文/我本頑石
《別讓猴子跳回背上》是美國作家威廉·安肯三世所著，這里所謂的猴子，是指雙方談話后的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會，猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個行動步驟、下一個措施。
千萬記住“猴子”的定義：兩人談話結束時的下一個步驟。
每一只猴子，都會有兩方人馬，一方負責解決，一方負責監(jiān)督。重要的爭議在于，由誰展開下一步。那個展開下一步的人就有了猴子。
為什么你背上的猴子越來越多，不堪重負，而你的下屬卻無事可做?！驗槟愕暮镒哟艌鲶w質。
你可能是從一線崗位升上來，下屬做的事你都會做，你覺得自己更在行；你是一個解決問題的高手，很享受這個感覺。總之，你是個無可救藥、患有喜歡扛責任強迫癥的人。
你的責任心促使你在各種地方抓捕猴子。老板給的，同事身上撿的，從下屬身上抓的。
你的記事本上，寫著長長的“待辦事項”，你很認真的按照時間管理方法，把這些猴子收集在一起，一件一件落實，然而你處理的速度遠遠沒有收集的速度快。你只能優(yōu)先處理老板的、客戶的，最后留下的，往往是下屬的。
最后的結果就是，下屬一直在等待你的指令，而無所事事。你雖然忙得焦頭爛額，下屬對你的評價只有，這個領導沒有決策力，什么事情交給他就沒有聲音了，這樣的人也能當領導？
對此，你會感到“愧疚”，但無能為力，因為你必須優(yōu)先完成老板的任務，否則結果可不僅是幾句抱怨了。
每一只猴子都意味著時間的消耗。當你對下屬說“讓我再想一想，之后我再告訴你怎么做”時，這只猴子就等于是被你接管了。它即變成只有你才能下決定的責任。
所以，當團隊成員有問題來找你的時候，首先應該弄清的問題是——問題是什么、誰有問題、問題屬于誰。但不管結果如何，下屬永遠是承接下一個步驟的那一方，管理者才是監(jiān)督方。
管理者得訓練自己的下屬，讓他明白，他才是猴子的主人，即有任務在身的是他，要控制工作進度和內(nèi)容的人也是他。
你可以幫助下屬解決問題，但是任何時候，下屬的問題絕不能變成你的問題。
管理者要做的事情就是讓猴子留在它應該停留的地方——下屬的背上。
在組織中，我們需要的是能夠獨當一面，而非事事依賴上司的員工。員工應該能夠自動自發(fā)，采取必要的行動完成任務。
但行動的自由程度取決于任務層級和授權范圍，相對于老板，下屬可運用的任務層級有5個。
當下屬的自由層級屬于第1級與第2級時，他們就會占用你的時間——你必須花時間為他們安排任務，并為他們解疑答惑。但如果他們的自由層級提升至第3級時，很多正面的事情就會同時產(chǎn)生，你可以人盡其才，他們開始自我實現(xiàn)，知道如何擬定與提出想法。而當他們可以成功地提出建議時，你對他們的能力就會有信心。之后你就會將他們的自由層級提升到第4與第5級，他們就可以實現(xiàn)自我管理與自我領導，自然不會再占用你的時間。
所以身為主管，肩負著兩大目標：
（1）禁止采用第1與第2層級讓下屬毫無選擇機會。以培養(yǎng)他們擬定與推銷想法和建議的技巧。
（2）保證每件任務（猴子）都在下屬的背上。當會談結束后，主管和下屬對于任務的自由程度和下次會面的時間 要達成共識。 后者尤其重要，以確定猴子不至于餓死。
任何人都應該做到夠專業(yè)，才不會執(zhí)行第1與第2層級的任務。第4與第5層級則是爭取來的特權。這種特權來自于能向上級成功的推銷自己的想法和建議而慢慢積累起來的名聲。這種名聲也只有在第3層級自由量表中才能培養(yǎng)出來。
訓練的目的在于培養(yǎng)下屬自力更生的能力，而自力更生是每個人經(jīng)過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質。
規(guī)則一：確保你的猴子不會被活活餓死
要么喂養(yǎng)它們，要么射殺它們，千萬不要讓它們被活活餓死。
如果你將猴子交付給了某人，務必要排好追蹤的會議時間表。這是確保猴子不會餓死的唯一方法。
規(guī)則二：不要讓猴子過量
千萬不要自不量力抓了太多猴子，讓許多饑餓、乏人照料的猴子滿地爬。你面對的將不是許多成功，而是更多失敗的機會。
所以并非所有的猴子都需要存活。首先需要確定這只猴子是否值得大家花時間去喂養(yǎng)它，排好優(yōu)先次序，對于排在末尾沒有時間處理的猴子，可以毫不猶豫的射殺掉。
規(guī)則三：喂養(yǎng)猴子的責任必須落在下屬身上
按照喂食進度表上的時間和地點喂養(yǎng)猴子是下屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂的喂食。
傳統(tǒng)的管理者訓練認為管理者的職責之一便是要后續(xù)追蹤、后續(xù)追蹤、后續(xù)追蹤。這種無限制的追蹤往往會對下屬的工作造成干擾。
資深管理者不該在未告知直屬下屬之前對后者的下屬宣布指示，除了攸關生死的情況。這項原則一旦遭到破壞，便會導致所謂的越級監(jiān)督，混淆了任務的優(yōu)先次序，讓直接指示的下屬費力不討好。
你的猴子只要放在你的直屬下屬背上就好。
規(guī)則四：毫無進展不能作為重新安排喂食時間的借口
職責總是以時間為優(yōu)先，而非準備就緒?！@是一個基本的領導原則。
“無進度”也需要報告，計劃遭到延誤是一回事，但玩忽職守是另一回事。完成日期可以更改，但是喂食時間不能只因為沒有進展而更改。
管理者根據(jù)喂食時間里聽到的內(nèi)容來考核員工，也可以考量是否定了不合理的目標。
規(guī)則五：避免遭到誤解
無論何時，應盡可能面對面地喂食猴子，或者使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以適用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。
因為對話是唯一能夠增進雙方了解的工具，只有當你們展開對話時，他才會愿意告訴你他真正的想法。
規(guī)則六：展開即時對話
超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開即時的對話，讓你可以快速了解真正重要的內(nèi)容。
與其什么事情都自己做，讓周遭充滿了尖叫、饑餓的猴子，還不如運用安肯的猴子管理制度，好好將工作指派給下屬。
我一路看下來，很有感觸，那個反面教材似乎說的就是我，我的背上也有不少快餓死的猴子，是時候將它們放出去了。
書中用了很多情境來幫助我們理解，有趣而易懂，如果你感興趣還是建議親自讀讀。如果你是剛剛走上管理崗位的新人，那就更有必要去看看，可以少走好多彎路。
