設想一個公司在公開交易的金融市場上公開募股非常成功，遠遠超過了人們的預期，目前該公司是行業(yè)的引領者。那么，人力資源部門該如何進行人力資源管理？
很多人力資源部門會把握時機，及時升級人力資源管理流程，或者增加新的人力資源項目，如入職培訓、醫(yī)院保健或者多樣化等。
但是，芝加哥商業(yè)交易所集團卻走了一條不同尋常的道路。他們決定重新思考商業(yè)策略，重新思考人才的管理。
請留意，這里的重點是思考。人力資源經(jīng)理當然是時刻思索著，在溝通和解決問題方面沒有什么新的思路和方法。但是芝加哥商業(yè)交易所集團的思考是格外深刻和徹底的。這一思索的過程讓我們意識到促進新的發(fā)展，必須要在公司內(nèi)部進行人才細分。
創(chuàng)建優(yōu)良的傳統(tǒng)
芝加哥商業(yè)交易所集團是世界頂級金融衍生工具交易所，2007 年由美國芝加哥商品交易所和芝加哥期貨交易所合并，并于2008 年收購了紐約商業(yè)交易所后最終形成如今的規(guī)模。這個集團的本質(zhì)是為人們提供一個交易金融工具的場所。很久以前，它不過是個交易所，如今電子交易成交量占到總成交量的八成。從很大程度上來講，芝加哥商業(yè)交易所集團的IT技術(shù)驅(qū)動了公司的成功：信息技術(shù)部門大大降低了交易的成本，提升了交易所的交易能力，Globex 電子交易平臺速度快且可靠穩(wěn)定。這個集團已經(jīng)取得了巨大的成功，接下來要怎么辦呢？
芝加哥商業(yè)交易所集團的首席執(zhí)行官克雷格·多諾霍意識到下一步驟應該拓展公司的商業(yè)領域。該集團在美國境內(nèi)已經(jīng)大幅度擴張。另外，除了完成正常的交易外，未來的增長源泉主要是向場外交易市場提供服務。
芝加哥商業(yè)交易所集團之所以能大力提倡創(chuàng)新，主要在于他們認為需要一個“燃 燒平臺”來推進變革。他們知道自己的人力資源管理戰(zhàn)略非常到位，愿景廣闊，全體員工上下齊心，公司高層理智而又有預見性地計劃了下一步要開展的根本性變革。
戰(zhàn)略推動人才細分
大家都知道，一個公司全球化，進入新市場，必然需要從社會招聘人才。但人力資源部門很早意識到這不是主要的招聘方法。為了獲得更多新的增長點，公司需要使用獨特的招聘方法，同時，這也可將公司潛在及現(xiàn)有員工的利益最大化。而對于芝加哥商業(yè)交易所集團來說，關鍵的措施就是人才細分。該集團不是從不同的職能或者崗位來看待人才細分的，而是將職位分為下面兩大類：
第一類（推動公司獲得新的增長點的崗位）：直接負責推動新增長戰(zhàn)略的職位。
第二類（加強公司核心競爭力的崗位）：在支持新增長戰(zhàn)略和保證公司正常運營過程中起核心作用的職位。
這種細分隱含的意思便是，人力資源管理的方法和投入在不同的人才群體中未必要相同。這曾是芝加哥商業(yè)交易所集團面臨的一大挑戰(zhàn)。對此，該集團提出了無論屬于哪個部門，同一層級的員工擁有相同的獎勵機會。圖2-3 顯示了芝加哥商業(yè)交易所集團定義人才細分戰(zhàn)略所用的分析模式，說明了針對各個層次的人才采用的甄選、開發(fā)、調(diào)配、獎勵和激勵措施。這幅圖明確地表明了甄選人才的兩種方法，即外部招聘和內(nèi)部提拔，同時說明了芝加哥商業(yè)交易所集團定義的兩類人才在甄選機制上的差別。
核心職位的人才管理
根據(jù)新增長戰(zhàn)略，芝加哥商業(yè)交易所集團未來的成功會依賴于一些資深交易員、業(yè)務經(jīng)理、客戶關系經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的個人素質(zhì)。這類人才從哪里來？你希望選定最佳員工，讓他們發(fā)揮最大作用，還是能者勝任就行了？要吸引這些人才，激勵他們成功，需要怎樣的激勵機制？
一旦芝加哥商業(yè)交易所集團確定了對公司的戰(zhàn)略增長舉措影響重大的崗位，接下來就要激勵員工樹立遠大的目標，招聘一流的人才來實現(xiàn)公司增長的戰(zhàn)略。這需要建立一個競爭與淘汰、晉升與降級并重的激勵機制。這種機制的原理很簡單，當他們實施這種機制的時候，發(fā)現(xiàn)能比過去招攬更多的人才。投資銀行和金融機構(gòu)的人員都樂意加盟這個公司，因為這種人才管理體制能讓人安心工作，員工不用整日擔心職業(yè)發(fā)展中可能出現(xiàn)的風險。圖2-4 的分析方法與圖2-3 的模式一樣。不過，圖2-4 是芝加哥商業(yè)交易所集團界定的兩類人才的獎勵風險機制。
人才管理模式的根本變革必須要獲得公司董事會薪酬委員會的首肯。芝加哥商業(yè)交易所集團的總經(jīng)理和首席人力資源官希爾達·哈里斯·皮耶爾這樣對我們說：“ 我們必須確保新的人才管理體制能夠發(fā)揮作用，這樣，薪酬委員才會理解我們這種做法的初衷和好處?！?/font>
建立新的人才管理模式，不是設立一種新的員工待遇這么簡單。
進行崗位細分就是新出現(xiàn)的一大變化。
“我們的人才管理模型很簡單，也很管用?！逼ひ疇柛嬖V我們。
她還說：“這個模型主要依據(jù)員工的層級設立激勵機制。所有管理崗位的員工都有特定的激勵機制，所有在副職主管位置上的人員激勵機制也有所不同。依此類推。但我們并不會對公司同一層級內(nèi)不同崗位的員工再進行區(qū)分。”
按照細分后的人才群體設定獎勵計劃，某一類管理人員可能與其他管理人員的待遇會不同，這一觀點乍一看有些奇怪。的確，當初按勞分配開始執(zhí)行的時候，也有很多人感到不自在。雖然這種新的人才待遇的區(qū)分方式不多見，但是這種方式完全圍繞著推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心崗位開展的。芝加哥商業(yè)交易所集團就是按照這種分析模式進行人才管理決策的。
說服員工接受人才細分和人才管理模式變革提出新的人才管理戰(zhàn)略固然讓人振奮，但是如果受人才管理模式變革影響最大的員工不買賬，所有的變革都無從談起。這里產(chǎn)生了一個棘手的問題。原先是推動企業(yè)發(fā)展的骨干員工，如今可能處于輔助性的角色，這會讓人無所適從。芝加哥商業(yè)交易所集團的首席財務執(zhí)行官、執(zhí)行董事杰米·帕里斯說：“最難做到的是要讓員工理解改革不是挑明了說誰對公司更重要，而是分工不同導致待遇有區(qū)別?！?/font>
同理，以前各部門的待遇和績效考核標準比較主觀，如今需要提供具體、客觀的業(yè)績考核結(jié)果來指導正確發(fā)放獎金。“其實有人問我，‘我們不想做最好的，也不做最差的，能不能不要按照這種激勵政策發(fā)放獎金。’我們的回答是‘除非你不想干了，否則這種獎勵辦法是肯定要執(zhí)行的’?！?/font>
芝加哥商業(yè)交易所集團的整套人才管理方案對所有的在崗員工公開，員工也有機會明白這種商業(yè)戰(zhàn)略背后的邏輯。事實上，給予有足夠能力可以推動公司發(fā)展的員工更多的獎勵，這個邏輯很容易理解。當然，在評估推動公司獲得新的增長力的崗位績效時，完善的評價機制是非常必要的。如果這類崗位的員工沒能達到自己的目標，他們就不能全額拿到自己的報酬。但當員工績效良好時，不僅個人獲益，組織也能從中得益。公司總體收入的增加，代表了盈利能力的增強，發(fā)更多的獎金就是遲早的事情。
從芝加哥商業(yè)交易所集團學到的經(jīng)驗
我們與讀者分享這些公司的成功時，難免會讓人認定公司提出戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略是很自然的事情。其實，這個過程并非一帆風順，充滿了艱辛。
皮耶爾之前就吃過虧?！霸O定新目標，按照目標改革，之后對效果進行評價，這一過程遠比想象中的繁瑣復雜?！彼f，“我們的確提高了員工的目標導向意識，但是這一任務繁重復雜，各方都承受了不小的壓力，要獲得不同層面人員的認可，也是困難重重。幸運的是，我們及時認清了沒能把握好的情況，并做了相應的調(diào)整。”
請牢記在整個變革的過程中要時刻學習，能讓所有員工，包括公司的薪酬委員會按照現(xiàn)實情況及時修正變革策略。這種邊做邊學的模式能說服更多的人參與變革。
“我們把這項變革作為一個試點項目，”帕里斯說，“邀請所有員工從合作伙伴的角度思考新的人才管理戰(zhàn)略。這樣做可以讓所有人明白一旦某個環(huán)節(jié)進展不順利，及時反饋信息非常有必要。要讓人明白問題的根本所在，這樣才能更好地解決?！?/font>
總體來說，芝加哥商業(yè)交易所集團為我們提供了一個有力的例證，告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^細分不同人才類別，制訂恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，讓員工各盡其才，幫助公司執(zhí)行新的商業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)人才價值的最大化。
本章小結(jié)
每個人都有自己的特點。這些差異可以讓我們在個性化和標準化之間找到最佳的平衡點。人才細分要求我們理解不同人才群體的激勵機制、不同群體如何貢獻自己的力量以及如何為公司創(chuàng)造巨大的價值。明白這些，可以讓我們制訂個性化的招聘條件和崗位體系，并以最低的成本獲得最高的回報率。
