從2000年5月12日郭為在聯(lián)想誓師大會(huì)上從柳傳志手中接過(guò)“神州數(shù)碼”大旗到今天，神碼已經(jīng)有了6年的歷史。當(dāng)時(shí)郭為和被分到他手下的兩千多名聯(lián)想員工帶著對(duì)聯(lián)想的依依不舍以及聯(lián)想31%營(yíng)業(yè)額和15%利潤(rùn)的資產(chǎn)自立門戶。
經(jīng)過(guò)最初的迷茫，2001年神碼制定了從IT分銷向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。6年后的今天，我們發(fā)現(xiàn)很難對(duì)神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型成功與否做出合適的判斷：經(jīng)過(guò)種種努力，目前IT服務(wù)業(yè)務(wù)在神碼銷售額中的比重仍然不足20%，從這個(gè)角度看，神州向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；但從另一個(gè)角度來(lái)看，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，神碼擴(kuò)大了IT服務(wù)的概念，正如現(xiàn)在郭為所說(shuō)，神碼將分銷也變成了一種服務(wù)。
這是一次與眾不同的轉(zhuǎn)型，或者說(shuō)尋找藍(lán)海的方式——借用一下去年大熱的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的概念，我們發(fā)現(xiàn)，與很多企業(yè)忙于或苦于尋找“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，只有利潤(rùn)”的第二主業(yè)不同，神州數(shù)碼創(chuàng)造了一種“人人為客戶想服務(wù)，人人從身邊找藍(lán)?！钡霓D(zhuǎn)型方法。
這讓我們更加清楚的看到，藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式，“藍(lán)?！奔瓤梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝?。因此，對(duì)于“紅海”中的中國(guó)企業(yè)，重要的不是發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”，而是能夠在“紅海”中找到新的機(jī)會(huì)
如果去掉機(jī)靈一詞包含的少許貶義，神州數(shù)碼（中國(guó)）有限公司總裁郭為應(yīng)該不介意別人這樣形容他。4月11日，在北京召開的一次新財(cái)年溝通會(huì)上，郭為演講開始時(shí)特意提醒大家注意，他所用的幻燈片（PPT）是藍(lán)色基調(diào)的，而常務(wù)副總裁林楊的則是紅色調(diào)。郭為笑著解釋到，林楊主要是對(duì)公司歷史的回顧，代表神碼過(guò)去5年在紅海里面苦熬，而他要解讀神碼未來(lái)5年的發(fā)展戰(zhàn)略，代表公司將通過(guò)創(chuàng)新走向藍(lán)海。
紅海，藍(lán)海，來(lái)自于去年席卷全世界工商業(yè)界的暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》。雖然有些被夸大其詞，但無(wú)疑這是本好書，也是郭為近期最為推崇的一本管理學(xué)著作——他鄭重推薦給公司內(nèi)的高層干部，企劃辦特別為此集中購(gòu)買了一批分發(fā)到每個(gè)人手中。
郭為的機(jī)靈比喻，多少代表著一種如釋重負(fù)后的輕松。在經(jīng)歷了2003年“自己個(gè)人事業(yè)生涯中最黑暗的日子”和隨后3年的沉默寡言之后，少帥郭為終于等到了讓他揚(yáng)眉吐氣的好日子。他宣布，神州數(shù)碼已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2001年分拆并獨(dú)立上市后誓師時(shí)許下的承諾：“用5年時(shí)間再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”。
2000年4月，中國(guó)最大的IT企業(yè)——聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略拆分，由原聯(lián)想科技、聯(lián)想集成、聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)整合組建神州數(shù)碼，兩位聯(lián)想少帥楊元慶和郭為分別接掌聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼。2001年3月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布神州數(shù)碼將從聯(lián)想股票中分拆。當(dāng)年6月1日，神州數(shù)碼在香港聯(lián)合交易所主板上市。
“2005財(cái)年，神州數(shù)碼的銷售收入已經(jīng)超過(guò)了2000年聯(lián)想集團(tuán)198億元的規(guī)模，我們實(shí)現(xiàn)了五年再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想的諾言。”郭為說(shuō)。
外人無(wú)法知道當(dāng)初郭為自己對(duì)這個(gè)目標(biāo)是否真的心中有數(shù)。神州數(shù)碼副總裁林楊在“紅色基調(diào)”的演講中，形容郭為2000年5月12日從柳傳志手中接過(guò)“神州數(shù)碼”大旗時(shí)“表情很自信，心里很迷?！薄１环植饡r(shí)的神碼只得到了占聯(lián)想31%營(yíng)業(yè)額和15%利潤(rùn)的資產(chǎn)，在品牌、自有產(chǎn)品都劃歸聯(lián)想之后，剩下的只有分銷和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)的比例微乎甚微。當(dāng)時(shí)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的毛利率為13.16%，而神碼最主要的業(yè)務(wù)分銷的毛利率為8%——但郭為和分到他手下的2500名聯(lián)想員工毫無(wú)退路。
5年時(shí)間過(guò)去了，毫無(wú)退路的神碼營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)3倍的增長(zhǎng)，這個(gè)數(shù)字本身就讓人驚奇，更何況這個(gè)企業(yè)在2003年曾一度陷入絕境。2003年8月19日，神州數(shù)碼發(fā)布季報(bào)稱，由于手機(jī)分銷業(yè)務(wù)帶來(lái)的虧損，當(dāng)季發(fā)生凈虧損1.4864億港元，消息發(fā)布后神碼股價(jià)一度跌破2港元。
神碼成立之初就制定了“從一間傳統(tǒng)的分銷和系統(tǒng)集成公司，轉(zhuǎn)型中國(guó)電子商務(wù)推動(dòng)者”的目標(biāo)，郭為希望能夠用4年時(shí)間“實(shí)現(xiàn)從分銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變”。2003年，IT服務(wù)還在投入期，新的業(yè)務(wù)沒(méi)有開花結(jié)果，神碼賴以生存的分銷業(yè)務(wù)出了問(wèn)題。林楊回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)正在夏威夷出差的他聽(tīng)到這個(gè)消息，覺(jué)得天都塌下來(lái)了。
事隔兩年多，在接受《商務(wù)周刊》記者采訪時(shí)，郭為再次回憶起這次神碼的“珍珠港事件”，承認(rèn)手機(jī)事件的出現(xiàn)并非偶然，而是當(dāng)時(shí)分銷業(yè)務(wù)中種種問(wèn)題的反映。實(shí)際上，郭為沒(méi)有說(shuō)出的事實(shí)是，2003年3月，神碼的應(yīng)收賬款高達(dá)16億元人民幣，存貨近11億元人民幣，資金鏈當(dāng)時(shí)已是十分的脆弱。
企業(yè)發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，脫困幾乎是每個(gè)CEO都會(huì)在職業(yè)生涯中遭遇的局面，今天看來(lái)，郭為當(dāng)時(shí)的表現(xiàn)也不比去年2月取代菲奧莉納擔(dān)任惠普CEO的馬克·赫德差多少，赫德用了一年的時(shí)間使得公司股票價(jià)格上漲了56%，而神州數(shù)碼當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)贏利，到2004年3月股價(jià)已升至2.8元港元。
4月11日，郭為面對(duì)記者顯得十分平靜，但在一個(gè)星期前，4月2日的2006財(cái)年誓師大會(huì)上，他回憶起分拆時(shí)對(duì)聯(lián)想的眷戀，制定戰(zhàn)略的艱難，尤其是手機(jī)事件危機(jī)，卻幾度動(dòng)情。對(duì)這位曾經(jīng)年少得志的少帥而言，當(dāng)年那種難以向外人言說(shuō)的苦楚，絕不是涅那么詩(shī)意的詞語(yǔ)可以概括的，也不是成功之后的愜意所能抹去的。但他在題為“成長(zhǎng)源于創(chuàng)新、創(chuàng)新引領(lǐng)IT服務(wù)”的演講中，仍然再次宣布了神碼雄心勃勃的下一個(gè)五年目標(biāo)：“我們希望在未來(lái)5年中，能夠?qū)崿F(xiàn)市值的巨大成長(zhǎng)，我們要成為客戶最滿意的IT服務(wù)品牌”。
如果從2000年4月內(nèi)部分拆算起，6年離開聯(lián)想的日子，郭為終于等到了“獨(dú)自站在這舞臺(tái)，聽(tīng)著掌聲響起來(lái)”的這一天。對(duì)于郭為和神州數(shù)碼，眷戀、痛苦、艱辛和失敗的回憶，都可以看作今天成功的烘托和下一個(gè)5年規(guī)劃的基石。但我們關(guān)心的是，一家公司如何迅速?gòu)奈C(jī)中脫困，怎樣使分銷業(yè)務(wù)在6年中增長(zhǎng)近200%；而IT服務(wù)又是怎樣在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利——這種贏利是否意味著其IT服務(wù)戰(zhàn)略的成功？
事實(shí)上，借用一下郭為的“藍(lán)海戰(zhàn)略”思路，在對(duì)比了神碼的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)——分銷和IT服務(wù)后，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的事實(shí)：5年前看來(lái)，分銷這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)無(wú)疑已經(jīng)陷于紅海，而IT服務(wù)集團(tuán)的軟件業(yè)務(wù)則是廣闊的藍(lán)海；但5年后的今天，紅海中的分銷由于業(yè)務(wù)模式的成功變革成了神碼的藍(lán)海，而IT服務(wù)集團(tuán)則在眾多競(jìng)爭(zhēng)者的包圍中陷入紅色的汪洋，面臨新的必須突出重圍的戰(zhàn)斗。成功固然是成功，但成功的含義與當(dāng)初的愿景又是多少“差之千里”的意味在里頭。
它意味著，仍在一門心思向比分銷代理更“高級(jí)”的服務(wù)轉(zhuǎn)型的神州數(shù)碼，又面臨著一次新的自我突圍。（□主筆 王曉玲 記者 馮禹?。?/font>
第一篇 分銷——從紅海中走出的藍(lán)海
在那本神州數(shù)碼中高層干部人手一冊(cè)的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，列舉出來(lái)的案例都出自傳統(tǒng)行業(yè)。到目前為止，神碼的主要利潤(rùn)也來(lái)自于其傳統(tǒng)行業(yè)——分銷。對(duì)歷史不長(zhǎng)的中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)而言，分銷確實(shí)算得上是最“古老”的了。
從6年前神州數(shù)碼成立之日起，分銷一度被認(rèn)為是一份沒(méi)有前途的行業(yè)——它不僅被認(rèn)為缺乏知識(shí)含量——因此利潤(rùn)率會(huì)比較低，而且相當(dāng)多的人士認(rèn)為，分銷將隨著供應(yīng)商渠道扁平化被迫退出市場(chǎng)。這6年中，幾乎每年也都有新的沖擊給這片原本就紅得一塌糊涂的海面帶來(lái)新的風(fēng)浪：.com熱帶來(lái)的網(wǎng)上交易；Dell的直銷沖擊；國(guó)美、蘇寧的直接采購(gòu)……
但與此形成鮮明對(duì)照的，神州數(shù)碼的分銷經(jīng)理們卻把自己的位置變成了一份很有前途的職業(yè)。6年時(shí)間，負(fù)責(zé)海量分銷業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼通用產(chǎn)品事業(yè)本部業(yè)務(wù)增長(zhǎng)150%，負(fù)責(zé)高端分銷的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部增長(zhǎng)了200%，2005年?duì)I業(yè)額全國(guó)第一，超過(guò)排名第二、三、四位的聯(lián)強(qiáng)、佳杰、英邁三家公司營(yíng)收總和。神碼的分銷業(yè)務(wù)不僅保持了快速增長(zhǎng)，而且可以說(shuō)在IT分銷領(lǐng)域建立起極高的壁壘。從這個(gè)角度看，神州數(shù)碼已經(jīng)將分銷從紅海變成藍(lán)海。
“手機(jī)事件”和分銷業(yè)的沃爾瑪
2000年，神州數(shù)碼成立之始，就耗費(fèi)巨資請(qǐng)來(lái)了世界上最著名也最昂貴的咨詢公司麥肯錫。確定了企業(yè)基本發(fā)展戰(zhàn)略后，在2001年3月底提供給神碼的一份名為“神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略”的中期咨詢報(bào)告中，麥肯錫建議指出，雖然神碼當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)仍以IT分銷為基礎(chǔ)，但中期業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)，并在5年內(nèi)成為中國(guó)第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者。
顯然，麥肯錫將分銷定位于“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)分銷比重過(guò)大甚至成為郭為的一大苦惱?！叭绻覀兝鲜亲龇咒N，就像拉磨的驢子那樣總是原地踏步走”——幾年中郭為多次在公開場(chǎng)合打過(guò)這個(gè)比喻。
但郭為對(duì)于為公司提供79%利潤(rùn)來(lái)源的這個(gè)現(xiàn)金牛絲毫不敢輕視，他將在香港上市融來(lái)的3.735億港元中的6500萬(wàn)港元，用于分銷物流、配送系統(tǒng)、內(nèi)部ERP系統(tǒng)以及電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。
早在2000年10月，神碼從聯(lián)想拆分出來(lái)僅半年，ERP的二期項(xiàng)目就已成功上線；2000年9月，神碼開通網(wǎng)上交易平臺(tái)e-Bridge，又于2001年7月建成了立體倉(cāng)庫(kù)這一先進(jìn)的物流管理信息系統(tǒng)。
最初，這些系統(tǒng)肩負(fù)著更高的使命。既然神碼的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為中國(guó)領(lǐng)先的電子商務(wù)提供商，就必須有一套覆蓋全國(guó)的完備及時(shí)的信息管理系統(tǒng)支撐?，F(xiàn)在ERP、e-Bridge當(dāng)初肩負(fù)的戰(zhàn)略使命已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)，它們確實(shí)極大提高了神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的產(chǎn)品交付速度，降低了交易成本。神碼的客戶可以自己在e-Bridge網(wǎng)站查找商品，查詢自己賬戶內(nèi)的信用金和回傭?？蛻粝聠魏?，訂單自動(dòng)送到倉(cāng)庫(kù)的服務(wù)器，自動(dòng)檢索包裝，然后系統(tǒng)根據(jù)成本與時(shí)間的平衡自動(dòng)配置出最佳配送路線。
而且，分銷業(yè)務(wù)還承載著另一個(gè)責(zé)任。要實(shí)現(xiàn)五年再造聯(lián)想的目標(biāo)，神州數(shù)碼就必須獲得并保持每年20%以上的增長(zhǎng)速度，這就需要尋找高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。在麥肯錫的報(bào)告中明確指出，手機(jī)是分銷業(yè)最具吸引力的機(jī)會(huì)之一，并預(yù)測(cè)1999—2005年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到26%。
2001年7月，神碼宣布代理中科健的兩款新手機(jī)，正式進(jìn)軍手機(jī)分銷。此前兩個(gè)月，業(yè)界還流傳著聯(lián)想入主中科健的傳聞。顯然當(dāng)時(shí)郭為對(duì)于自己的捷足先登相當(dāng)滿意，“通訊領(lǐng)域是一個(gè)傳統(tǒng)IT企業(yè)的必然選擇?！彼诎l(fā)布會(huì)上說(shuō)。
但事隔兩年，2003年8月19日神州數(shù)碼發(fā)布的2003-2004財(cái)年第一財(cái)季（2003年4-6月）業(yè)績(jī)報(bào)告稱，截至2003年6月底，公司由盈轉(zhuǎn)虧，當(dāng)季虧損額高達(dá)1.49億港元。帶來(lái)巨虧的正是被寄予厚望的利潤(rùn)新來(lái)源手機(jī)分銷業(yè)務(wù)。
外界很難想象，當(dāng)時(shí)這賬面上1個(gè)多億港元的虧損給神碼帶來(lái)的危機(jī)。在2003年初，神碼平均每日的銷售額為4000萬(wàn)元人民幣，平均每日到賬3000萬(wàn)元，但每日支付人民幣6000萬(wàn)元，資金大量流出，銷售賬款回收非常困難。對(duì)于巨額資金外流中潛伏的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，郭為當(dāng)然不會(huì)視而不見(jiàn)，他在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)承認(rèn)，實(shí)際上在2002年底他已經(jīng)意識(shí)到一定的問(wèn)題，但是當(dāng)時(shí)看起來(lái)公司業(yè)務(wù)正在迅速增長(zhǎng)，似乎危機(jī)并不會(huì)馬上到來(lái)。他回憶說(shuō)：“要知道當(dāng)時(shí)志氣高漲，我也不好輕易打擊?！?/font>
沒(méi)有人能預(yù)知風(fēng)暴何時(shí)到來(lái)，但一般總會(huì)比當(dāng)事人想象中要快。雖然表面看來(lái)，這并不是一場(chǎng)真正的風(fēng)暴，相對(duì)于2002年年收入超130億元的大型企業(yè)，1.4億港元的虧損并不算很大的數(shù)目，但在2003年3月，神碼的應(yīng)收賬款高達(dá)16億元人民幣，存貨近11億元人民幣。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆發(fā)，公司80%的收入來(lái)自北京、上海及廣州，而北京與廣州是疫情重災(zāi)區(qū)，這導(dǎo)致手機(jī)銷售價(jià)格的下跌，又趕上手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃貨能力又沒(méi)能對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)進(jìn)行準(zhǔn)確研判的神碼，錯(cuò)誤選擇并大量庫(kù)存了被市場(chǎng)很快淘汰的機(jī)型。
1.4億港元的虧損幾乎使神碼的資金鏈崩斷，而曾被寄予厚望的IT服務(wù)，還沒(méi)有任何能力幫助神碼脫離困境。據(jù)《商務(wù)周刊》所知，最后還是老帥柳傳志出面以聯(lián)想控股擔(dān)保，從銀行獲得貸款，才將神碼從一招不慎帶來(lái)的滅頂之災(zāi)中拉回岸上。
巨虧財(cái)報(bào)發(fā)布之后的幾個(gè)小時(shí)，來(lái)自郭為的E-mail發(fā)到了每一位神州數(shù)碼員工的電子信箱里?！白鳛榧瘓F(tuán)的總裁，（我）負(fù)有不可推卸的責(zé)任，沒(méi)有帶好總裁室和公司高級(jí)干部的班子，沒(méi)有及時(shí)問(wèn)責(zé)，采取措施，使有些問(wèn)題到了不可收拾的程度。我向全體員工道歉，向股東道歉，并提議對(duì)我進(jìn)行處罰，削減1/3工資。”郭為在郵件里反思到，“我們的步伐走得太快。當(dāng)我們看見(jiàn)去年手機(jī)分銷有很好的成績(jī)，便過(guò)于急速地發(fā)展，把目標(biāo)定得太高。但是賣手機(jī)跟賣個(gè)人電腦不同，手機(jī)的生命周期太短，價(jià)格很快要向下調(diào)?！?/font>
郭為寫到：“總裁室認(rèn)為，發(fā)生上述事情，并不是偶然的，是同我們自2001年以來(lái)的工作作風(fēng)和思想作風(fēng)關(guān)聯(lián)的。大家一致認(rèn)為，作為集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)的總裁室，在如何樹立主人翁責(zé)任感，在'船長(zhǎng)和船主’的要求上是有差距的。而作為公司個(gè)別高級(jí)干部，在處理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是做官還是做事上是有問(wèn)題的，沒(méi)有深入一線把握業(yè)務(wù)，而是停在聽(tīng)匯報(bào)的層次上。在用人的問(wèn)題上，不能從事業(yè)出發(fā)、用能人，而是喜歡用聽(tīng)話的人。在處理集團(tuán)和本部門的利益關(guān)系上，更多是從部門利益出發(fā)，置公司的制度和流程于不顧?！?/font>
盡管在神州數(shù)碼有著嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系：自控（產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理角色定位不同）、專控（財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理部）、監(jiān)控（獨(dú)立的審計(jì)部），但知情人士稱，神州數(shù)碼確實(shí)曾存在過(guò)內(nèi)部員工與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，提高采購(gòu)價(jià)格牟取私利的做法。在手機(jī)事件之前，就發(fā)生過(guò)“楊波事件”——楊波是前神州數(shù)碼華南大區(qū)銷售經(jīng)理，其在職期間，與外部人勾結(jié)，低價(jià)出售神州數(shù)碼產(chǎn)品，導(dǎo)致公司虧損300萬(wàn)元到600萬(wàn)元之間。
分銷業(yè)務(wù)的龍卷風(fēng)高速旋轉(zhuǎn)3年后突然發(fā)生的手機(jī)巨虧，也給過(guò)于樂(lè)觀的神碼敲響了警鐘：時(shí)刻不能忽視分銷業(yè)所必需的嚴(yán)格的后臺(tái)管理。郭為對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)：“2003年'手機(jī)事件’的正面意義是讓神碼建立了整套風(fēng)險(xiǎn)防范體系?！?/font>
神碼通用信息產(chǎn)品本部常務(wù)副總經(jīng)理姚武告訴記者，現(xiàn)在通本的風(fēng)險(xiǎn)防范不是一個(gè)部門或幾個(gè)人在管，而是一項(xiàng)日常工作，是從庫(kù)存周轉(zhuǎn)到資金周轉(zhuǎn)，從上到下的一整套體系。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系被認(rèn)為是業(yè)界最先進(jìn)的，甚至不亞于任何國(guó)際廠商。
東芝事業(yè)部的一位管理人員對(duì)記者回憶說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)控制體系在2003年以后更加完善?！澳壳拔覀兊南到y(tǒng)會(huì)針對(duì)每個(gè)代理商以前的提貨量、銷售情況、還款情況制定信用額度，下單的時(shí)候ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行流程審核，如果超過(guò)范圍系統(tǒng)就自動(dòng)拒絕提貨?！背藢?duì)代理商的審核，通本同時(shí)加強(qiáng)了內(nèi)部控制，神碼銷售人員的業(yè)績(jī)考評(píng)中也包括壞賬率、回報(bào)率。經(jīng)過(guò)兩年多的努力，目前神碼已經(jīng)將壞賬率降至1%以下。
實(shí)際上，神碼的分銷業(yè)務(wù)順利擺脫手機(jī)事件的影響，更重要的原因是神碼當(dāng)時(shí)已經(jīng)足以經(jīng)得起風(fēng)浪，此前的3年中，神碼迅速地將自己的分銷業(yè)務(wù)變成一個(gè)龐大的供應(yīng)鏈服務(wù)體系。姚武將這個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)稱為分銷業(yè)的沃爾瑪，他認(rèn)為，從原來(lái)的單一產(chǎn)品、單一渠道到多客戶多渠道的業(yè)務(wù)模式，不是量變，而是一種質(zhì)變。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》強(qiáng)調(diào)企業(yè)的藍(lán)海源自于對(duì)所處行業(yè)的商業(yè)模式的改變。無(wú)論是否喜歡沃爾瑪，你都無(wú)法否認(rèn)它的偉大勝利——在經(jīng)濟(jì)全球化的新世界到來(lái)之際，沃爾瑪以提高供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)的效率和精確度，在全世界都取得了前所未有的成功。
事實(shí)上，在全球零售業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有什么東西規(guī)定了沃爾瑪一定能贏。如果神碼也將分銷定位于左手倒右手的搬運(yùn)工，這個(gè)業(yè)務(wù)毫無(wú)疑問(wèn)是沒(méi)有前途的。但是早在2000年秋，郭為就已經(jīng)提出神碼要轉(zhuǎn)化成一個(gè)供應(yīng)鏈管理型的企業(yè)，現(xiàn)在這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)基本完成。
姚武表示， “表面看起來(lái)，通本賣的是所代理的產(chǎn)品，但實(shí)際上我們的產(chǎn)品是固化下來(lái)的多產(chǎn)品、多用戶的供應(yīng)鏈服務(wù)體系”。
他為記者畫了一張供應(yīng)鏈服務(wù)體系的正反饋圖：“當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模后，這個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的正反饋就像龍卷風(fēng)一樣，越來(lái)越強(qiáng)，最后把所有的供應(yīng)商客戶都卷進(jìn)來(lái)?！钡匾氖?，這要求高效、嚴(yán)格的后臺(tái)管理和流程的不斷優(yōu)化——從這個(gè)角度講，手機(jī)災(zāi)難后的教訓(xùn)汲取和制度完善，確實(shí)對(duì)神碼整個(gè)分銷體系完成、供應(yīng)鏈升級(jí)起到了亡羊補(bǔ)牢式的作用。
八個(gè)第一
神碼在分銷上的成功來(lái)自于對(duì)環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)，神碼甚至總結(jié)出了分銷業(yè)務(wù)的八個(gè)第一，其中很重要的一點(diǎn)就是第一個(gè)進(jìn)入高端分銷。2000年拆分后，神碼按麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃，劃分成7個(gè)本部，其中的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部和企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部在2003年合并，成為現(xiàn)在的系本，專門做高端分銷，也就是增值分銷。
簡(jiǎn)而言之，系本的系統(tǒng)分銷針對(duì)企業(yè)級(jí)用戶的高端產(chǎn)品分銷，一般都需要一些簡(jiǎn)單的集成、安裝，而通本的海量分銷所賣的產(chǎn)品是“買回來(lái)就可以用”的個(gè)人產(chǎn)品，比如PC、筆記本等?！?年中，系本的增值分銷業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了200%?！鄙裰輸?shù)碼助理總裁馬光對(duì)《商務(wù)周刊》介紹，“可以說(shuō)，正是系本的發(fā)展支撐了公司過(guò)去5年強(qiáng)有力的增長(zhǎng)?！?/font>
雖然增長(zhǎng)很大程度上得益于2002—2004年三年間國(guó)內(nèi)企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，但馬光指出：“真正重要的是，我們具有足夠的商業(yè)敏感度，發(fā)現(xiàn)這個(gè)商機(jī)，而且能夠確實(shí)把業(yè)務(wù)做起來(lái)?！?/font>
系本此前的高增長(zhǎng)主要來(lái)自代理產(chǎn)品線的擴(kuò)充。2001年時(shí)，他們還只代理Sun和IBM以及一些軟件產(chǎn)品，到2005年底，他們已經(jīng)代理分銷48個(gè)廠商的5000條產(chǎn)品線。系本常務(wù)副總經(jīng)理費(fèi)維軍說(shuō)：“基本上該做的產(chǎn)品都做了，該簽的企業(yè)都簽了。”
這當(dāng)然首先是借助了神碼在分銷領(lǐng)域的品牌。2003年時(shí)，神碼的通本已經(jīng)在國(guó)內(nèi)建立了6000條渠道，包括物流、資金控制、商務(wù)運(yùn)作等分銷的基本能力也可以與系本共享。但費(fèi)指出這些只是成功的基本條件。馬光認(rèn)為，與通本的海量分銷業(yè)務(wù)一樣，系本的成功關(guān)鍵是在發(fā)展過(guò)程形成的正反饋效應(yīng)。
實(shí)際上，為了保證每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都有足夠的業(yè)務(wù)敏感度，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有足夠的成長(zhǎng)空間，神州數(shù)碼給予事業(yè)部總經(jīng)理很大的自主性，每個(gè)事業(yè)部都擁有上億資金的支配權(quán)、經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)、人員的管理權(quán)。馬光說(shuō)：“這在機(jī)制上保證每個(gè)產(chǎn)品都能夠健康成長(zhǎng)，并成為整個(gè)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力。”
費(fèi)維軍對(duì)此表示贊同，他認(rèn)為，與通本打造分銷業(yè)的沃爾瑪不同，增值分銷是高端分銷，最重要的是懂得每個(gè)廠商的游戲規(guī)則。他說(shuō)：“增值分銷也是分銷，也要講規(guī)模，但這種共性是個(gè)性的總和。”
兩年前，系本曾經(jīng)在IBM主機(jī)業(yè)務(wù)上遇到很大的困難，甚至出現(xiàn)了虧損。“因?yàn)镮BM是一個(gè)有深刻文化的公司，也就是有一個(gè)非常復(fù)雜矩陣的結(jié)構(gòu)?！瘪R光說(shuō)，“對(duì)不同公司文化差異的陌生使我們遇到了很大挫折。”
為此，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)IBM事業(yè)部的陳勇和同事們把IBM的業(yè)務(wù)流程、結(jié)構(gòu)圖畫了很多遍，終于掌握了IBM的游戲規(guī)則。
馬光認(rèn)為，正是由于對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的充分授權(quán)，系本才能在這塊陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速成長(zhǎng)。目前系本已經(jīng)圍繞著主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、存儲(chǔ)、軟件形成了完整的市場(chǎng)布局?！半m然在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上仍然存在競(jìng)爭(zhēng)，但是目前神碼在增值分銷的整體業(yè)務(wù)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！彼湴恋卣f(shuō)，“要知道，在2000年時(shí)，曾有很多大型分銷商有同樣的機(jī)會(huì)，但他們都錯(cuò)過(guò)了?！?/font>
創(chuàng)新帶來(lái)的藍(lán)海
《藍(lán)海戰(zhàn)略》神州數(shù)碼人人通讀，但對(duì)于如何開創(chuàng)藍(lán)海，每個(gè)人又都有不同的理解。在姚武和費(fèi)維軍看來(lái)，尋找藍(lán)海就是先于對(duì)手發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化，并制定出應(yīng)變的策略。
用現(xiàn)在比“藍(lán)海戰(zhàn)略”更熱門的一個(gè)詞來(lái)概括，這就是創(chuàng)新——流程創(chuàng)新。在神州數(shù)碼內(nèi)部，通本的“寧波模式”和CES計(jì)劃是目前最有名的兩個(gè)流程創(chuàng)新案例。
在2005財(cái)年，寧波市場(chǎng)的增長(zhǎng)率達(dá)到100%，在神碼分銷業(yè)務(wù)所取得20%以上的增長(zhǎng)中占了很大的比重。
姚武對(duì)記者解釋說(shuō)，“寧波模式”的嘗試是為了適應(yīng)近幾年消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的變化。隨著IT MALL也就是電腦城的興起，有近90%的消費(fèi)者選擇到電腦城而不是中關(guān)村電子一條街式的小店鋪購(gòu)買IT產(chǎn)品。一年前，神州數(shù)碼的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部為適應(yīng)這個(gè)變化，決定嘗試將辦公室搬進(jìn)電腦城。由于北京、上海等一級(jí)城市有神碼的產(chǎn)品總代理，因此選擇了二、三級(jí)城市中銷售增長(zhǎng)最快的寧波。
原來(lái)的寧波市場(chǎng)是由杭州平臺(tái)配貨，但是從神碼的銷售人員接到電話下定單、再配送，產(chǎn)品最快也要24小時(shí)才能從杭州送到寧波。在寧波電腦城設(shè)點(diǎn)后，由于神碼的物流、銷售、商務(wù)以及技術(shù)支持、服務(wù)都搬進(jìn)了電腦城，配貨時(shí)間從24小時(shí)縮短到10分鐘。
與通本的“寧波模式”對(duì)應(yīng)，神碼的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部有“燎原計(jì)劃”來(lái)加強(qiáng)對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的覆蓋。系本面對(duì)的是行業(yè)和企業(yè)用戶，企業(yè)級(jí)產(chǎn)品當(dāng)然不可能放到賣場(chǎng)中零售。去年4月系本啟動(dòng)的“燎原計(jì)劃”，就是以城市的規(guī)模和購(gòu)買力為標(biāo)準(zhǔn)，將全國(guó)區(qū)域分成五類市場(chǎng)，從A級(jí)的北京、上海，到E類的甘肅、吉林各省的小城市。在A、B、C三類市場(chǎng)，原來(lái)就有系本的商務(wù)平臺(tái)，D類的一些地方有辦事處，E類市場(chǎng)基本沒(méi)有人。為覆蓋這些地區(qū)，系本從中選擇了40多個(gè)城市，每個(gè)城市派兩三個(gè)銷售人員去搜集整理信息，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買信息后隨時(shí)報(bào)給上一級(jí)商務(wù)平臺(tái)。每個(gè)平臺(tái)也都有專門負(fù)責(zé)“燎原計(jì)劃”的管理人員，規(guī)范他們的行為和銷售，進(jìn)行工作指導(dǎo)，當(dāng)然最重要的是根據(jù)收集來(lái)的信息進(jìn)行產(chǎn)品銷售。
實(shí)際上，對(duì)于如何進(jìn)一步覆蓋快速成長(zhǎng)的二、三級(jí)市場(chǎng)，通本還有不同的解決方案，由于進(jìn)駐電腦城會(huì)帶來(lái)場(chǎng)地租金、增加人員等各種費(fèi)用，因此對(duì)于一些規(guī)模更小的市場(chǎng)，只是派駐銷售人員或者通過(guò)電話銷售。
給分銷業(yè)帶來(lái)巨大沖擊的國(guó)美、蘇寧等家電大賣場(chǎng)，自2005年紛紛轉(zhuǎn)型3C賣場(chǎng)，涉足IT產(chǎn)品。對(duì)于這些家電連鎖的大舉過(guò)江就食，神州數(shù)碼在2005年6月成立CES（消費(fèi)電子大賣場(chǎng)）事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)新興3C賣場(chǎng)的開拓，并迅速進(jìn)入了國(guó)美、蘇寧、大中等賣場(chǎng)。
實(shí)際上，為隨時(shí)掌握行業(yè)變化，通本和系本都有企劃部、渠道發(fā)展部等市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，跟蹤、分析各級(jí)市場(chǎng)的變化。
在此基礎(chǔ)上，幾年來(lái)神碼不斷優(yōu)化服務(wù)和流程、精益求精，有時(shí)甚至能夠想到一些連廠商自己都想不到的東西?！氨热缤ū敬淼耐队皺C(jī)，很多是賣到學(xué)校的電教室，但國(guó)外廠商很難想到中國(guó)許多學(xué)校還在用粉筆，所以我們就把這些使用情況反饋給廠商，做配套的防塵罩或者能夠防塵的產(chǎn)品?！币ξ湔f(shuō)。
在通本的立體倉(cāng)庫(kù)中，有一個(gè)獨(dú)立的區(qū)域是放一些小件產(chǎn)品的，而且每次這些小東西裝包時(shí)，都會(huì)在倉(cāng)庫(kù)的攝像頭前停1秒鐘，這是由倉(cāng)庫(kù)員工提議的，以前小件產(chǎn)品很容易丟失。
姚武認(rèn)為流程優(yōu)化的關(guān)鍵在于兩個(gè)方面：首先是全員灌輸服務(wù)文化、服務(wù)意識(shí)。而服務(wù)是沒(méi)有止境的，每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)崗位都要有精益求精的優(yōu)化意識(shí)；其次，是把好的措施固化在企業(yè)的流程中。
在這個(gè)過(guò)程中，供應(yīng)鏈服務(wù)的理念被不斷加強(qiáng)，以至最后郭為將之提升為“關(guān)愛(ài)價(jià)值鏈”——以客戶的需求為中心，提供各個(gè)節(jié)點(diǎn)的服務(wù)。現(xiàn)在，雖然神碼內(nèi)部還習(xí)慣將通本的業(yè)務(wù)稱為海量分銷，但實(shí)際上與當(dāng)年的分銷概念的含義已經(jīng)完全不同。
而系本的業(yè)務(wù)則繼續(xù)圍繞網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、存貯、軟件等四大領(lǐng)域，向一站式的增值服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型。郭為對(duì)記者稱，這是神州數(shù)碼系本業(yè)務(wù)正在進(jìn)行的系統(tǒng)建設(shè)工程。
6年來(lái)，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)總收入實(shí)現(xiàn)170%的增長(zhǎng)，與89家一流廠商建立了合作關(guān)系，代理產(chǎn)品超過(guò)了1萬(wàn)種，渠道也超過(guò)了1萬(wàn)家。2004財(cái)年，神碼分銷業(yè)務(wù)的毛利率由3.34%升至5.57%，2005年前三個(gè)季度，累計(jì)海量分銷營(yíng)業(yè)額85.77億港幣，增長(zhǎng)27.84%，增值分銷營(yíng)業(yè)42.67億港幣，增長(zhǎng)了17.82%。分銷業(yè)務(wù)收入仍占公司總體業(yè)務(wù)收入87%以上。
2006年4月11日的溝通會(huì)上，當(dāng)記者問(wèn)郭為如何由一家分銷企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)時(shí)，郭為終于說(shuō)到：“分銷也是一種服務(wù)，我們已經(jīng)是一家服務(wù)公司。”
在紅海中找到了藍(lán)海，這是麥肯錫方案的一個(gè)失敗，卻是神州數(shù)碼的一個(gè)成功，不管這種成功是因?yàn)闊o(wú)心插柳，還是與時(shí)俱進(jìn)地踐行市場(chǎng)本身的樸素規(guī)律。
第二篇 IT服務(wù)：藍(lán)海為何變成紅海
整體看來(lái)，神州數(shù)碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)健康：收入從2001年的3000萬(wàn)到去年3億人民幣，增長(zhǎng)了10倍，目前已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)第一品牌。
但是，這并不表示神碼已經(jīng)開拓出了IT服務(wù)這片藍(lán)海。長(zhǎng)期關(guān)注IT服務(wù)行業(yè)的賽迪顧問(wèn)分析師楊波認(rèn)為，雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)排名僅次于IBM和HP這兩個(gè)國(guó)外巨頭，但神碼并非緊隨其后，與前面兩個(gè)領(lǐng)跑者的差距非常大。他指出：“根據(jù)神州數(shù)碼2005—2006財(cái)年前三季的財(cái)報(bào)來(lái)看，IT服務(wù)的累計(jì)營(yíng)業(yè)額為18.68億港幣，僅占集團(tuán)整體營(yíng)業(yè)額的12.7%；另一方面，其IT服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度也不是太樂(lè)觀，2005—2006財(cái)年若不合并其收購(gòu)的思特奇公司報(bào)表，其增長(zhǎng)速度將落后于同行?！?/font>
這與郭為在2000年對(duì)服務(wù)的期望差距依然很大。他當(dāng)年憧憬的是：“現(xiàn)在我們用分銷代理業(yè)務(wù)的利潤(rùn)把軟件服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)推出來(lái)，將來(lái)如果軟件服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了比較大的利潤(rùn)，再頂著供應(yīng)鏈管理或者說(shuō)其他的業(yè)務(wù)發(fā)展。”
既然在2000年認(rèn)定IT服務(wù)是未來(lái)的藍(lán)海，并于2002年正式提出“IT服務(wù)中國(guó)”的公司口號(hào)，郭為就將大半精力放在IT服務(wù)業(yè)務(wù)上。 2003年4月，他親自出任神州數(shù)碼軟件集團(tuán)總裁，現(xiàn)在他還經(jīng)常參加甚至主持IT服務(wù)集團(tuán)子公司的例會(huì)，相比之下，通本或系本的會(huì)場(chǎng)他去的并不是那么多。
雖然神州數(shù)碼在分銷領(lǐng)域的專注和絕對(duì)成功，以及在IT服務(wù)行業(yè)各個(gè)行業(yè)——政府、金融、制造業(yè)ERP、電信連續(xù)幾年取得國(guó)內(nèi)第一、第一、第一、第三的排名，也證明了其在IT服務(wù)方面的能力。但是相對(duì)于神州數(shù)碼整個(gè)大盤子的從分銷向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型來(lái)講，神州數(shù)碼需要更多的反省。雖然這與整個(gè)IT服務(wù)增長(zhǎng)大勢(shì)沒(méi)有在過(guò)去的幾年出現(xiàn)有巨大的關(guān)系，但神州數(shù)碼不得不認(rèn)真思索其在IT服務(wù)上艱辛的發(fā)展歷程。
臨淵羨魚
從今天的馬后炮來(lái)看，5年前神碼進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)務(wù)并不是一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。2001年10月，在神州數(shù)碼承辦的“中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展高層論壇”上，面對(duì)郭為進(jìn)軍軟件服務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想，東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁直言，“中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)不僅需要找到方向的馬，更需要找到'草’的馬”。
就是這“草”太難找了。郭為在論壇上也指出，中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展仍然處于幼稚期，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期“重硬輕軟”使得軟件市場(chǎng)有限，而且高端的IT服務(wù)基本被國(guó)外品牌所壟斷，與國(guó)外廠商相比，國(guó)內(nèi)廠商自身也還是些不夠成熟的公司。
但是，郭為認(rèn)定這個(gè)艱難時(shí)世正是整合期到來(lái)的信號(hào)，他預(yù)計(jì)中國(guó)的軟件服務(wù)產(chǎn)業(yè)將會(huì)面臨一次大的洗牌，“我本人希望中國(guó)的軟件行業(yè)出現(xiàn)這樣一個(gè)局面，”他說(shuō)，“當(dāng)軟件研發(fā)也轉(zhuǎn)移到中國(guó)時(shí)，也許有一天在中國(guó)運(yùn)作的企業(yè)可能還是叫IBM或者惠普的品牌，但我們可以換掉世界上這些著名的IT品牌的股東?！?/font>
當(dāng)然，剛剛“離開聯(lián)想”的郭為必須為神碼及自己構(gòu)畫一個(gè)美好的未來(lái)。他說(shuō)：“神州數(shù)碼進(jìn)入軟件服務(wù)領(lǐng)域，不僅僅是簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)型，而是從理念上去提升企業(yè)要做什么?！?/font>
由于神碼的高調(diào)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)甚至曾有一個(gè)說(shuō)法：“柳傳志將聯(lián)想的現(xiàn)在交給了楊元慶，而將聯(lián)想的未來(lái)交給了郭為。”正是為了獲得更加清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，在2000年秋天，郭為找到了麥肯錫作為高參。
在采訪中，多位神碼管理人士指出，IBM正是郭為學(xué)習(xí)的目標(biāo)，“神碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)正是按IBM來(lái)設(shè)計(jì)的”。而要走IBM的集成服務(wù)之路，神碼立即就面臨一個(gè)很大的難題，就是神碼本身并不具備IBM那樣把軟、硬件打包成統(tǒng)一解決方案的能力，也不具備IBM那樣持續(xù)大規(guī)模并購(gòu)和整合的能力。
但郭為決心已定，他首先按照麥肯錫的建議成立獨(dú)立的軟件產(chǎn)品部，以“取得增長(zhǎng)的權(quán)力”。2001年，神碼集成本部（簡(jiǎn)稱LAS）被拆分為軟集成和硬集成兩個(gè)事業(yè)部。
分拆以后，“開始兩頭都覺(jué)得累——沒(méi)有軟件能力的硬LAS失去了解決方案差異化的優(yōu)勢(shì)，外出談項(xiàng)目無(wú)法向客戶表明有量身定制軟件的能力，逐漸向供貨方向演化；而失去硬件業(yè)務(wù)庇護(hù)的軟LAS，則面臨著軟件業(yè)務(wù)規(guī)模小和競(jìng)爭(zhēng)激烈的壓力?！盜TS集團(tuán)副總裁楊一兵說(shuō)。
事后證明這些擔(dān)心不是多余的。“這么多年大家都覺(jué)得賣硬件搭著軟件，沒(méi)有體現(xiàn)出軟件的價(jià)值，分開之后才發(fā)現(xiàn)，軟件的價(jià)值在當(dāng)時(shí)確實(shí)很難體現(xiàn)?！币晃磺吧翊a員工對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“分開之后，很多軟LAS員工跳槽到硬LAS，2004年之后硬LAS日子不好過(guò)了，又有很多人跑到系本那邊去了?！?/font>
郭為不可能不清楚這是一招險(xiǎn)棋，他在2001年10月18日神州數(shù)碼軟件有限公司成立典禮上，做了題為《困難與挑戰(zhàn)重重，我們做軟件的決心義無(wú)反顧》的演講。
現(xiàn)在回頭想想，認(rèn)定IT服務(wù)是一片藍(lán)海，也許最大的理由是絕大多數(shù)中國(guó)公司在其中無(wú)法生存。但敢于進(jìn)入其中的企業(yè)，最大的資源似乎也只有勇氣。而神碼的勇氣也許有一部分來(lái)自外界的刺激。2001年，聯(lián)想也同樣公布了其包括國(guó)際化和多元化在內(nèi)的五年發(fā)展大計(jì)，楊元慶選擇了與計(jì)算機(jī)相關(guān)的三個(gè)業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)，作為聯(lián)想多元化的三個(gè)重點(diǎn)。2002年3月，聯(lián)想以5500萬(wàn)港元收購(gòu)漢普咨詢51%的股權(quán)，正式進(jìn)軍IT服務(wù)。在楊元慶的版圖中，一個(gè)全方位的大聯(lián)想浮現(xiàn)出來(lái)，而他所選擇的三塊業(yè)務(wù)也正是郭為所看中的。
與他的戰(zhàn)友兼對(duì)手一樣，郭為也開始大刀闊斧的業(yè)務(wù)布局，依循轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略頻頻落子。2001財(cái)年，神碼對(duì)原有的分銷、系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品三大業(yè)務(wù)進(jìn)行重新整合，成立通本、移動(dòng)通訊、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)解決方案、系統(tǒng)集成、軟件集成7大事業(yè)本部。其中，移動(dòng)通信本部是為進(jìn)入手機(jī)分銷而設(shè)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)主營(yíng)網(wǎng)絡(luò)軟硬件的分銷和自有品牌，企業(yè)解決方案主營(yíng)企業(yè)級(jí)主機(jī)的分銷，原來(lái)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)軟硬分離。
在軟件服務(wù)領(lǐng)域缺少經(jīng)驗(yàn)的神碼必須借力資本杠桿。2002年3-12月，神碼斥資4億元，通過(guò)合資或并購(gòu)，以磅礴之勢(shì)一口氣成立了4家軟件公司。2003年4月，為整合旗下龐雜的軟件業(yè)務(wù)，也因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與分銷無(wú)法共處，神碼宣布分別成立軟件集團(tuán)和網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)，并由郭為和常務(wù)副總裁林揚(yáng)親自領(lǐng)軍。
麥肯錫在給神碼的咨詢報(bào)告中指出，針對(duì)行業(yè)的軟件銷售將是企業(yè)軟件發(fā)展的重要方向，而金融、電信、制造業(yè)和政府機(jī)構(gòu)這四個(gè)行業(yè)就占了70%市場(chǎng)份額。因此，除了制造業(yè)與鼎新合作，其他三個(gè)行業(yè)在開始幾年里一直掌握在神碼自己手里。
但扛著IT服務(wù)大旗疾行在電子商務(wù)路上的神碼很快發(fā)現(xiàn)，以分銷為依托轉(zhuǎn)身為“網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供商和建筑師”，要比想象中難很多，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級(jí)火箭遲遲未能升空，分銷業(yè)務(wù)占神碼銷售額的比重仍然繼續(xù)擴(kuò)大，并達(dá)到80%以上。
分銷的成功使得神州數(shù)碼大力進(jìn)軍IT服務(wù)的主題論調(diào)面臨巨大的困境，雖然這塊業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼近年來(lái)增長(zhǎng)最快速的業(yè)務(wù)，但從公司整體的收入比重和利潤(rùn)比重來(lái)看，IT服務(wù)業(yè)務(wù)的作用一直與其設(shè)想的合不上拍。2004財(cái)年，神碼純利大幅增長(zhǎng)5.2倍，主要是因?yàn)榉咒N業(yè)務(wù)的毛利率由3.34%升至5.57%，郭為“在2004 年實(shí)現(xiàn)從一個(gè)分銷商向一個(gè)服務(wù)商轉(zhuǎn)變”的預(yù)期在一定程度上落空了。
退而結(jié)網(wǎng)
2004年4月，聯(lián)想進(jìn)入IT服務(wù)的三年后，宣布該業(yè)務(wù)累計(jì)虧損2億人民幣。比郭為晚一年走滑鐵盧的楊元慶這一跤也摔得甚重，以至于在聯(lián)想內(nèi)部發(fā)表措辭嚴(yán)厲講話后的柳傳志，不得不站出來(lái)否認(rèn)“楊元慶將要下課”的傳言。在這一年7月，楊元慶迅速撤離了IT服務(wù)這塊泥潭，他把聯(lián)想旗下IT服務(wù)業(yè)務(wù)全部資產(chǎn)作價(jià)3630萬(wàn)美元，置換了在NASDAQ上市的亞信公司15％的股份。楊元慶否認(rèn)這是收縮戰(zhàn)線，他說(shuō)：“對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，不是賣掉IT服務(wù)業(yè)務(wù)，只是換了一種方式來(lái)做IT服務(wù)業(yè)務(wù)”——1年半之后亞信的虧損和高層連續(xù)換血證明，這“另外的一種方式”也非常之不成功——當(dāng)然這已屬于后話。
但是，神州數(shù)碼在這塊業(yè)務(wù)上堅(jiān)持了下來(lái)。雖然曾經(jīng)一度面臨較大的困境，比如2004年9月，時(shí)任神碼ITS電信事業(yè)本部部長(zhǎng)的楊一兵在半年報(bào)告中對(duì)本事業(yè)部的未來(lái)發(fā)展針對(duì)性的提出了必須運(yùn)用資本杠桿整合電信業(yè)務(wù)以求繼續(xù)發(fā)展的方案。重要的是，報(bào)告指出，由于市場(chǎng)占有率不足，神碼電信軟件服務(wù)短時(shí)間內(nèi)無(wú)法建立較對(duì)手更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。楊一兵認(rèn)為，IT服務(wù)與分銷的核心能力有著根本不同，雖然神碼的分銷業(yè)務(wù)已經(jīng)具備高效和準(zhǔn)確的交付能力，“但做IT服務(wù)需要的核心能力是對(duì)行業(yè)的把握能力、產(chǎn)品研發(fā)的能力、項(xiàng)目管理能力和客戶關(guān)系管理能力”。這位敢言的“聯(lián)想老臣”強(qiáng)調(diào)：“從現(xiàn)在看來(lái)，我們的核心能力不可能在短期內(nèi)有爆發(fā)式的增長(zhǎng)，也很難有質(zhì)的變化?！?/font>
相信郭為的判斷與楊一兵完全一致，他日后的行動(dòng)表明了這一點(diǎn)。但讓自信的神碼或者聯(lián)想的管理人員承認(rèn)很難完全靠自身的力量積累核心能力不是一件容易的事。
如果將上文楊一兵針對(duì)行業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)自身特殊性所提出的這四項(xiàng)核心能力，簡(jiǎn)化成產(chǎn)品化研發(fā)能力和項(xiàng)目管理能力，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于ITS的研發(fā)模式是部分產(chǎn)品化加部分定制服務(wù)，決定了必須同時(shí)具備兩種能力其業(yè)務(wù)才能贏利。此前神碼通過(guò)管理模式的變革，也曾部分解決了項(xiàng)目管理能力不足的問(wèn)題。
這要回溯到2001年，那時(shí)神碼的大多數(shù)IT服務(wù)項(xiàng)目出現(xiàn)了普遍性的虧損現(xiàn)象。“當(dāng)時(shí)軟件公司的財(cái)務(wù)報(bào)表看起來(lái)非常奇怪，很多項(xiàng)目是虧損的，甚至成本會(huì)高出簽約金額一倍以上?！睏钜槐鴮?duì)《商務(wù)周刊》解釋說(shuō)，實(shí)際上這就是因?yàn)闆](méi)有較為成熟的預(yù)制產(chǎn)品以及對(duì)實(shí)施成本的控制能力不強(qiáng)，導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法盈利。他介紹說(shuō)：“一個(gè)項(xiàng)目能夠按原來(lái)計(jì)算的成本完成是一件不容易的事情，必須從報(bào)價(jià)、談判，以及在項(xiàng)目后續(xù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要控制得好才能贏利。”
神碼過(guò)去擅長(zhǎng)的分銷業(yè)務(wù)是不需要項(xiàng)目管理的，因此公司現(xiàn)行的管理制度無(wú)法為IT服務(wù)提供支持。2002年，ITS內(nèi)部成立了項(xiàng)目管理中心，分析虧損原因后，他們制定了從簽合同的談判技巧到執(zhí)行過(guò)程的全部管理規(guī)范，并組織項(xiàng)目經(jīng)理參加相應(yīng)培訓(xùn)，被調(diào)到項(xiàng)目管理中心擔(dān)任副總經(jīng)理的單軍說(shuō)：“原來(lái)是大家各自在摸索做項(xiàng)目，現(xiàn)在要變成系統(tǒng)的學(xué)習(xí)?！?/font>
更重要的是在集團(tuán)內(nèi)部建立基于項(xiàng)目的核算體系。項(xiàng)目管理中心很快將財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了修改，使得管理層能夠隨時(shí)看到項(xiàng)目損益表，而且還實(shí)行定期審核。一年后，ITS已經(jīng)能夠?qū)⒑灱s成本與實(shí)際成本間的誤差控制在5%以內(nèi)。
雖然神碼能夠通過(guò)內(nèi)部機(jī)制的調(diào)整提高項(xiàng)目管理能力，但產(chǎn)品研發(fā)的能力則需要建立在對(duì)行業(yè)需求的理解和產(chǎn)品研發(fā)的長(zhǎng)期積累上。2004年神州數(shù)碼常務(wù)副總裁林楊接受采訪時(shí)說(shuō):“在這幾個(gè)核心方面，確實(shí)在某些方面我們跟全球領(lǐng)先企業(yè)還有差距，最欠缺的是對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累?！?/font>
以電信事業(yè)本部為例，如果對(duì)比微軟和神碼的成本構(gòu)成，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)主要的區(qū)別是固定成本在總成本中的比例，微軟的產(chǎn)品是完全產(chǎn)品化的，而神碼則超過(guò)六成都是實(shí)施成本。
當(dāng)然中國(guó)公司的IT服務(wù)都是以實(shí)施為主，就是根據(jù)每個(gè)客戶的具體要求量身定制重新開發(fā)軟件，而如SAP、IBM等跨國(guó)公司，則以自己的相應(yīng)產(chǎn)品來(lái)適應(yīng)相應(yīng)行業(yè)所有客戶的需求，具體應(yīng)用時(shí)只要適當(dāng)調(diào)整參數(shù)就可以了。
楊一兵表示，電信本部的理想目標(biāo)是能夠使預(yù)制的產(chǎn)品占項(xiàng)目總工作量的60％以上，但是要做到這一點(diǎn)需要多年的積累，“首先由于技術(shù)變化快、客戶需求日新月異，需要公司對(duì)研發(fā)持續(xù)投入；其次，由于我們對(duì)行業(yè)的把控能力不強(qiáng)、影響力不夠，完全預(yù)制化的產(chǎn)品也難以銷售”。
到了2004年下半年，楊一兵十分焦急?！笆袌?chǎng)發(fā)展之快已經(jīng)不允許神碼僅僅依靠自身能力慢慢完成這種積累?！彼f(shuō)，“業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)，如亞信、聯(lián)創(chuàng)由于市場(chǎng)份額更大，在產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)以后可以得到更多的復(fù)用，因而分?jǐn)偭搜邪l(fā)成本，在產(chǎn)品研發(fā)上已經(jīng)明顯領(lǐng)先于規(guī)模較小的公司?！?/font>
從開放到更加開放
顯然，完全靠自身滾動(dòng)發(fā)展獲得產(chǎn)品研發(fā)能力的神碼已經(jīng)力不從心了。而且，直到2005年，神碼的IT服務(wù)中系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)仍然占有較大的比重。
現(xiàn)在，基于對(duì)IT服務(wù)和服務(wù)能力全新的認(rèn)識(shí)，神碼將IT服務(wù)劃分為四類，分別是方案定制服務(wù)、產(chǎn)品交付服務(wù)、應(yīng)用集成服務(wù)和咨詢規(guī)劃服務(wù)。從客戶需求的角度看，在方案定制服務(wù)中，客戶要求某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息化，需要廠商具有定制開發(fā)的能力；產(chǎn)品交付服務(wù)中，客戶的需求明確，廠商只需提供市場(chǎng)上成熟的軟硬件產(chǎn)品而不需要提供深度的客戶協(xié)同服務(wù)；應(yīng)用集成服務(wù)的客戶需求是模塊化行業(yè)解決方案、系統(tǒng)集成或外包；咨詢規(guī)劃服務(wù)中，客戶需要廠商體現(xiàn)戰(zhàn)略咨詢能力和戰(zhàn)略IT化的能力。
2002年，神州數(shù)碼與埃森哲公司的20多名專業(yè)顧問(wèn)一起，用三個(gè)月的時(shí)間完成了“深圳市國(guó)家稅務(wù)局信息系統(tǒng)整合規(guī)劃咨詢項(xiàng)目”報(bào)告。按深圳方面的說(shuō)法，埃森哲和神州數(shù)碼不僅帶來(lái)了當(dāng)今世界最先進(jìn)的稅務(wù)信息化建設(shè)理念和方法，而且讓深圳國(guó)稅干部接觸到了現(xiàn)代管理的思維方式和運(yùn)作模式。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)，神碼派出了近60人的工程師小組，用一年時(shí)間完成了系統(tǒng)集成部分，神州數(shù)碼自身的項(xiàng)目組在此過(guò)程中也得到了較大的提高，但大部分項(xiàng)目款被埃森哲賺走了。
郭為承認(rèn)，神碼要進(jìn)入咨詢規(guī)劃服務(wù)必須找到另外的途徑，他對(duì)此有個(gè)很形象的比喻：“跨國(guó)公司有開山斧，無(wú)往不利。我們只有小刀子，但也要像庖丁解牛那樣，把牛解開。”
正如我們看到的，神碼開始到處尋找更鋒利的刀子和更熟悉牛的人。楊一兵指出，這種改變是不得已的?！吧翊a是從聯(lián)想出來(lái)的，企業(yè)文化比較內(nèi)斂?！钡袌?chǎng)不等人，他說(shuō)，“經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，電信軟件服務(wù)從春秋走向戰(zhàn)國(guó)，我們周圍一年消失掉幾十個(gè)小公司，如果再不革命，神碼也將成為犧牲者?！?/font>
郭為也意識(shí)到，核心能力的生長(zhǎng)非一日之工，多年來(lái)埋頭自己干的思路需要改變了。從2004年開始，神碼引進(jìn)了大批人才。
2004年4月，郭為把自己科大的校友、具有花旗銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金融IT專家董其奇“揪過(guò)來(lái)”執(zhí)掌神碼ITS金融業(yè)務(wù)。2005年，由神州數(shù)碼控股有限公司和新加坡System Access(SA)公司共同投資成立的神州數(shù)碼SA公司正式掛牌。通過(guò)空降董其奇和結(jié)盟SA，神碼在金融服務(wù)行業(yè)，兩年之內(nèi)獲得了與IBM等巨頭在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分庭抗禮的行業(yè)咨詢和解決方案提供能力。
2005年7月，神碼斥資5612.16萬(wàn)元收購(gòu)思特奇71.04%股權(quán)，成立神州數(shù)碼思特奇，作為小股東的原思特奇董事長(zhǎng)吳飛舟任新公司總裁。并購(gòu)思特奇使神碼以中國(guó)移動(dòng)6個(gè)省訂單的業(yè)績(jī)，一舉進(jìn)入國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)的第一陣營(yíng)，更重要的是，神碼在電信行業(yè)方案定制服務(wù)能力和產(chǎn)品研發(fā)能力上也獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。
現(xiàn)在，神碼ITS軟件服務(wù)的金融、電信、政府等幾大行業(yè)，由董其奇、吳飛舟、錢衛(wèi)列等專家型人才執(zhí)掌，郭為顯然認(rèn)同了引進(jìn)資源、權(quán)力下放給行業(yè)專家、事業(yè)部獨(dú)立做大的模式。通過(guò)這條路，神碼較為快捷地獲得了IT服務(wù)所需的方案定制、咨詢規(guī)劃以及應(yīng)用集成能力。
2005年，神碼的IT服務(wù)終于實(shí)現(xiàn)贏利。
主角沒(méi)有出現(xiàn)
但是，“空降兵”執(zhí)政也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，其中之一是神碼對(duì)子公司業(yè)務(wù)的掌控更為復(fù)雜。
由于神州數(shù)碼管控模式調(diào)整的消息早已被透露出來(lái)，外界對(duì)4月11日下午發(fā)布會(huì)的關(guān)注點(diǎn)集中于即將成立的“虛擬子公司”上，也就是神州數(shù)碼將公司四大事業(yè)部（通本、系本、ITS與網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、新龍科技及自有ATM業(yè)務(wù)）整合為四個(gè)子公司，神碼高級(jí)副總裁陳勇出任IT服務(wù)公司（前身為ITS）總經(jīng)理。
這也是郭為在發(fā)布會(huì)上公布的下一個(gè)五年計(jì)劃中最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭為稱，這次管控模式的調(diào)整實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步下放和子公司戰(zhàn)略制定、實(shí)施權(quán)力的下放。他在會(huì)上同時(shí)宣布了四家子公司總裁人選。
但奇怪的是，本該是發(fā)布會(huì)主角的四位新總裁并沒(méi)有亮相。實(shí)際上，直到記者發(fā)稿時(shí)，這四位新任子公司總裁仍然保持著相當(dāng)?shù)纳衩?。一位ITS的高層認(rèn)為，至少ITS的前景目前仍然有許多未知數(shù)，“別說(shuō)是陳勇，恐怕郭為現(xiàn)在也說(shuō)不清楚”——神碼高級(jí)副總裁陳勇早在一年前即已出任IT服務(wù)公司（前身為ITS）總經(jīng)理。
林楊在講話中稱IT服務(wù)業(yè)務(wù)目前發(fā)展迅速，“在IT服務(wù)的市場(chǎng)上面，我們是中國(guó)的品牌第一，同時(shí)如果把國(guó)際品牌算上的話，我們僅次于IBM和HP”，但問(wèn)題在于下一步的長(zhǎng)久發(fā)展。
實(shí)際上，對(duì)于ITS與集團(tuán)的關(guān)系，目前神碼內(nèi)部仍有不同的看法。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，神碼應(yīng)該繼續(xù)做業(yè)務(wù)管理者，由集團(tuán)搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)，建立能力，因?yàn)橛行┠芰卧仨毥⒃诩瘓F(tuán)層面上，有些可以放在ITS層面上，有些可以直接放到下面去；另一種看法是神碼和ITS的關(guān)系可以是控股子公司，而能力甚至不必建立在ITS層面，所有能力都可以放到下面。
不同的選擇會(huì)導(dǎo)致不同的發(fā)展結(jié)果。按照郭為的說(shuō)法，實(shí)現(xiàn)子公司的管理體制，其含義就是子公司在這個(gè)領(lǐng)域里面成為制訂戰(zhàn)略的主體。但問(wèn)題是IT服務(wù)集團(tuán)下面不僅有幾個(gè)事業(yè)部，還有三個(gè)合資子公司，而且都是合資伙伴執(zhí)政。
“在這三塊主要業(yè)務(wù)中，神碼都不具有掌控能力。那么，IT服務(wù)集團(tuán)實(shí)際上是一個(gè)空殼?！睏畈ㄕf(shuō)，當(dāng)然也談不上成為制訂戰(zhàn)略的主體了。
而且，近兩年來(lái)系本也在向服務(wù)轉(zhuǎn)型。系本的各事業(yè)部與ITS間形成了相當(dāng)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，幾個(gè)部門同時(shí)搶一個(gè)業(yè)務(wù)司空見(jiàn)慣?！白罱?jīng)典的一個(gè)例子是去年河南的一個(gè)用戶打電話投訴，說(shuō)真受不了你們，今天一天來(lái)了七撥人了，都說(shuō)自己是神州數(shù)碼的?！睏钜槐f(shuō)，“只要在客戶那一看見(jiàn)自己公司的人就得趕緊回來(lái)?yè)屚稑?biāo)章，好做標(biāo)書。”
目前整個(gè)神碼的設(shè)計(jì)架構(gòu)里許多業(yè)務(wù)有交叉，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)將是其必須設(shè)法避免的問(wèn)題，因?yàn)槿绻麑?lái)的虛擬子公司如果擁有充分的業(yè)務(wù)自主權(quán)，那么兄弟公司間的競(jìng)爭(zhēng)就是根本的利益沖突。以前郭為可以用“只要皮球不落地”的理由允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，但獨(dú)立后的子公司將無(wú)法再用行政手段來(lái)解決問(wèn)題?！叭绻@個(gè)問(wèn)題不解決，未來(lái)治理結(jié)構(gòu)改變后，將來(lái)系本再有人踩紅線，咱們就法庭上見(jiàn)?！币晃簧裰輸?shù)碼的管理人士說(shuō)。
要避免這種尷尬的局面，必須要在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中明確各個(gè)部門的業(yè)務(wù)范圍。在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)，郭為指出，系本和ITS集成因?yàn)楦采w客戶的不同，原則上不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即便是做大也是在各自客戶領(lǐng)域內(nèi)的做大?！斑@個(gè)我們通過(guò)客戶的分類已經(jīng)解決，ITS集成主要覆蓋移動(dòng)、聯(lián)通等明確出的客戶，圍繞客戶需求，做好應(yīng)用集成等相應(yīng)服務(wù)?！北M管郭為表示反對(duì)任何內(nèi)部在市場(chǎng)上直接的競(jìng)爭(zhēng)，但在神碼復(fù)雜的業(yè)務(wù)和人事結(jié)構(gòu)中完成這個(gè)分類、調(diào)整和協(xié)調(diào)，對(duì)善于平衡各種關(guān)系的郭為來(lái)說(shuō)也肯定十分頭疼。
“在每個(gè)收購(gòu)協(xié)議中，都有保護(hù)小股東利益的明文規(guī)定，尤其現(xiàn)在的各塊業(yè)務(wù)都是小股東執(zhí)政，只能將相關(guān)業(yè)務(wù)全部裝入ITS中?！痹摴芾砣耸勘硎?。
目前看來(lái)，要收回ITS下面子公司的控制權(quán)恐怕不是一日之功，這給好容易通過(guò)外引內(nèi)聯(lián)獲得贏利的神碼IT服務(wù)的“藍(lán)海”未來(lái)，平添了相當(dāng)多的不確定性。
第三篇 要服務(wù)，還是要藍(lán)海？
如同“藍(lán)?！边@個(gè)概念所體現(xiàn)出來(lái)的普適性一樣，“服務(wù)”也成為神碼不同業(yè)務(wù)部門的共同追求——郭為提出的戰(zhàn)略目標(biāo)一直都圍繞服務(wù)：IT服務(wù)中國(guó)，IT服務(wù)隨需而動(dòng)……
2001年，神碼在集成業(yè)務(wù)軟硬分開時(shí)把IT服務(wù)定位在“以應(yīng)用軟件為中心的IT服務(wù)”， 也就是現(xiàn)在ITS集團(tuán)幾個(gè)事業(yè)部正在做的業(yè)務(wù)。但記者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在服務(wù)的概念對(duì)于神碼的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都是不同的。
ITS集團(tuán)的副總經(jīng)理?xiàng)钜槐谡劦椒?wù)時(shí)，更多的是指相對(duì)于產(chǎn)品的定制化開發(fā)，神碼的IT服務(wù)模式是一部分預(yù)制的產(chǎn)品化模塊再加上針對(duì)具體項(xiàng)目的開發(fā)。
企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部常務(wù)副總經(jīng)理費(fèi)維軍所說(shuō)的系本的服務(wù)，指的是技術(shù)服務(wù)，也就是基于產(chǎn)品的售前、售后、售中服務(wù)。
通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部常務(wù)副總經(jīng)理姚武則認(rèn)為，通本的服務(wù)是提高供應(yīng)鏈服務(wù)，也就是快速交付的能力。
“公司現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)每個(gè)事業(yè)部都要作服務(wù)，能想出來(lái)什么辦法就盡量去想。”神碼系本基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部副總經(jīng)理王俊峰對(duì)《商務(wù)周刊》介紹，2005財(cái)年開始，集團(tuán)已經(jīng)把相關(guān)指標(biāo)下發(fā)到各本部，2005年8月，王所在的部門還從一家電信運(yùn)營(yíng)商那里成功接下一個(gè)300多萬(wàn)元的項(xiàng)目。
雖然在戰(zhàn)略上高舉轉(zhuǎn)型的大旗，但郭為在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)的是在成熟業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新?！肮傇诠緝?nèi)部一直強(qiáng)調(diào)，每個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部都存在新的商機(jī)?！蓖蹩》逭f(shuō)，“我的理解是，我們不能在不創(chuàng)新的情況下固守老的業(yè)務(wù)模式，尋找藍(lán)海就是在各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)部尋找新的商機(jī)?！?/font>
神碼確實(shí)用這種方法建立了許多新業(yè)務(wù)。去年，現(xiàn)任IT服務(wù)集團(tuán)軟件測(cè)試部總經(jīng)理的單軍結(jié)束了一個(gè)為期幾個(gè)月的項(xiàng)目回到北京，一到公司，就有同事跑過(guò)來(lái)告訴他，總裁最近系統(tǒng)闡述了公司面對(duì)未來(lái)的藍(lán)海戰(zhàn)略。
藍(lán)海戰(zhàn)略是他此前從沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的新名詞。但聽(tīng)完同事的解釋后，單軍猛然覺(jué)得：“我們這個(gè)部門不就是公司找到的藍(lán)海嘛?！?/font>
單軍所在的IT服務(wù)集團(tuán)軟件測(cè)試部是2002年組建的，最初負(fù)責(zé)內(nèi)部大型項(xiàng)目的測(cè)試。每一個(gè)新的項(xiàng)目都需要經(jīng)過(guò)測(cè)試才能交付給用戶，尤其是在金融、電信這樣對(duì)系統(tǒng)穩(wěn)定性要求非常高的項(xiàng)目中，只有完全產(chǎn)品化的國(guó)外軟件才以用戶自己的試運(yùn)行來(lái)代替。在積累了一定經(jīng)驗(yàn)后，神碼IT服務(wù)的軟件測(cè)試部開始也對(duì)外承接大型工程項(xiàng)目的自動(dòng)化測(cè)試和驗(yàn)收測(cè)試。去年測(cè)試部營(yíng)業(yè)額達(dá)到3000萬(wàn)元，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)贏利。
與軟件測(cè)試業(yè)務(wù)類似的還有神碼的技術(shù)服務(wù)中心。神碼內(nèi)部有一個(gè)7888熱線電話，原來(lái)是為內(nèi)部員工提供PC、筆記本的維修服務(wù)，現(xiàn)在神碼正準(zhǔn)備將這個(gè)部門也獨(dú)立出來(lái)，為用戶提供“過(guò)保服務(wù)”。神碼甚至還將公司ERP系統(tǒng)中的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)軟件形成產(chǎn)品，去年賣給了建設(shè)銀行總行，估計(jì)不久又會(huì)獨(dú)立為一個(gè)新的事業(yè)部。
“開拓一片永久的藍(lán)海，誰(shuí)有那本事？但我們能夠在不同時(shí)期的戰(zhàn)略制定、執(zhí)行中不斷的優(yōu)化、改造自己，從紅海中找到藍(lán)海?！辟M(fèi)維軍表示，“藍(lán)海是動(dòng)態(tài)的，而且IT業(yè)里最大的特點(diǎn)就是變，市場(chǎng)逼得你每時(shí)每刻都得變，重要的是比對(duì)手更快發(fā)現(xiàn)行業(yè)的趨勢(shì)并隨需應(yīng)變?！?/font>
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書在短短一年間打動(dòng)了無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)，神碼、格蘭仕，甚至是中國(guó)移動(dòng)都宣稱要實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略。但與很多企業(yè)忙于或苦于尋找“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，只有利潤(rùn)”的第二主業(yè)不同，神州數(shù)碼現(xiàn)在這種“人人為客戶想服務(wù)，人人從身邊找藍(lán)?！钡臓顟B(tài)，或許正是郭為所期望的。這里所指的“服務(wù)”，可以說(shuō)是包含所有這些內(nèi)容的“大服務(wù)”概念，而不僅僅是事實(shí)上已被IBM、HP甚至華為等群雄逐鹿廝殺得“血紅淋漓”的IT軟件服務(wù)。
幾個(gè)月前，楊波在IBM的一個(gè)論壇上聽(tīng)了《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者金偉燦的演講，他認(rèn)為金偉燦所說(shuō)的藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式，“藍(lán)?！奔瓤梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝?。因此，對(duì)于“紅海”中的中國(guó)企業(yè)，重要的不是發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”，而是能夠在“紅海”中找到新的機(jī)會(huì)——尋找藍(lán)海并不是簡(jiǎn)單的進(jìn)入自己能力還無(wú)法到達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈高端，在那個(gè)自己“只有決心，除此之外什么都沒(méi)有”的領(lǐng)域，如果無(wú)法建立支撐業(yè)務(wù)的核心能力，那么這片藍(lán)海對(duì)于自己就依然是紅海。
“創(chuàng)新能帶來(lái)藍(lán)海，但藍(lán)海實(shí)際上不等于技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，更重要的是深入研究自己現(xiàn)在所置身的紅海里的市場(chǎng)規(guī)律，然后在紅海內(nèi)制定戰(zhàn)略，去創(chuàng)建新的商業(yè)模式。”楊波說(shuō)。
在神碼6年完成的飛躍中，我們看到，神碼找到的藍(lán)海更多是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建。不管是否出于什么原因，神碼并沒(méi)有放棄分銷業(yè)務(wù)，專注于IT服務(wù)，而是選擇在海量分銷、增值分銷以及IT服務(wù)每一塊業(yè)務(wù)中都分別去尋找服務(wù)和藍(lán)海。
而且，在神碼的IT服務(wù)布局中，無(wú)論是2001年的軟硬分拆還是2004年系統(tǒng)集成和軟件服務(wù)業(yè)務(wù)的整合，都是建立在內(nèi)部資源的整合上。在外界看來(lái)，這種轉(zhuǎn)型顯得過(guò)于保守，讓楊波不解的是，神碼沒(méi)有在宣布向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)完成布局，成為全業(yè)務(wù)IT服務(wù)商?！吧翊a的IT服務(wù)過(guò)于集中于系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，在IT服務(wù)的一些快速增長(zhǎng)領(lǐng)域并未投入重兵或者干脆沒(méi)有布局，包括目前炙手可熱的軟件外包和業(yè)務(wù)流程外包業(yè)務(wù)?！彼f(shuō)。
但神州數(shù)碼的一位高層管理人士對(duì)楊波的分析表示反對(duì)：“神州數(shù)碼在ITS的咨詢、解決方案和外包方面已經(jīng)做了大量的工作，而且在相關(guān)的行業(yè)內(nèi)都是第一的位置，比如政府、金融、制造業(yè)ERP等領(lǐng)域。不能拿IT服務(wù)的絕對(duì)值數(shù)字來(lái)對(duì)比分銷業(yè)務(wù)的絕對(duì)值數(shù)字。我們應(yīng)該看在相關(guān)領(lǐng)域的數(shù)字?！?/font>
但不管怎么說(shuō)，保守內(nèi)斂的公司戰(zhàn)略正是郭為的風(fēng)格。與楊元慶進(jìn)入IT服務(wù)的背水一戰(zhàn)和其后壯士斷腕的決絕不同，郭為更喜歡進(jìn)可攻、退可守的開拓。早在2001年他就指出，“神碼的轉(zhuǎn)型是走一步看一步，基本上在盈虧平衡點(diǎn)的邊際逐步發(fā)展，而不是高舉高打，無(wú)論虧多少錢都要做。如果不認(rèn)同這個(gè)方式，我們的企業(yè)無(wú)法發(fā)展壯大，特別在今天IT進(jìn)入非常蕭條的狀態(tài)，我們要更加小心”。
這種戰(zhàn)略上的大膽和戰(zhàn)術(shù)上的謹(jǐn)慎，使神碼和郭為雙雙獲得成功。但這種成功從另一個(gè)意義上講，也在將風(fēng)險(xiǎn)壓后。6年時(shí)間，神碼整體還遠(yuǎn)未完成從分銷到IT服務(wù)的跨越。這種跨越，仍然是郭為未變的目標(biāo)：新組織架構(gòu)調(diào)整后，科技發(fā)展公司繼續(xù)圍繞供應(yīng)鏈管理，系統(tǒng)科技公司圍繞一站式增值服務(wù)平臺(tái)發(fā)展能力，ITS集團(tuán)及旗下幾個(gè)公司則將圍繞咨詢、解決方案和運(yùn)營(yíng)外包等提高自己。郭為已經(jīng)改變了業(yè)務(wù)的管控模式，以虛擬子公司的模式對(duì)各業(yè)務(wù)單元放權(quán)。
“控股公司是神碼的方向，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，即便是現(xiàn)在，神州數(shù)碼從集團(tuán)上來(lái)講已經(jīng)沒(méi)有能力直接管理所有的業(yè)務(wù)，這也是我們選擇管控模式變革的原因。”郭為對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“我們的出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)更進(jìn)一步的授權(quán)，更大程度的解放生產(chǎn)力?！?/font>
錫恩咨詢公司總裁姜汝祥也表示，從組織效率的角度去看，把新業(yè)務(wù)獨(dú)立成子公司后，對(duì)考核、績(jī)效、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都有好處，因此可以大大刺激組織效率。但這位管理學(xué)專家同時(shí)指出，決定一個(gè)公司的組織架構(gòu)有兩個(gè)主要因素，其一是公司所在行業(yè)特點(diǎn)，其二才是組織效率。“一般來(lái)說(shuō)，消費(fèi)品行業(yè)由于覆蓋區(qū)域廣，消費(fèi)者需求區(qū)別大，過(guò)度集權(quán)會(huì)導(dǎo)致決策速度慢。但與此對(duì)應(yīng)，微軟、英特爾、思科等IT公司就決不會(huì)分權(quán)?！彼麑?duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“因?yàn)楦鞯赜脩舻腎T需求是差不多的，而且IT產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)品導(dǎo)向，由企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)，因此我們很少看到IT企業(yè)采用控股子公司的模式。”
一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配當(dāng)然要均衡考慮產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和組織效率兩個(gè)因素。姜汝祥認(rèn)為，從戰(zhàn)略選擇可以看出，目前對(duì)郭為來(lái)說(shuō)，提高組織效率是更重要的因素。他認(rèn)為：“郭為最近幾年比較困惑的是他帶出來(lái)的一些舊部不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)和新形勢(shì)，把他們分開放到市場(chǎng)上，就不是我讓不讓你下，而是你自己不下不好意思了。”
一位神碼前高層對(duì)此表示認(rèn)同，“與楊元慶在聯(lián)想的地位相比，郭為的角色更側(cè)重于不同部門矛盾的協(xié)調(diào)者，而其屬下的子公司，郭為將通過(guò)繼續(xù)搭建舞臺(tái)，把握大方向來(lái)刺激和激勵(lì)?！?/font>
如果神碼一直堅(jiān)持分銷為主業(yè)，實(shí)行分權(quán)沒(méi)有問(wèn)題，但實(shí)際上神碼未來(lái)的方向還是IT服務(wù)。在這個(gè)技術(shù)更新越來(lái)越快和產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的行業(yè)，內(nèi)部的各自為政或許可在短期提高效率， 卻無(wú)法使一家公司獲得在統(tǒng)一平臺(tái)上資源整合和協(xié)同反應(yīng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)高效率，反而可能增加內(nèi)部交易成本。這可能是郭為在未來(lái)需要繼續(xù)思考和妥善解決的主要問(wèn)題。
在將IT服務(wù)視為藍(lán)海而建立ITS集團(tuán)之際，神碼的高層思路其實(shí)非常清楚：IT服務(wù)各事業(yè)部的共性研發(fā)統(tǒng)一在ITS平臺(tái)，項(xiàng)目管理、客戶管理都放到ITS，由ITS提供能力和資源來(lái)支持各個(gè)業(yè)務(wù)單元的服務(wù)，這樣的IT服務(wù)才能夠建立軟件的核心能力。從這個(gè)意義上講，四大“虛擬子公司”與其說(shuō)是為了藍(lán)海的深遠(yuǎn)變革，目前來(lái)看更是一種為了藍(lán)海的暫時(shí)被動(dòng)選擇。
這正應(yīng)驗(yàn)了那句意味雋永的哲理：“人的大多數(shù)選擇都是被動(dòng)的。”
空降兵掌權(quán)
2005年7月，神碼出資5600多萬(wàn)元控股思特奇，成立神州數(shù)碼思特奇公司，作為小股東的原思特奇董事長(zhǎng)吳飛舟出任新公司總裁，執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)大權(quán)。持有控股權(quán)又讓小股東主導(dǎo)，這在神碼內(nèi)部是件打破傳統(tǒng)的事，公司內(nèi)部一度抵觸極大。經(jīng)過(guò)激烈的爭(zhēng)論，郭為最后拍板讓思特奇和吳飛舟主導(dǎo)公司業(yè)務(wù)，神碼主導(dǎo)企業(yè)文化和產(chǎn)品。
神碼之所以愿意放棄業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)，在于對(duì)并購(gòu)目的的清醒認(rèn)識(shí)：神碼更看重的是通過(guò)并購(gòu)獲得一支在電信行業(yè)有著10年積累的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和思特奇的行業(yè)解決方案。ITS集團(tuán)副總裁楊一兵說(shuō)：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，誰(shuí)主導(dǎo)不是主要問(wèn)題，現(xiàn)在的主要問(wèn)題是軟件業(yè)務(wù)一年僅一億元人民幣的收入?！?/font>
從花最少的成本獲得最大的能力提升角度來(lái)說(shuō)，神碼ITS金融事業(yè)部引入海歸董其奇的故事更具典型意義。
2004年以前，ITS金融事業(yè)部營(yíng)收每年維持在3000萬(wàn)元左右?？吹絿?guó)內(nèi)商業(yè)銀行加快信息化投資應(yīng)對(duì)國(guó)際化的趨勢(shì)，郭為決心邀請(qǐng)從美國(guó)花旗銀行副總裁職位辭職回國(guó)創(chuàng)業(yè)的海歸董其奇加盟，這在素來(lái)不喜歡“空降兵”的聯(lián)想系企業(yè)中實(shí)屬不易。
正式加盟之前，董其奇認(rèn)為神碼金融服務(wù)最缺的是咨詢能力，便先于2003年與神碼合作成立神州數(shù)碼咨詢公司，合作一年之后，董正式加盟神碼接手金融軟件事業(yè)部?！斑^(guò)來(lái)后第一個(gè)月我就把隊(duì)伍全部做了調(diào)整?！倍淦嬲f(shuō)，大刀闊斧的調(diào)整方案，他在之前一年之中已經(jīng)成竹在胸了。
“當(dāng)時(shí)神碼的金融服務(wù)缺少'價(jià)值鏈概念’，大部分還是定制化開發(fā)?！倍f(shuō)，實(shí)際上這個(gè)行業(yè)在三五年間一定會(huì)向價(jià)值鏈細(xì)分的方向發(fā)展，分成咨詢、解決方案實(shí)施、基礎(chǔ)設(shè)施等不同環(huán)節(jié)。
而銀行要和國(guó)際接軌就一定需要咨詢，業(yè)務(wù)模式的國(guó)際化也要求IT解決方案國(guó)際化。“我們必須要跟國(guó)外的解決方案廠商合作，把先進(jìn)的解決方案引進(jìn)來(lái)?！倍淦嬲J(rèn)為，國(guó)外先進(jìn)的系統(tǒng)幾十年的積累，業(yè)務(wù)流程和一些先進(jìn)的管理理念，都融合在其解決方案之中，“這種產(chǎn)品短期內(nèi)自己肯定開發(fā)不出來(lái)，引進(jìn)是一個(gè)捷徑”。
但當(dāng)時(shí)董其奇的做事理念并沒(méi)有馬上被他的新同事認(rèn)同，有的軟件開發(fā)人員沉溺于軟件技術(shù)，但缺乏客戶服務(wù)導(dǎo)向，董其奇果斷的決定讓價(jià)值觀不同的人離開?！胺?wù)一定要以客戶為中心，這是我們整個(gè)業(yè)務(wù)模式上的巨大轉(zhuǎn)變?！彼f(shuō)。
董其奇的大膽改革還包括打破神碼工資保密的“天條”，實(shí)行透明而公平的業(yè)績(jī)考核制度等。這些旋風(fēng)般的改革措施都得到了郭為的堅(jiān)決支持，當(dāng)時(shí)有其他事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上質(zhì)問(wèn)董其奇為何辭掉某某公司元老，并去向郭為告狀。郭為當(dāng)即表示：“只要是對(duì)公司有利的，我就支持?！?/font>
“郭為沒(méi)說(shuō)我錯(cuò)，我就干?！倍χf(shuō)。
統(tǒng)一價(jià)值觀后，董開始執(zhí)行一系列戰(zhàn)略，包括“國(guó)際視野，本土服務(wù)”的價(jià)值定位，構(gòu)建咨詢、解決方案實(shí)施以及“IT外包”的戰(zhàn)略?！拔覀儚亩ㄖ苹_發(fā)里面脫離開來(lái)，以解決方案、產(chǎn)品、客戶化實(shí)施為基礎(chǔ)，很大一部分軟件開發(fā)要轉(zhuǎn)向基地化?！睘榇怂谖靼步艘粋€(gè)大規(guī)模的軟件開發(fā)基地。
2005年，神碼與新加坡System Access公司成立合資公司，并在合資公司中占55%股份，從而擁有了Smart Symbols核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的源代碼和核心技術(shù)。
“現(xiàn)在我們的客戶包括建設(shè)銀行、國(guó)家開發(fā)銀行、中國(guó)銀行、交通銀行、東亞銀行等等，而且其中很多是純咨詢的單子?！倍淦嬲f(shuō)，“很多項(xiàng)目都是從國(guó)際巨頭手中贏得的?！?/font>
由于財(cái)報(bào)未公布，他只向《商務(wù)周刊》透露2005年神碼金融事業(yè)部獲得過(guò)金額分別高達(dá)3700萬(wàn)元和2300萬(wàn)元的大單。董說(shuō)：“我這里有點(diǎn)像改革開放時(shí)候的深圳特區(qū)，神碼以前沒(méi)這么做過(guò)，引用一個(gè)人來(lái)獨(dú)立的負(fù)責(zé)一整塊業(yè)務(wù)，這是一個(gè)嘗試?！?/font>
記者在采訪中了解到，董其奇和金融事業(yè)部的成功 在神碼內(nèi)部引起了巨大反響，郭為在內(nèi)部多個(gè)場(chǎng)合對(duì)金融事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)做出高度評(píng)價(jià)，下一步神碼將在整個(gè)ITS推廣該模式。
楊一兵總結(jié)說(shuō)，現(xiàn)在ITS發(fā)展最好的電信和金融業(yè)務(wù)，所走的分別是Amdocs之路和IBM之路。Amdocs是一家全球領(lǐng)先的電信軟件供應(yīng)商，它是以產(chǎn)品帶動(dòng)服務(wù)的典范；而IBM的模式是咨詢帶動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)，先給客戶做咨詢方案，然后再將解決方案分包給不同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。神碼ITS電信業(yè)務(wù)選擇Amdocs之路，是因?yàn)椤拔覀儾痪邆浒褎e人的產(chǎn)品和服務(wù)都打包成統(tǒng)一的解決方案賣給客戶的能力”，只能研發(fā)核心產(chǎn)品，提高產(chǎn)品化程度；而金融業(yè)務(wù)由于董其奇?zhèn)€人的國(guó)際化背景，使其具備了做咨詢的話語(yǔ)權(quán)。
然而郭為和神碼接下來(lái)必須面對(duì)的問(wèn)題是，隨著旗下事業(yè)部的做大做強(qiáng)，夾在神碼集團(tuán)和事業(yè)部之間的ITS集團(tuán)將會(huì)作何定位。而且，走引入外來(lái)資源發(fā)展道路的ITS內(nèi)部也還存在業(yè)務(wù)重合，比如與思特奇合資時(shí)神碼簽訂了不得侵犯小股東利益的合約，這就要求ITS集成事業(yè)部和通用軟件事業(yè)部中與思特奇重合相關(guān)軟件的電信業(yè)務(wù)必須與思特奇進(jìn)行協(xié)調(diào)。重新理順I(yè)TS內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系勢(shì)在必行。
神碼的文化變革
雖然外界都知道2003年是神州數(shù)碼遭遇危機(jī)的一年，但一般只限于手機(jī)分銷巨虧這個(gè)“珍珠港事件”，實(shí)際上這一年發(fā)生的另一件事在內(nèi)部引發(fā)震動(dòng)絲毫不亞于手機(jī)事件，那就是IT服務(wù)集團(tuán)電信事業(yè)部遼寧移動(dòng)項(xiàng)目整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的出走。
當(dāng)年秋天，神州數(shù)碼在北京香山召開高層會(huì)議，對(duì)當(dāng)年發(fā)生的這兩起事件做了反思。當(dāng)時(shí)得出的結(jié)論是，手機(jī)事件是犯了經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤；而遼寧移動(dòng)事件的深層次原因是軟件文化帶來(lái)的沖擊。
實(shí)際上，當(dāng)年除了這兩個(gè)大的事件，公司內(nèi)部的其他矛盾也在前兩年的高速發(fā)展后顯露出來(lái)。
到2003年時(shí)，神碼的業(yè)務(wù)布局已經(jīng)基本完成，涉及的領(lǐng)域可以說(shuō)比IBM還全，卻仍然保持著與聯(lián)想一脈相承的傳統(tǒng)文化。
當(dāng)時(shí)IT服務(wù)集團(tuán)連續(xù)虧損，但軟件開發(fā)人員的收入又遠(yuǎn)高于通本和系本的同事，這當(dāng)然會(huì)在公司內(nèi)引發(fā)矛盾。而且，軟件開發(fā)人員的管理方法也與銷售人員不同，無(wú)法用壞賬、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等指標(biāo)進(jìn)行考核。
即使在傳統(tǒng)的分銷業(yè)務(wù)中，轉(zhuǎn)型中也要求員工不能再把自己當(dāng)成一個(gè)銷售員，而是一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，那么就要有業(yè)務(wù)經(jīng)理的思維方式和能力，當(dāng)然也需要對(duì)員工業(yè)績(jī)考核體系的調(diào)整。
與神碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型一樣，企業(yè)文化的變革也是主動(dòng)和有計(jì)劃的。2004年初，神碼制定了“建立使人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制”，又稱“D計(jì)劃”。這次人力資源管理制度的改革旨在明確人才標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)制度。
人力資源管理制度的改變可以看作整個(gè)文化變革的開始。神州數(shù)碼助理總裁兼人力資源部總經(jīng)理馬光對(duì)記者表示，此后神碼的人力資源部門每年都會(huì)針對(duì)公司事業(yè)部副總以上的干部做一次360度訪談，訪談對(duì)象包括每名干部的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)，從不同角度了解評(píng)價(jià)和意見(jiàn)。這種轉(zhuǎn)變意味著對(duì)于管理人員的評(píng)估不僅限于業(yè)績(jī)，還包括整體的業(yè)務(wù)能力、管理能力、組織能力，以及對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同。
2004年底，神碼請(qǐng)華夏基石人力資源顧問(wèn)公司為公司做企業(yè)文化診斷。華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒告訴《商務(wù)周刊》，在經(jīng)過(guò)初步的研究后，他們歸納了神碼文化變革中最重要的三個(gè)方面：第一，觀念變革，就是神碼說(shuō)的態(tài)度問(wèn)題；第二，能力建設(shè)，就是建立轉(zhuǎn)型所需要的新能力；第三，機(jī)制的變革，也就是薪酬制度的改革。
人的觀念轉(zhuǎn)變是首位的。在隨后的問(wèn)卷調(diào)查和員工訪談中，咨詢師們發(fā)現(xiàn)，基本上員工對(duì)于公司的“IT服務(wù)·隨需而動(dòng)”的戰(zhàn)略十分認(rèn)同，但是在具體的業(yè)務(wù)操作方式上的行為轉(zhuǎn)變相對(duì)滯后。
彭劍鋒等人在神碼進(jìn)行了半年的研究后得出結(jié)論，神碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型缺乏文化體制的支撐，他們隨后拿出了整套的企業(yè)文化重塑方案。
“神碼能夠及時(shí)意識(shí)到問(wèn)題，并且已經(jīng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制做了調(diào)整，這非常不容易，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最困難的不是組織、流程的改變，而是人的改變，最深層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是思維方式的轉(zhuǎn)變。”彭劍鋒說(shuō)，當(dāng)時(shí)所出現(xiàn)的種種矛盾的背后原因，也有企業(yè)文化問(wèn)題，“神碼的成功是建立在分銷上的，由分銷向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化也要從分銷文化向服務(wù)文化轉(zhuǎn)型，兩者間應(yīng)該是相互驅(qū)動(dòng)，不可能一步跳過(guò)去”。
接下來(lái)，就是有關(guān)企業(yè)文化的大討論。郭為認(rèn)為，神州數(shù)碼未來(lái)需要什么樣的文化，面臨什么樣的文化問(wèn)題，首先要在高層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。他為此召開了幾次高層研討會(huì)，在會(huì)上，郭為先把自己的想法說(shuō)出來(lái)，然后大家圍繞不同業(yè)務(wù)的核心價(jià)值觀進(jìn)行討論，直到達(dá)成一致。
華夏基石方面也拿出一整套方案，包括起草神碼企業(yè)文化大綱，制定員工企業(yè)文化培訓(xùn)教程、企業(yè)文化推進(jìn)規(guī)劃、企業(yè)文化整合報(bào)告、企業(yè)文化手冊(cè)等等。
除此之外，彭建鋒認(rèn)為，更重要的是新文化元素的加入，“神碼的公司IT服務(wù)集團(tuán)引進(jìn)了許多國(guó)際人才，這些人肯定會(huì)帶來(lái)新的思維方式”。
給傳統(tǒng)文化帶來(lái)最大沖擊的，恐怕是近年引進(jìn)的鼎新、SA、思特奇等合作伙伴，這些公司有著與神碼不同的文化，這首先表現(xiàn)在對(duì)合作的看法上?！吧翊a講的是我們要結(jié)婚，一起搭班子、過(guò)日子，但人家只是想和你同居。”一位神碼管理人員說(shuō)。
而神碼原來(lái)等級(jí)鮮明的大家庭式上下級(jí)關(guān)系，根本不能被合資公司的另一方所接受。以產(chǎn)品開發(fā)為主的IT公司是自主負(fù)責(zé)的機(jī)制，上下級(jí)關(guān)系和管理所必需的威信，不是來(lái)自于權(quán)力、職位，而是基于能力?！八麤](méi)大沒(méi)小，和你拍桌子，你也得忍著?！睏钜槐f(shuō)，“因?yàn)槲覀円蚕肟纯磩e人的風(fēng)格，而不是強(qiáng)求融合。”
彭建鋒認(rèn)為，目前神碼各個(gè)業(yè)務(wù)單元差異極大，不同業(yè)務(wù)單元內(nèi)部已經(jīng)開始形成自己的亞文化，而亞文化正是企業(yè)的活力之源?！昂腺Y公司內(nèi)部的文化差異、沖突其實(shí)是好事?！彼f(shuō)，“轉(zhuǎn)型中肯定有需要放棄的東西，任何一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中都必須改變過(guò)去習(xí)慣的思維方式。”
在今年的管控模式調(diào)整后，四個(gè)本部變成虛擬子公司，將更加獨(dú)立，各自不同的亞文化將更為壯大。針對(duì)記者是否亞文化過(guò)于強(qiáng)大會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有共容性格的疑問(wèn)，彭建鋒搖搖頭讓記者不要杞人憂天，他說(shuō)：“企業(yè)文化并沒(méi)有好壞之分，重要的是要能適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/font>
“我更像艦隊(duì)司令官”
——專訪神州數(shù)碼控股有限公司總裁郭為
剛從聯(lián)想集團(tuán)分拆出來(lái)的一兩年中，為了讓“神州數(shù)碼”的新品牌盡快深入人心，郭為曾經(jīng)是中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目的?？汀５?003年“手機(jī)之?dāng) 焙?，郭為和神碼一直非常低調(diào)。
2000年楊元慶和郭為分別接手老聯(lián)想的“現(xiàn)在”和“未來(lái)”，同門兄弟一度同時(shí)“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。時(shí)過(guò)境遷，聯(lián)想收購(gòu)了IBM的昨天——PC業(yè)務(wù)，不再提起“服務(wù)的聯(lián)想”；神碼喊出“IT服務(wù)·隨需而動(dòng)”，藍(lán)色巨人IBM仍然是神碼的偶像。然而在IT服務(wù)路上踽踽前行幾年后，郭為對(duì)這一市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)已經(jīng)今非昔比——現(xiàn)實(shí)總是要更復(fù)雜一些。
2006年4月，宣布完成上一個(gè)五年計(jì)劃的郭為走出了放權(quán)虛擬子公司的一步棋。他依舊雄心勃勃地說(shuō)：“前五年我們?cè)诩t海里苦熬，下一個(gè)五年我們要走向藍(lán)海?！钡鳛橐幻瘸练€(wěn)又有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)家，他意識(shí)到，隨著企業(yè)的發(fā)展，下一個(gè)五年，“舞臺(tái)要留給年輕人”。
《商務(wù)周刊》：神州數(shù)碼提出的“IT服務(wù)·隨需而動(dòng)”，讓人聯(lián)想起IBM的“隨需應(yīng)變”和HP的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”。這句話是如何在您的腦海中形成的？這是否表示你們會(huì)學(xué)IBM+HP的模式？
郭為：我們提出“IT服務(wù)·隨需而動(dòng)”既是必然，也是出于偶然。所謂必然，是從客戶的角度出發(fā)。我們認(rèn)為，對(duì)應(yīng)電子商務(wù)在中國(guó)的發(fā)展，客戶要經(jīng)歷規(guī)范化管理、精細(xì)化管理、價(jià)值鏈整合和全球化競(jìng)合四個(gè)階段，而IT應(yīng)用作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐，必然要根據(jù)客戶發(fā)展的需要，分別幫助客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺(tái)、企業(yè)信息化、供應(yīng)鏈整合、全球化電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。根據(jù)客戶個(gè)性化和協(xié)同化需求的不同，神州數(shù)碼發(fā)展出了產(chǎn)品交付、應(yīng)用集成、方案定制、咨詢規(guī)劃等多種服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)模式，也逐漸清晰了緊緊圍繞客戶需求、結(jié)合中國(guó)客戶實(shí)際的“IT服務(wù)·隨需而動(dòng)”的商業(yè)模式。
這其中的偶然，是我參加IBM的一個(gè)合作伙伴大會(huì)，征詢了IBM相關(guān)老總的意見(jiàn)，他們說(shuō)我們可以在中國(guó)使用ON Demand，于是我們提出了中國(guó)IT服務(wù)企業(yè)的隨需而動(dòng)模式。我們和IBM、HP的思路是一致的，但我們與他們又有很明顯的不同。從IT服務(wù)的角度而言，他們所提供的服務(wù)主要以銷售自有產(chǎn)品為目的，而神州數(shù)碼的IT服務(wù)相對(duì)更開放和更具備中立性、專業(yè)性。
《商務(wù)周刊》：IBM的服務(wù)是以高端咨詢帶動(dòng)IT服務(wù)，神州數(shù)碼現(xiàn)在是否在試圖走出一條依托于所分銷的產(chǎn)品線，加上引入的軟件產(chǎn)品，并充分授權(quán)事業(yè)部的新路？
郭為：我們的思路是堅(jiān)持以客戶為中心，圍繞不同客戶的不同需求布局我們的業(yè)務(wù)和服務(wù)，分銷、增值服務(wù)、ITS等三大業(yè)務(wù)板塊各有側(cè)重，各有進(jìn)軍方向和方式的不同，獨(dú)立運(yùn)作。所以并不是你問(wèn)題中提到的思路。我們的分銷將轉(zhuǎn)型為一個(gè)“以客戶為中心”的IT分銷關(guān)愛(ài)價(jià)值鏈，系本將轉(zhuǎn)型為一個(gè)為企業(yè)級(jí)客戶和合作伙伴提供一站式增值服務(wù)的平臺(tái)，ITS將圍繞咨詢、解決方案、運(yùn)營(yíng)外包等構(gòu)建出神州數(shù)碼的IT服務(wù)價(jià)值鏈。
從整體上看，我們的服務(wù)包括基于產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理、維修等服務(wù)，它包括基于網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、軟件、存儲(chǔ)的系統(tǒng)安裝及升級(jí)、培訓(xùn)等增值服務(wù)，也包括基于軟件和解決方案的咨詢、集成、軟件定制、運(yùn)營(yíng)外包等服務(wù)，這也是我們幾大虛擬子公司轉(zhuǎn)型的方向。這幾塊業(yè)務(wù)，都需要授權(quán)專家領(lǐng)頭，只是程度不同。
《商務(wù)周刊》：您認(rèn)為神州數(shù)碼IT服務(wù)的核心能力應(yīng)該是哪些？目前還有哪些不足？您打算通過(guò)什么途徑得到這些能力？
郭為：我們?cè)贗T服務(wù)領(lǐng)域的核心能力包括客戶管理能力、項(xiàng)目管理能力、應(yīng)用集成能力和咨詢規(guī)劃能力。我們的不足主要體現(xiàn)在知識(shí)管理能力和咨詢規(guī)劃能力，以及對(duì)于服務(wù)核算模式、管理模式的進(jìn)一步提高上。我們內(nèi)部已經(jīng)研究這些問(wèn)題多年，并已提出了相應(yīng)的解決方案。
《商務(wù)周刊》：大家都認(rèn)為新一次的結(jié)構(gòu)調(diào)整是一次公司對(duì)不同業(yè)務(wù)管控模式的變革，按照這種變革的方向，未來(lái)神州數(shù)碼會(huì)真像名字那樣成為一家控股公司還是業(yè)務(wù)管理者？
郭為：我們認(rèn)為控股公司是我們的方向。因?yàn)殡S著業(yè)務(wù)的發(fā)展，即便是現(xiàn)在，神州數(shù)碼從集團(tuán)上來(lái)講，已經(jīng)沒(méi)有能力直接管理所有的業(yè)務(wù)，這也是我們選擇管控模式變革的原因。我們的出發(fā)點(diǎn)是通過(guò)更進(jìn)一步的授權(quán)，更大程度地解放生產(chǎn)力。
《商務(wù)周刊》：我們看到，在神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)文化也在變化，神州數(shù)碼正變得更加開放，電信、金融和ERP業(yè)務(wù)都引入了合作伙伴。做出這樣的決策，對(duì)您來(lái)說(shuō)困難嗎？
郭為：我們進(jìn)行并購(gòu)和合作伙伴引進(jìn)，首要要求是對(duì)未來(lái)目標(biāo)的認(rèn)同。數(shù)字化中國(guó)是神州數(shù)碼無(wú)悔的選擇和追求，圍繞這個(gè)目標(biāo)，我們建立了神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)和文化，同時(shí)積極地?cái)U(kuò)展我們的隊(duì)伍。本著價(jià)值觀的認(rèn)同，我們找到了更多志同道合的同行者，引入了很多合作伙伴。
做出相應(yīng)決策最困難的是找到志同道合的人，其他的并不難。
《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在神州數(shù)碼的四個(gè)虛擬子公司業(yè)務(wù)差別很大，未來(lái)您是否會(huì)允許子公司出現(xiàn)不同的亞文化？又有哪些企業(yè)基因是必須堅(jiān)持不可以改變的？
郭為：當(dāng)然允許。必須堅(jiān)持的是神州數(shù)碼的品牌、數(shù)字化中國(guó)的追求，以客戶為中心的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)家精神、說(shuō)到做到、開放合作、持續(xù)創(chuàng)新的核心文化，這些都是我們必須堅(jiān)持不可改變的。
《商務(wù)周刊》：ITS服務(wù)集團(tuán)下面不同業(yè)務(wù)選擇的模式并不完全相同，聽(tīng)說(shuō)金融事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)要復(fù)制到整個(gè)ITS，這主要是指哪些經(jīng)驗(yàn)？
郭為：主要是管理經(jīng)驗(yàn)，包括制訂規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)等。當(dāng)然，這不僅限于金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)要復(fù)制到整個(gè)ITS，甚至是整個(gè)神碼；而神州數(shù)碼旗下任何一家子公司、業(yè)務(wù)塊的成功經(jīng)驗(yàn)，都可以復(fù)制到我們的相關(guān)部門。這是我們內(nèi)部學(xué)習(xí)和互相提高的方式，是神州數(shù)碼大平臺(tái)的主要作用之一。
《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在神州數(shù)碼的系本和ITS集成業(yè)務(wù)都是既做產(chǎn)品又做服務(wù)，將來(lái)兩塊都做大之后的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系怎么處理？
郭為：系本和ITS集成因?yàn)楦采w客戶的不同，原則上不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即便是做大也是在各自客戶領(lǐng)域內(nèi)的做大。這個(gè)我們通過(guò)客戶的分類已經(jīng)解決，ITS集成主要覆蓋移動(dòng)、聯(lián)通等明確出的客戶，圍繞客戶需求，做好應(yīng)用集成等相應(yīng)服務(wù)。我們反對(duì)任何內(nèi)部在市場(chǎng)上的直接競(jìng)爭(zhēng)。
《商務(wù)周刊》：對(duì)于分銷業(yè)務(wù)的前景，有人認(rèn)為神州數(shù)碼已經(jīng)在幾年間改變了業(yè)態(tài)，未來(lái)神州數(shù)碼將成為分銷業(yè)的沃爾瑪，您對(duì)于分銷的看法與五年前是否有所不同？
郭為：沒(méi)有什么不同，只是認(rèn)識(shí)上更加深入。任何事物和模式都是在變化的，分銷業(yè)的發(fā)展也是這樣的，而且基于市場(chǎng)的不同，分銷更多體現(xiàn)了其在中國(guó)市場(chǎng)的特色。我們認(rèn)為，分銷同樣是一個(gè)具有巨大前景的行業(yè)，否則，我們不會(huì)繼續(xù)大筆投入做這塊業(yè)務(wù)。我們同時(shí)認(rèn)為，分銷必須不斷的進(jìn)行模式創(chuàng)新，這幾年來(lái)，神州數(shù)碼在分銷業(yè)務(wù)上進(jìn)行了積極的模式探索，NB計(jì)劃、CES計(jì)劃等收獲頗豐。今年開始，我們圍繞關(guān)愛(ài)價(jià)值鏈和一站式的增值服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行了更大的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。巨大的變化發(fā)展正在發(fā)生，這是我們看到的。
《商務(wù)周刊》：這幾年在用人和授權(quán)方面您有哪些經(jīng)驗(yàn)？
郭為：第一，選擇德才兼?zhèn)涞娜耍萌怂L(zhǎng)，充分授權(quán)和信任；第二，通過(guò)規(guī)范和制度約束，而不是人為的干涉；第三，允許別人犯錯(cuò)誤。
《商務(wù)周刊》：您對(duì)中國(guó)企業(yè)“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”這兩條不同的發(fā)展道路是怎么看的，您是如何思考外界對(duì)神州數(shù)碼技術(shù)短板的批評(píng)？
郭為：我們始終認(rèn)為，原始創(chuàng)新是重要的，但應(yīng)用的創(chuàng)新更為重要，從技術(shù)到應(yīng)用的過(guò)程才是最關(guān)鍵的。應(yīng)用主導(dǎo)技術(shù)，技術(shù)只有轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用才能發(fā)揮其作用，這也是我們趕超國(guó)際對(duì)手的最好辦法。當(dāng)然，基礎(chǔ)研究是一個(gè)國(guó)家必需的，神州數(shù)碼在此方面也做了大量的工作，比如我們對(duì)IPV6、稅務(wù)系統(tǒng)、電子商務(wù)等領(lǐng)域也傾注了大量的資源和精力。我們認(rèn)為IT業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不完全是原始技術(shù)的創(chuàng)新，在整合創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、應(yīng)用創(chuàng)新等領(lǐng)域，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)走得很深很遠(yuǎn)。比如我們?cè)诮鹑谛畔⒒?、電子政?wù)、電信信息化等領(lǐng)域，都已經(jīng)積累了大量的技術(shù)創(chuàng)新成果。
《商務(wù)周刊》：您說(shuō)過(guò)自己已經(jīng)從操盤手轉(zhuǎn)向司機(jī)，這兩種角色您更喜歡哪一個(gè)？
郭為：具體到集團(tuán)整體來(lái)講，我更像一個(gè)專注于帶好神州數(shù)碼整支艦隊(duì)的司令官。具體到各業(yè)務(wù)塊，將通過(guò)每一艘戰(zhàn)艦的船長(zhǎng)指揮作戰(zhàn)。角色的轉(zhuǎn)變對(duì)我的影響并不大，倒是對(duì)于這些年輕人的影響更大一些，因?yàn)樯裰輸?shù)碼真正提供了一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)給他們。
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