培訓用，豈不更好？
這實際上是管理者的借口，別放過做不了之類的借口，別放過這是咨詢公司做的借口，咨詢公司都是對的嗎？你是怎么想的？如果讓你來做，你會怎么做？有什么困難？
企業(yè)不要太依賴咨詢公司，太依賴咨詢公司導致管理者停止思考，停止創(chuàng)新，思考停止了，成長也就止步了，是很可怕的！
9、咨詢顧問注重的是做了什么而不是客戶改變了多少
麥肯錫說咨詢的價值不在于你為企業(yè)提供了多少東西，而是為企業(yè)提供了多少改變。記得一個咨詢客戶在項目結案時，拿著裝成果文件的優(yōu)盤感慨地說：“40萬40M，很貴啊”。當時我在想，40M的東西本身沒有任何價值，真正的價值在于企業(yè)管理者在咨詢過程中發(fā)生了多少改變。
的確是這樣，很多企業(yè)請咨詢公司時，不注重過程價值，反而把精力放在咨詢公司做了多少規(guī)劃、計劃、制度、流程、方案。為了追求數(shù)量，有的企業(yè)可以把流程圖畫到幾百多個，由于工作量太大，咨詢顧問只好悶在賓館里畫圖，根本沒有足夠的時間和管理者溝通討論。試想一下，未經(jīng)討論的東西，價值幾何？真實性有多少？恐怕很難有什么價值。
由于企業(yè)的需求，很多咨詢顧問也開始注重成果文件的數(shù)量以及成果文件的字數(shù)，出了大量的制度方案，最后成果文件可以達到一米厚，但是企業(yè)的管理者卻并未發(fā)生任何改變，這樣的咨詢能算成功嗎？
聰明的企業(yè)請咨詢顧問的時候，不要講究到底咨詢顧問給了你多少M的文件，當然，起碼的成果文件還是需要的，因為這是控制咨詢效果的依據(jù)。要注重老板自身、企業(yè)中高層管理者以及員工是否發(fā)生了改變，發(fā)生了哪些改變，是能力上的改變，是態(tài)度上的改變，還是思維上的改變？這些改變對于企業(yè)變革意味著什么？如何有效利用和擴大這種改變帶來的力量？
當企業(yè)開始關注這些東西的時候，咨詢的效果就善莫大焉了！
10、請你咨詢的人本身就是企業(yè)最大的瓶頸
不記得是哪個著名管理者說的了，他說，咨詢工作不可能取得成功，因為花錢請的人本身就是企業(yè)最大的瓶頸。這句話是有道理的，瓶頸總在瓶子的頂部，企業(yè)老板就是在企業(yè)頂部阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的最大瓶頸。
其實老板也認識到自己的不足，但他并不就認為關鍵核心就是他本身，反而認為除了他自身之外，企業(yè)的制度機制以及員工的心態(tài)都存在問題，他請你來是解決這些問題的，對于自身的問題，他偶爾會反省，偶爾會自責，但自責與反省之后就是要求去解決那些制度與機制之類的硬件，而對于自身領導力方面的軟件卻很少關注。
真正決定企業(yè)成敗的不是硬件，不是你擁有多少辦公大樓，擁有多少奉為經(jīng)典的管理制度，而是企業(yè)文化與領導力方面的軟件，軟件不提升，只提升硬件，是治標不治本的解決辦法。
實際上，咨詢顧問也是這樣解決問題的，他們把大量時間花在解決硬件上，因為這是他們擅長的東西，相對來說，這也是風險最小的事情，用最小的風險做自己最擅長的工作，當然是受咨詢顧問歡迎的了。 但是，這樣的工作留給企業(yè)的恐怕是更多的問題，更大的風險，更不和諧的企業(yè)文化，這種態(tài)度是把責任推向未來的心態(tài)，不是根本的解決之道。
很多咨詢成果失敗了，老板是第一責任人，這是老板為自己的固執(zhí)付出的代價，這個代價給員工帶來了更多的負擔和煩惱！
11、咨詢與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關聯(lián)性不強
老板最關注的還是企業(yè)的業(yè)績是否有增長？增長速度有多快？眼光長遠一點的老板，除了關注業(yè)績之外，也關注組織能力是否足夠支撐企業(yè)未來十年二十年的發(fā)展，企業(yè)做強是否有足夠的后勁，員工的能力是否支撐戰(zhàn)略，內部運營流程是否需要優(yōu)化等等。
再來看看咨詢成果，很多咨詢成功從頭到尾都沒有提及戰(zhàn)略及企業(yè)運營，而是就管理談管理，企業(yè)需要崗位說明書，我就給你做組織梳理，企業(yè)需要績效考核，我就給你做績效管理體系，企業(yè)需要薪酬調整，我就給你做薪酬管理體系，整個一圈坐下來，咨詢顧問時間沒有少花，企業(yè)精力投入了很多，但是老板始終沒有找到興奮點，這些體系單看起來都沒有問題，都符合主流理論體系，都有完善的邏輯關系，也都和企業(yè)的實際進行了結合，并考慮了可行性。
但是，但是，他們和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有什么關系？我為什么要投入精力在這些方面？值得我去投入嗎？老板沒有看到這種價值，所以老板對咨詢沒有感覺，所以老板不參與咨詢討論，所以老板不鼓舞大家使用咨詢方案，最后逐漸地，管理者在老板態(tài)度的影響下，逐漸放棄厚厚的成果文件，轉而做老板要求的事情，做老板喜歡的事情，咨詢成果成了紙面文章。
如果一個咨詢項目從一開始沒有關注到企業(yè)經(jīng)營，我們可以斷定，這一定不是一個成功的咨詢項目！
12、企業(yè)處于快速發(fā)展期，抓業(yè)務勝過抓管理的思想成為管理咨詢成果死亡的殺手
閑時抓管理，忙時抓業(yè)務的思想在很多老板的頭腦中根深蒂固，尤其當企業(yè)業(yè)績不好的時候，什么管理都不需要了，一切制度流程都放棄了，老板擼了袖子親自上陣，還要什么規(guī)則，還要什么流程，還談什么考核指標，這些原因成為咨詢成果死亡的殺手！
