編輯/日京川
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如果社會上存在的每一個機構，無論是企業(yè)機構、政府機構還是非營利機構，都引入企業(yè)化思維來“運營”，可以想象，整個社會的每一個個體一定都是“乙方心態(tài)”和“乙方思維”的。在一個人人都是乙方的社會里，人們心理上的相互依存度會大幅提高，謙虛會受到推崇，同理心會被快速培養(yǎng)并成為美德，高傲會被摒棄。這樣的社會應該會更和諧。
“企業(yè)文化”已經(jīng)是一個老生常談的概念了，大家或多或少都知道它的內涵，但是目前為止還沒有什么管理文獻討論這個概念。確實，我們不能馬上明白它是什么意思。簡而言之，它是任何想生存下去的企業(yè)都必須遵循的經(jīng)營邏輯。而我要強調“企業(yè)化文化”的重要性——但凡要經(jīng)營管理一家企業(yè)，就必須要有“企業(yè)化文化”，即遵循企業(yè)自身發(fā)展的邏輯。
“企業(yè)文化”的英文是“corporate culture”，而“企業(yè)化文化”對應的則是“corporatization culture”。
企業(yè)文化沒有好壞之分，只有適合與不適合之分。但企業(yè)化文化則會有好壞之分，這是企業(yè)化文化與企業(yè)文化的根本區(qū)別。在同一個行業(yè)中，不同公司的企業(yè)文化可能不同，但它們的企業(yè)化文化肯定是比較接近的。比如，高盛和摩根大通的企業(yè)文化是不同的，但是這些投資銀行的企業(yè)化文化卻是相同的。這些公司以同樣的方式招聘、培養(yǎng)人才，進行薪酬獎勵等，這就是企業(yè)化文化。毫無疑問，這兩家公司都很偉大，也很成功。它們都強調嚴格的招聘制度、高效和完善的績效制度、領導力的培養(yǎng)等，這也成就了它們的百年不倒，即使在2008年全球金融危機時期，它們也是僅有的沒有出現(xiàn)季度負利潤的兩家企業(yè)。
以國際四大會計師事務所為例。四大會計師事務所的員工，倘若從普華永道跳槽到德勤，或是從德勒跳槽到畢馬威，在本質上是不會有企業(yè)化文化的適應問題的，但是可能要重新適應企業(yè)文化。
由此可見:企業(yè)文化比較抽象，屬于理念范疇;而企業(yè)化文化更加具體，更傾向于技術實踐，屬于技術范疇。這是企業(yè)文化與企業(yè)化文化的本質區(qū)別。
企業(yè)化文化離不開“乙方思維”
企業(yè)文化和企業(yè)化文化還有另一個本質區(qū)別——前者因企業(yè)而存在，沒有企業(yè)也就無企業(yè)文化可言;后者不一定依附于企業(yè)而存在，它的外延已經(jīng)超出了企業(yè)的范疇。如果社會上存在的每一個機構，無論是企業(yè)機構、政府機構還是非營利機構，都引入企業(yè)化思維來“運營”，可以想象，整個社會的每一個個體一定都是“乙方心態(tài)”和“乙方思維”的。在一個人人都是乙方的社會里，人們心理上的相互依存度會大幅提高，謙虛會受到推崇，同理心會被快速培養(yǎng)并成為美德，高傲會被摒棄。這樣的社會應該會更和諧。
有時候，我與換工作的朋友聊天，會聽到他們一些無意的說法:“我最近換工作了，準備做資產(chǎn)管理，做一段時間甲方，換個活法?！闭f者無意，但是聽到這些話的我卻認為，追求甲方地位的思維是我們這個社會的悲哀。說話者的言下之意就是，希望自己和自己所在的企業(yè)處在被求的地位。但是，優(yōu)秀的企業(yè)一定是以“乙方思維”為主導的企業(yè)，無論是資源壟斷型企業(yè)還是資源稀缺型企業(yè)。
從行業(yè)來看，政府、商業(yè)銀行和一些大型國企是典型的甲方機構。隨著市場化改革的深入，這些機構也在發(fā)生從“你需要我”向“我也需要你”的方向轉變。
真正按照“乙方思維”行事的企業(yè)幾乎沒有不成功的。它將客戶看作一個很好的反饋源和產(chǎn)品更新迭代的建議者，不斷地完善產(chǎn)品和服務;對于在客戶管理過程中可能涉及的風險控制，它也有一套企業(yè)化文化的規(guī)則范式，諸如聘用律師提供法務咨詢，通過電子郵件進行溝通等。使用電子郵件溝通這件事，盡管在國外已經(jīng)通用了幾十年，但在國內卻仍然不多見。我認為，這其實就是根深蒂固的“甲方思維”所致。對于這一點，我們將在另一個小節(jié)進行專門分析。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多企業(yè)的企業(yè)化文化開始趨同，這使得人才在不同類型的企業(yè)都可以找到用武之地。
對人力資源行業(yè)而言，國內企業(yè)目前正在經(jīng)歷從“人事”到“人力資源”的變革。這一變革可以通過一個橫軸進行直觀的表示。橫軸的左邊是指令導向，右邊是服務和客戶導向。那么，從左至右依次可以排列的行業(yè)是:政府、半政府企業(yè)、制造業(yè)、消費品業(yè)、IT業(yè)、醫(yī)藥業(yè)、金融業(yè)、咨詢業(yè)。人力資源部門的發(fā)展趨勢也是從左往右不斷發(fā)展(從指令到服務)的，但是具體往右發(fā)展的程度取決于各個行業(yè)的特點。
以投行為例，其人力資源部門目前的角色更多的是服務導向，需要100%的“乙方思維”。越是人才導向的企業(yè)，其人力資源部門的角色越是服務導向。不論何種行業(yè)，其人力資源未來發(fā)展的趨勢就是不斷往服務導向的方向發(fā)展，原因在于隨著公司更加公司化，各部門之間不再區(qū)分絕對的甲方或乙方，而是互為甲方或乙方。如果一個公司各部門或員工能夠互為甲方或乙方，這家公司的運轉才可謂良性的。
社會同樣如此，政府是政策的甲方，同時又是企業(yè)的乙方，為企業(yè)服務。這樣，整個社會也會達到一個良性的狀態(tài)。
如何讓企業(yè)里的溝通更高效
按照“乙方思維”促進溝通更加順暢高效，是企業(yè)化文化的另一個重要特質。
溝通作為企業(yè)運行中的重要一環(huán)，既涉及領導層的理念執(zhí)行，也涉及個人領導力和人際關系管理。
從溝通的方式和工具來看，我認為，溝通可以總結為1.0、2.0、3.0、4.0四個版本。
溝通1.0版本，即“我說，你聽”，聽完便去執(zhí)行。在這樣的溝通要求下，考驗員工溝通能力高低的主要指標就是，是否能說。這是典型的“甲方思維”溝通方式。
溝通2.0版本更多是強調“聽”，而不是“說”?！笆痛笸酢甭蹇朔评沼幸痪涿?“最好的銷售應該具有貓頭鷹的所有特點?！必堫^鷹在夜深人靜的時候停在樹上，只看和聽，卻不發(fā)出聲音。樹下的獵物發(fā)出聲音，暴露了自己的行蹤和特點，貓頭鷹便伺機一頭扎下去將其捕獲。在洛克菲勒看來，頂級的銷售員應當像貓頭鷹那樣，只聽和觀察，見到客戶時少說話，讓客戶盡量多說話?？蛻粽f得越多，銷售員便越能發(fā)現(xiàn)客戶的需求和熱鍵(hotbutton)。洛克菲勒的乙方思維使他成為一個偉大的銷售員，并最終使他成為一名偉大的企業(yè)家。
溝通3.0版本更多地強調如何使用好手中的溝通工具，尤其是對3人以上的溝通。
例如，A讓B轉告C做某事。由A到B再到C的溝通如果采用的是電話工具，在信息傳達過程中，可能有50%的信息會丟失或者被曲解。再接著假設本該由B轉告C，但因C沒接電話，B只好告訴D，請D傳達給C。這樣可能導致80%的信息丟失。如果事情的結果不是A想要的，對于哪個溝通環(huán)節(jié)出了差錯，還無法核實。
什么溝通工具是最有“乙方思維”的呢?應該是電子郵件。電子郵件從20世紀70年代投入使用以來，一直是優(yōu)秀企業(yè)的唯一正式溝通工具。從理論上來說，一家企業(yè)是不需要通過電話來溝通業(yè)務的，電子郵件可以解決至少80%的復雜溝通需求。在前面的“A–B–C”的溝通案例中，如果A是通過郵件同時向B和C發(fā)出指令，至少不會產(chǎn)生理解歧義。雖然A在寫郵件的時候會多花些時間，但是溝通的效率卻能大幅度提高。因此，即使A是領導，也應該放下身段，從“乙方思維”的角度來發(fā)出指令。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和科技的迅速發(fā)展，微信、短信和Whats App(瓦茨普)等即時溝通工具也開始走進企業(yè)，但是從企業(yè)對溝通的要求，如留痕、可查、可檢索、多方同時溝通等方面來看，郵件還是不可替代的最佳工具。
溝通4.0版本強調的是閉環(huán)式溝通。在企業(yè)環(huán)境中，最能夠實現(xiàn)閉環(huán)式溝通的工具還是電子郵件。如果所有員工都用郵件溝通，一般不會出現(xiàn)找不到人的現(xiàn)象，無論員工是在公司還是在出差，郵件都能夠及時地讓發(fā)件人了解情況。因為根據(jù)規(guī)定，出差者必須在郵件系統(tǒng)上設置好出差提醒。
一般來說，能在10分鐘內回復郵件且回復得好的人，就是一個效率和效能都非常高的人，在企業(yè)中就會特別被看好。
半小時到一小時內回復郵件也可以接受，但是如有人經(jīng)常兩小后才回復郵件，則會被認為有問題。如果有高效的郵件回復者出現(xiàn)，回復慢的人是會被邊緣化的。如果一天之內沒有回郵件，也沒有出差提醒，理論上公司就該發(fā)出警報了。以上是一個通過郵件來管理企業(yè)的典型案例，郵件使用得好的企業(yè)是沒有懶人的，因為發(fā)出郵件和回復郵件都是在給自己在企業(yè)中的形象加分。
我在投行工作期間就有類似的經(jīng)歷。當時，有一位香港的同事想了解一下內陸的社保體系，就給我發(fā)了一個郵件請求。那時，我每天至少要回復幾百封郵件，因此看到這樣的請求馬上就會形成三種回復方案:一是省時間方案，將社保網(wǎng)站的鏈接發(fā)給該同事讓他自己了解，這大概花費2分鐘;二是在郵件中簡單闡述內陸的社保體系，然后附上鏈接發(fā)給對方，這大概花費15分鐘;三是在第二種方案的基礎上將有關材料下載形成附件發(fā)給對方，這大概花費20分鐘。這三種回復郵件的方式反映了三種團隊理念。其中，第三種郵件行為一定是優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀員工的首選方案。很遺憾的是，在多數(shù)企業(yè)尤其是國內的不少企業(yè)中，常見的是第二種郵件回復方式。
試想，如果企業(yè)中的每個人都習慣于第三種郵件回復方式，這些企業(yè)員工一定會加班加點地工作。因為他們的每一個行為都要對他人負責，自然就形成了加班的結果。所以在優(yōu)秀企業(yè)里，加班不是領導要求的結果，而是企業(yè)化文化的結果。360度績效考核如果使用好了，就能夠有效地助長這樣的優(yōu)良行為，“良幣驅逐劣幣”。
解決人情通達的郵件文化
郵件作為公司的管理工具之一，一定不能被小覷。即使是在初創(chuàng)企業(yè)，郵件也應該是每個人每天不離不棄的工具。我甚至認為，是否使用郵件能成為判斷一家早期創(chuàng)業(yè)公司是否有企業(yè)化行為的重要標準之一。郵件的使用頻率與公司的運營效率成正比，沒有運營活動的公司就是一個注冊成公司的實體而已，是不可能產(chǎn)生產(chǎn)品、客戶、市場、收入和利潤的。
復雜溝通必須依賴郵件，這一點仍然沒有被企業(yè)放棄，而且郵件的溝通功能正在不斷被強化。
因此我們認為，一個擁有好的企業(yè)化文化的公司，應當遵守人人都主要靠文字來溝通的工作方式，這不僅可以讓每位員工都為自己的言行負責，還能讓其更加勤勉認真，愿意思考，因為寫出來的東西一定比說出來的話更加縝密和有說服力。在沒有郵件的年代，企業(yè)用打字機和傳真機進行重要溝通;之前，人們用電報來溝通;再之前，人們用信件來溝通。隨著科技的進步，文字溝通的工具改變了，變得更加高效和即時，但是溝通的形式還是要形成文字。
在中國，新興的互聯(lián)網(wǎng)公司的郵件文化相對于其他行業(yè)更加濃厚，如騰訊公司。騰訊公司自帶互聯(lián)網(wǎng)基因，自創(chuàng)立起便有郵件文化。1995年，馬化騰在惠多網(wǎng)摸索了半年后投入5萬元在家里搞了4條電話線和8臺電腦，承擔起慧多網(wǎng)深圳站站長的職責。久而久之，深圳“馬站”在慧多網(wǎng)上聲名鵲起。這與國內名企的文化歷程相比，算是一個顛覆。
我招聘過一位曾在騰訊工作過的員工。據(jù)他描述，馬化騰經(jīng)常會要求員工回復郵件，或是突然在夜里給員工發(fā)送郵件，大家照著他郵件的要求去完成工作。若是換成給員工打電話來布置任務，第二天員工可能會忘記重要信息，事情可能做不好，上司又會對結果不滿意。這樣做的還有阿里巴巴，阿里巴巴的所有年度報告、員工溝通等也全部都是使用郵件來傳達的。
決不允許跟你共事的人失敗前面講過，企業(yè)文化和企業(yè)化文化的本質區(qū)別在于:企業(yè)文化比較抽象，是一個哲學概念，屬于哲學范疇;而企業(yè)化文化則更加具體，包括企業(yè)員工的行為規(guī)范，如團體協(xié)作、群體決策方式、個人決策方式、“乙方思維”、郵件文化等，屬于技術實踐范疇。
在企業(yè)化文化方面，團隊精神是每一個企業(yè)都大力提倡的價值觀，但是我認為，能夠把“團隊精神”說清楚的企業(yè)還真是不太多。在這里，我重點提一下高盛公司。
高盛認為，團隊精神就是:決不允許跟你共事的人失敗(Never allow people around you fail)。
這句話類似語義學、修辭學的升級，用否定的方式來表達強烈的肯定，盡管是簡單的一句話，卻非常有力量。
踐行這樣的團隊理念是非常辛苦的，需要每個人投入大量時間來互相幫助。
自從加入高盛以后，我?guī)缀趺刻於荚谕砩?點以后才下班。不到1年時間，我的朋友越來越少，因為每次朋友來約我，我都在開會。會后，我還要馬上回復同事和客戶的郵件(前面提到過郵件的回復要快)，而且不能敷衍地回復(因為敷衍的回復不符合前面提到的團隊理念)。久而久之，我的朋友自然越來越少。
有朋友問我，做人力資源的工作有這么忙嗎?因為這句話，我仔細分析了自己每天的工作。經(jīng)過分析后我發(fā)現(xiàn)，我在公司外部沒有太多客戶需要服務和維護，我的客戶都在公司內部，就是我的同事。因此，我每天忙碌的，其實就兩件事:人力資源的本職事務和處理同事的事情。后者也屬于人力資源的工作范疇。
需要處理的同事的事情有哪些工作?
回復同事的郵件。如果郵件中所提的事務比較簡單，基本上立即就能回復:如果涉及的事務有些復雜，盡管不能馬上回復，也需告知其郵件已經(jīng)收到，有空時再做具體回復。這里一個起碼的邏輯是，我不能讓同事認為我對郵件無動于衷。而通常我有空的時間是在晚上七點半開完會后，我會在這時將這些有標注的郵件一一打開進行回復。每一個發(fā)郵件者對回復的郵件都有所期待，為此我要認真對待每一封郵件，起碼需要半小時。等到郵件全部回復，差不多就九點了。
所以在高盛，所有人都在加班忙兩件事:一是幫助同事，二是回應客戶要求。
人力資源部門是回應內部客戶，而業(yè)務人員則需同時服務內外部客戶。而通常業(yè)務人員也如我這般，甚至比我做得更好。他們的服務態(tài)度與質量都是好的，在內部也是受同事肯定的。
在公司的團隊精神——“決不允許跟你共事的人失敗”這一理念之下，如果某個人平時對同事和客戶的協(xié)助不是全力以赴的，其年底的360度考核的結果是不會很好的。所以無論何時，大家都不能讓同事認為自己沒有全力以赴。
事實上，不只是投資銀行，放眼到其他行業(yè)，若每個人皆是如此，那么企業(yè)的企業(yè)文化就將都是正向的，企業(yè)也都將很有活力和動力，都是成功的。
本文由出版社授權轉載，節(jié)選自《重新理解人力資源》部分章節(jié)
肖南、馬玥/ 著
中信出版集團
2019年1月
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