【走出去智庫(kù)】如何進(jìn)行并購(gòu)后的人力資源管控？
編者按｜一次成功的并購(gòu)絕不是“1+1”這么簡(jiǎn)單，對(duì)于海外并購(gòu)，更涉及到政治、文化、法律、財(cái)稅等諸多復(fù)雜因素，這其中，人力資源管理是貫穿整個(gè)并購(gòu)全程的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
相較于其他業(yè)務(wù)，人力資源的管控是并購(gòu)后的整合要點(diǎn)，因文化差異等因素導(dǎo)致并購(gòu)后不成功的案例比比皆是。并購(gòu)后人力資源的策略是什么？中國(guó)企業(yè)特別需要注意哪些環(huán)節(jié)？
走出去智庫(kù)發(fā)起機(jī)構(gòu)之一、全球最大的人力資源管理公司美世并購(gòu)咨詢業(yè)務(wù)咨詢總監(jiān)崔杰，針對(duì)“走出去”的中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)交易后，如何開(kāi)展有效的人力資源管理這一話題，分享了自己的觀察并提出了可行的建議。
崔杰擁有近20年的人力管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，并先后服務(wù)過(guò)通用電氣、朗訊科技等國(guó)際知名公司。本文為跨境并購(gòu)人力資源管理系列的下篇。
要點(diǎn)
1、海外并購(gòu)交割之后，應(yīng)迅速分析被并購(gòu)公司的人力資源政策及內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。
2、搭建國(guó)際化人才管理體系能形成國(guó)際化人才庫(kù)，有效支持海外布局，但外派人員回國(guó)后的安置常常是中國(guó)企業(yè)忽視的環(huán)節(jié)。
3、企業(yè)文化的整合是交易能否成功的關(guān)鍵因素之一，越早開(kāi)始越好。
正文
文/崔杰，美世并購(gòu)咨詢業(yè)務(wù)咨詢總監(jiān)
管控模式?jīng)Q定管控力度
交易后，收購(gòu)方必須要回答的人力資源管理問(wèn)題是，是否要管理被并購(gòu)公司以及如何管理。
這就涉及到人力資源管控的問(wèn)題。人力資源管控通常分為松散管控、戰(zhàn)略管控和操作管控三種形式。人力資源管控的力度依附于企業(yè)采用的管控力度，因而公司應(yīng)首先明確企業(yè)的管控模式。
一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，與部分國(guó)家的海外企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的人力資源管理體系在體系的系統(tǒng)性、市場(chǎng)化及管理理念上有著較大的差距，包括：體現(xiàn)崗位價(jià)值的是職級(jí)體系還是職務(wù)等級(jí)？資歷和潛力哪個(gè)更重要？以及后備人選的發(fā)展機(jī)制等。
由于存在諸多的差距，很多收購(gòu)方?jīng)Q定由被并購(gòu)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，除了個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)，收購(gòu)方基本不介入被并購(gòu)公司的管理。
但獨(dú)立運(yùn)作并不意味著收購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)公司不管不問(wèn)，因?yàn)閷?duì)被并購(gòu)公司“置之不理”，最終不能有效地幫助兩個(gè)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)和被并購(gòu)企業(yè)行動(dòng)之間的一致性。
及時(shí)分析內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
中國(guó)企業(yè)應(yīng)該抓住有效時(shí)機(jī)，通過(guò)前期的盡職調(diào)查及交易后的溝通，了解被并購(gòu)公司的內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，為進(jìn)一步提供資源以幫助其提升效率及更有效達(dá)成并購(gòu)目標(biāo)做出判斷。
收購(gòu)方管理層經(jīng)常無(wú)法對(duì)被并購(gòu)公司提出的漲薪等基本要求做出判斷，因?yàn)閷?duì)這背后一系列的問(wèn)題尚未了解清楚，比如：現(xiàn)有薪酬與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)相比的競(jìng)爭(zhēng)力如何？當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的市場(chǎng)增長(zhǎng)力度是多少？企業(yè)內(nèi)部人工效率是怎么樣的？
對(duì)于內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，不論是從數(shù)量上還是員工敬業(yè)度等方面，都需要有全面的了解，只有這樣才能對(duì)是否應(yīng)該投入及投入的力度做出有效的決策。
因而美世建議，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)交割之后，應(yīng)進(jìn)行全面的人力資源政策及內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析，同時(shí)在交割后初期進(jìn)行文化診斷及敬業(yè)度調(diào)查摸底。
與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)也可以借助這樣的機(jī)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，學(xué)習(xí)海外企業(yè)（尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)際化公司）的先進(jìn)的管理理念和體系，完善國(guó)內(nèi)總部的人力資源管理平臺(tái)。
除了需要對(duì)被并購(gòu)公司進(jìn)行體系和內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的了解，在適當(dāng)時(shí)機(jī)，還可以通過(guò)對(duì)被并購(gòu)公司的關(guān)鍵崗位任命及指標(biāo)（如效率指標(biāo)、成本指標(biāo)等）進(jìn)行管控。
搭建國(guó)際化人力資源管理平臺(tái)
有些公司嘗試著派遣個(gè)別高管人員進(jìn)駐被并購(gòu)公司，卻發(fā)現(xiàn)缺乏能夠勝任的具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)和視野的人才，主要的挑戰(zhàn)在于文化差異、語(yǔ)言障礙，以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)作機(jī)制的不了解和對(duì)國(guó)際團(tuán)隊(duì)的管理能力的缺乏。
中國(guó)企業(yè)整體比較“年輕”，在人才的系統(tǒng)培養(yǎng)上比較薄弱，在全球化進(jìn)程中遭遇的不僅僅是文化和市場(chǎng)的差異，還有管理經(jīng)驗(yàn)上的“劣勢(shì)”——被收購(gòu)的企業(yè)許多可能歷史悠久，管理體制和管理團(tuán)隊(duì)比我們更成熟。
如何快速打造我們的管理者，使其能承擔(dān)起連接海內(nèi)外業(yè)務(wù)、幫助我們的企業(yè)在海外市場(chǎng)成功開(kāi)拓，是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)在“走出去”過(guò)程中面臨的共同挑戰(zhàn)。
而培養(yǎng)國(guó)際化人才需要一定的周期，因而早期“走出去”的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始嘗試建立國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力體系。
建立國(guó)際化人才管理體系需要從整體的人力資源規(guī)劃開(kāi)始，制定系統(tǒng)的國(guó)際化人才戰(zhàn)略，依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃國(guó)際化人才的數(shù)量、質(zhì)量和關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，進(jìn)而系統(tǒng)制定國(guó)際化人才的選拔、發(fā)展、激勵(lì)、聘用等機(jī)制，形成國(guó)際化人才庫(kù)，有效支持海外布局。
在建體系時(shí)還需要關(guān)注國(guó)際化人才派遣的各個(gè)環(huán)節(jié)，從外派前、過(guò)程中到歸國(guó)安置等不同階段都應(yīng)有相應(yīng)的發(fā)展和配套措施。
外派人員回國(guó)后的安置常常是中國(guó)企業(yè)忽視的環(huán)節(jié)，而正是這一點(diǎn)，導(dǎo)致很多有高潛質(zhì)的員工由于對(duì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展有所顧慮，而不愿意選擇這樣的機(jī)會(huì)，或者在外派期間或回來(lái)后離職。
國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程需要提供超越傳統(tǒng)的培養(yǎng)和發(fā)展以及激勵(lì)方式，對(duì)于相應(yīng)人員應(yīng)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的、不同發(fā)展階段的、整合的培養(yǎng)和發(fā)展方案，如以工作任務(wù)、行動(dòng)式學(xué)習(xí)為主，輔以課堂學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)分享、反饋、評(píng)估、教練等。
國(guó)際化人才發(fā)展和管理平臺(tái)只是企業(yè)搭建國(guó)際化人力資源管理平臺(tái)的主要環(huán)節(jié)之一。
隨著中國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展和多元化發(fā)展，搭建一個(gè)國(guó)際化人力資源管理平臺(tái)是“走出去”的企業(yè)亟待考慮的問(wèn)題，它包括整體勞動(dòng)力規(guī)劃、統(tǒng)一職級(jí)體系的搭建等。
搭建國(guó)際化人力資源管理平臺(tái)并不意味著全面整合，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源共享、達(dá)成協(xié)同效應(yīng)并提升管理效率的必要環(huán)節(jié)。
文化整合越早越好
最后也是最為重要的，就是無(wú)論什么類型的并購(gòu)交易，文化的整合都是不可忽略的，這也是交易成功的關(guān)鍵性因素之一。
在一項(xiàng)全球性并購(gòu)調(diào)研中，近60%的受訪者認(rèn)為，企業(yè)文化是交易成功的重要因素。兩家企業(yè)合并后，如不能秉承相似的價(jià)值、工作態(tài)度或目標(biāo)，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。
全球化企業(yè)需要對(duì)不同文化有包容性。如何加速企業(yè)的國(guó)際化思維、加速管理理念的轉(zhuǎn)變，一直是中國(guó)企業(yè)在探索的課題，也是決定中國(guó)企業(yè)“走出去”能否成功的關(guān)鍵。
很多企業(yè)雖然知曉文化整合的重要性，但又往往忽視文化整合，其中一個(gè)主要的原因在于，文化不如業(yè)績(jī)結(jié)果那么顯性。然而，文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的影響是深刻并且潛移默化的，體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。
文化的整合以企業(yè)期望達(dá)成的目標(biāo)為始點(diǎn)，進(jìn)而發(fā)掘促進(jìn)這些目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動(dòng)因素，落實(shí)到具體的舉措，包括組織的變革、能力要求的改變、如何溝通可能發(fā)生的改變及改變對(duì)不同群體的影響、如何通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)希望改變的行為發(fā)生、如何認(rèn)可期望發(fā)生的行為等。
文化整合的形式多種多樣，較為有效的方式是通過(guò)工作中的合作，如項(xiàng)目管理中雙方人員擔(dān)任不同角色，成立變革管理委員會(huì)，共同制定變革方案等，其核心宗旨是對(duì)彼此的信任和尊重。
文化的改變通常需要比較漫長(zhǎng)的過(guò)程，因而文化整合開(kāi)始得越早越好。
（注：本文被收錄于《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化報(bào)告（2014）》一書(shū)）
作者簡(jiǎn)介
崔杰，美世并購(gòu)咨詢業(yè)務(wù)咨詢總監(jiān)。擁有近20年的人力管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，在加入美世咨詢之前先后在通用電氣、朗訊科技、卡特彼勒等國(guó)際知名公司工作，積累了豐富的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。
加入美世咨詢后領(lǐng)導(dǎo)并參與過(guò)多個(gè)大型項(xiàng)目，涉及到薪酬設(shè)計(jì)、崗位評(píng)估、績(jī)效考核、人才管理、并購(gòu)前的盡職調(diào)查、交割前的準(zhǔn)備及交割后的整合等方面。崔杰女士曾就讀于倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院的人力資源管理專業(yè)及北大國(guó)際MBA。
機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介
美世咨詢是全球領(lǐng)先的人才、健康、養(yǎng)老和投資咨詢機(jī)構(gòu)。美世致力于協(xié)助客戶在全球范圍不斷提升其最關(guān)鍵的資產(chǎn)——其員工的健康、財(cái)富和績(jī)效。美世在全球130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，擁有逾20,500名員工，分布于40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
美世是威達(dá)信集團(tuán)（Marsh&McLennanCompanies，紐交所代碼：MMC）的全資子公司。威達(dá)信集團(tuán)是一家全球性的提供風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略與人力資本咨詢和解決方案專業(yè)服務(wù)的國(guó)際集團(tuán)公司。
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