文/明道創(chuàng)始人任向暉
第一篇我們揭示了高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)秘密 ——開放透明的溝通文化，接下來(lái)，我們要讓這寶貴的溝通文化驅(qū)動(dòng)出企業(yè)的執(zhí)行力，為此，我選擇了一個(gè)獨(dú)特的定語(yǔ)：“任務(wù)型組織”。它和“扁平、去中性化、無(wú)邊界組織”有類似的地方，但是，“任務(wù)型組織”的定義更加明確了扁平組織的目的所在，不為別的，是為了用最小化的組織形態(tài)，完成企業(yè)的關(guān)鍵“任務(wù)”。
如第一篇所說(shuō)，這個(gè)系列文章的目的并非僅僅講述透明和扁平管理的好處，而是給出企業(yè)家行動(dòng)上的具體指南，所以，接下來(lái)我會(huì)分幾個(gè)層次來(lái)引導(dǎo)管理者成功打造一個(gè)任務(wù)型組織，塑造欣賞行動(dòng)和結(jié)果的團(tuán)隊(duì)文化。
提到任務(wù)，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen發(fā)明的一種個(gè)人時(shí)間管理方法），基于GTD的任務(wù)管理思想在企業(yè)界也被廣泛接受，很多老板花費(fèi)不少精力來(lái)幫助員工掌握這套方法和工具。但事實(shí)上，GTD對(duì)個(gè)人自律性的要求非常高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，職場(chǎng)中只有6%的人能夠建立和保持GTD習(xí)慣。如果我們要依賴員工的自律來(lái)構(gòu)筑一個(gè)任務(wù)型組織，成功就太僥幸了。
在開放溝通理念中，我們認(rèn)知和挖掘的是人性中的閃光面，在任務(wù)管理中，我們發(fā)現(xiàn)和接受的是人性中的弱點(diǎn)之一——惰性。
企業(yè)任務(wù)并不能簡(jiǎn)單地分派為個(gè)人任務(wù)，然后依靠人的自覺(jué)性了事。我們不能把人想象為完人，不能幻想依靠個(gè)人的自律來(lái)完成繁重的任務(wù)檢查，評(píng)估和總結(jié)。自動(dòng)自發(fā)的行為當(dāng)然可貴，但是它難以持續(xù)和重復(fù)。所以，在講述任務(wù)型組織之前，我們首先明確的是企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)的協(xié)同過(guò)程，有任務(wù)的發(fā)起人，單一的負(fù)責(zé)人（可能就是發(fā)起人本人），參與執(zhí)行的成員，明確的到期日期和完成標(biāo)準(zhǔn)，這些是企業(yè)任務(wù)的要素。除了這些靜態(tài)要素，一個(gè)完整的任務(wù)閉環(huán)還可能包括期中的進(jìn)度檢查，任務(wù)結(jié)果的檢查，瑕疵的歸因分析，任務(wù)成效的評(píng)定。簡(jiǎn)單說(shuō)，任務(wù)除了發(fā)起，更加需要檢查和評(píng)價(jià)。沒(méi)有檢查的任務(wù)和個(gè)人GTD的結(jié)果不會(huì)有太大差別。
在從傳統(tǒng)的管理觀念向扁平化變革的過(guò)程中，這項(xiàng)任務(wù)閉環(huán)管理的觀念常常容易被忽視。很多管理者不解，為什么自發(fā)性不能解決執(zhí)行力問(wèn)題。要深入分析這個(gè)問(wèn)題，我們可能需要借助社會(huì)心理學(xué)家的智慧，但是從企業(yè)管理的實(shí)踐中，我們觀察到三項(xiàng)基本事實(shí)：
首先，自發(fā)來(lái)自于自由空間給人帶來(lái)的創(chuàng)造力沖動(dòng)，瞬時(shí)有效，靈光乍現(xiàn)，持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新推動(dòng)的組織也能夠讓這樣的效應(yīng)反復(fù)脈沖般出現(xiàn)。但它和需要持久的執(zhí)行力無(wú)關(guān)，因?yàn)槿蝿?wù)的執(zhí)行需要較長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)努力，在一段時(shí)間內(nèi)反復(fù)在一個(gè)既有事項(xiàng)上努力，它很難創(chuàng)造太多的愉悅，大多數(shù)人內(nèi)心中會(huì)不自覺(jué)地回避。這就是為什么任務(wù)拖久了，也就拖沒(méi)了。
其次，開放的溝通環(huán)境能夠刺激出更多的idea，如果不能意識(shí)到任務(wù)閉環(huán)的艱巨性，那么太多的idea容易混進(jìn)執(zhí)行系統(tǒng)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)過(guò)載和失焦，反而一事無(wú)成。
再次，個(gè)人任務(wù)放到企業(yè)任務(wù)中，就通過(guò)人的社會(huì)性（利他性，依賴性，協(xié)作性和自覺(jué)性）協(xié)助了大部分的企業(yè)任務(wù)完成。
任務(wù)型組織到底應(yīng)該發(fā)起和完成哪些任務(wù)？或者問(wèn)，我們把團(tuán)隊(duì)精力聚焦到哪些任務(wù)上才能幫助企業(yè)成功？ “開發(fā)出這個(gè)或那個(gè)特性”？“本周給50個(gè)客戶打電話”？“招聘一位銷售總監(jiān)”？可能都是，可能都不是。形成任務(wù)型組織的關(guān)鍵一點(diǎn)在于建立一套“戰(zhàn)略－目標(biāo)－任務(wù)體系”，并讓這個(gè)體系深入人心，輔導(dǎo)各個(gè)層級(jí)的管理者獲得相關(guān)的能力。
在創(chuàng)業(yè)的艱難歷程中，所有的任務(wù)追根溯源都應(yīng)該來(lái)自戰(zhàn)略愿景。但是企業(yè)中常見的任務(wù)來(lái)源恰恰是來(lái)自短期績(jī)效目標(biāo)，甚至分解后的任務(wù)依然是拆分后的績(jī)效目標(biāo)，比如本季度要完成3000萬(wàn)收入，拆分到三個(gè)業(yè)務(wù)單元，一家1000萬(wàn)，這種盲目切披薩的任務(wù)體系是絕對(duì)不可能幫助企業(yè)成功的。
在各種“戰(zhàn)略－目標(biāo)－任務(wù)”體系工具中，OKR（Objective and Key Results, 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是最受創(chuàng)業(yè)企業(yè)歡迎的一個(gè)，實(shí)際上成熟企業(yè)也完全適用，從1970年代開始直到現(xiàn)在，Intel公司始終在應(yīng)用OKR管理目標(biāo)和任務(wù)，Google, Facebook和Linkedin等企業(yè)也都連續(xù)使用了OKR超過(guò)10年。接下來(lái)，我就以O(shè)KR為例來(lái)介紹一家典型企業(yè)如何建立一個(gè)“戰(zhàn)略－目標(biāo)－任務(wù)”體系。
（1）從戰(zhàn)略出發(fā)
要從戰(zhàn)略出發(fā)確定今天的任務(wù)，的確是一件不容易的事情。這也是為什么創(chuàng)業(yè)公司需要在早期的艱難試錯(cuò)過(guò)程中就要不斷描繪愿景。愿景讓不確定的未來(lái)更加具體，可觸及。
戰(zhàn)略愿景幫助企業(yè)描述5-10年試圖實(shí)現(xiàn)的成果面貌，勾勒出可能的市場(chǎng)圖景，甚至可以用量化的指標(biāo)來(lái)幫助確定事實(shí)。創(chuàng)業(yè)者常說(shuō)的“初心”往往和愿景相互呼應(yīng)。既然是初心，就不需要拘泥于現(xiàn)有資源，沒(méi)有錢，可以融資，沒(méi)有人，可以招聘，反正有5-10年來(lái)填平現(xiàn)實(shí)與理想的鴻溝。在確定愿景的過(guò)程中，發(fā)揮主要功能的是創(chuàng)業(yè)者的想象力和市場(chǎng)前瞻能力。當(dāng)然，最起碼你要保證這個(gè)愿景在技術(shù)上可行。
例如，明道就勾勒了一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略愿景：通過(guò)5-6年時(shí)間，在中國(guó)為超過(guò)100萬(wàn)家企業(yè)提供云端協(xié)作軟件服務(wù)，讓中小企業(yè)花費(fèi)很少的費(fèi)用就能夠?qū)崿F(xiàn)和大企業(yè)媲美的信息化水平，通過(guò)去中心化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外部扁平和直接的協(xié)作，并通過(guò)開放平臺(tái)促成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)軟件生態(tài)的發(fā)展。
在這個(gè)愿景描述中，我們確定了100萬(wàn)中小企業(yè)使用明道的具體目標(biāo)，同時(shí)也提供了約束：“低廉的價(jià)格”、“驅(qū)動(dòng)扁平組織”，而且將“開放和生態(tài)”作為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景具體到了這個(gè)程度，就可以用來(lái)從未來(lái)反向推及到今天的路徑。假設(shè)我們要在6年內(nèi)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，到第5年應(yīng)該做到什么結(jié)果？第4年，第3年.... 或者在通達(dá)100萬(wàn)目標(biāo)的過(guò)程中，50萬(wàn)，10萬(wàn)，1萬(wàn)的里程碑目標(biāo)分別應(yīng)該在哪些年份達(dá)成？為了實(shí)現(xiàn)開放平臺(tái)生態(tài)，我們應(yīng)該怎樣確定企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)的發(fā)展目標(biāo)？
在上圖中，推及到近一年的年度目標(biāo)就是這樣來(lái)的。這個(gè)過(guò)程如何來(lái)做？我覺(jué)得主要依靠創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兪窃妇暗淖钪苯用枋稣?，也是整個(gè)歷程的舵手，他們的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)能夠讓目標(biāo)設(shè)定更加客觀，他們的執(zhí)著和熱情也能讓目標(biāo)設(shè)定帶有必要的挑戰(zhàn)。
接下來(lái)的過(guò)程，就是OKR方法中最關(guān)鍵的一步，將年度目標(biāo)落到執(zhí)行體系中的季度OKR會(huì)議。只有在這個(gè)過(guò)程，才真正讓戰(zhàn)略與執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)，讓高層管理者和團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系起來(lái)。
2）季度OKR會(huì)議
高績(jī)效來(lái)自高頻度的計(jì)劃、執(zhí)行與評(píng)估循環(huán)。OKR方法至少需要按照季度的頻率來(lái)反復(fù)迭代。每個(gè)季度開始前，管理層和專業(yè)骨干會(huì)通過(guò)OKR會(huì)議的形式來(lái)確定公司下一季度的OKR。
既然叫“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，而且會(huì)高頻度迭代，所以每個(gè)季度所確定的OKR數(shù)量是非常有限的，它們必須關(guān)鍵而重要。也就是說(shuō)，OKR并不會(huì)覆蓋企業(yè)的所有任務(wù)，更不會(huì)涉及已經(jīng)明確進(jìn)入運(yùn)營(yíng)模型的日常任務(wù)。
確定OKR，是每家企業(yè)具體的選擇，很少能夠相互參照，更加不可能依賴所謂的行業(yè)最佳實(shí)踐庫(kù)。每一項(xiàng)選擇都必須由CEO和參會(huì)者通過(guò)仔細(xì)的戰(zhàn)略分析來(lái)確定。盡管如此，我還是可以根據(jù)幾個(gè)典型的企業(yè)階段提供一些基本思路。
通常，初創(chuàng)期企業(yè)會(huì)圍繞生存和試錯(cuò)兩個(gè)交織的主題展開，一些決策是為了保證生存的關(guān)鍵行動(dòng)，另一些決策則為了利用有限的資源加快試錯(cuò)的步調(diào)和提高成功率；成長(zhǎng)期企業(yè)則鮮明地圍繞消除成長(zhǎng)制約項(xiàng)（例如產(chǎn)品可靠性）和增強(qiáng)增長(zhǎng)動(dòng)因（例如銷售渠道的建設(shè)）進(jìn)行；成熟期直至衰退期的企業(yè)則應(yīng)更多地發(fā)掘增效機(jī)會(huì)。為了簡(jiǎn)便表達(dá)，我省略了這個(gè)階段的企業(yè)尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)循環(huán)可以參照初創(chuàng)期企業(yè)。
通過(guò)1-2天的會(huì)議，團(tuán)隊(duì)會(huì)圍繞若干個(gè)目標(biāo)羅列出數(shù)十項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果。針對(duì)這些關(guān)鍵結(jié)果，我們要使用SMART原則來(lái)找到衡量指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)最好是完全量化的。例如：某季度的一項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果是提升移動(dòng)app的粘性，我們可以選擇30天留存率這個(gè)指標(biāo)來(lái)完善，于是它可以表達(dá)為“將移動(dòng)App的30天留存率提升30%”。含糊的關(guān)鍵結(jié)果描述是無(wú)法評(píng)估的。（我知道很多讀者在這里會(huì)突然想到績(jī)效考核，請(qǐng)別急，先看下去）。
在列舉季度KR時(shí)，要保證KR不僅僅來(lái)自CEO和高層管理人員，而是要有相當(dāng)?shù)谋壤齺?lái)自接近客戶的一線成員，來(lái)自那些可能存在瓶頸問(wèn)題的部門，來(lái)自具備know-how的專業(yè)骨干。這樣的KR組合才足夠合理。
確定了可衡量的KR之后，我們要讓每一項(xiàng)KR背后有一位項(xiàng)目經(jīng)理，他對(duì)協(xié)調(diào)資源，盡全力達(dá)成結(jié)果負(fù)責(zé)，在必要的情況下，還可以為一組KR安排一位高管作為Sponsor，負(fù)責(zé)輔導(dǎo)和資源協(xié)調(diào)。有人立即就會(huì)問(wèn)，KR經(jīng)理會(huì)不會(huì)背上這個(gè)績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)結(jié)果達(dá)成情況影響薪資，獎(jiǎng)金和升遷？答案是否定的，因?yàn)椋?/p>
1）KR通常是關(guān)鍵和艱難的任務(wù)，不能100%達(dá)成目標(biāo)是一種高概率事件，而且我們通常都要求將KR指標(biāo)定到有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)度。KR的完成通常也是多因素的，并不100%取決于這一位KR經(jīng)理的努力。如果我們將KR的達(dá)成和項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，100%會(huì)引發(fā)不公平。
2）績(jī)效獎(jiǎng)金這樣的激勵(lì)工具只適用于簡(jiǎn)單重復(fù)的勞動(dòng)，對(duì)于主要依賴創(chuàng)造性和協(xié)同性的工作性質(zhì)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的作用有的時(shí)候甚至是負(fù)的。（參閱Dan Pink著作《驅(qū)動(dòng)力》和TED演講）
3）在每個(gè)周期，整個(gè)公司只有少數(shù)的KRs，所以通常只需要少量的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)支撐。在任何企業(yè)中，雖然不可能做到所有人都具備足夠的自發(fā)性，但是幾乎所有公司都能夠找到一些能夠自我激勵(lì)的員工。這對(duì)于OKR執(zhí)行來(lái)說(shuō)，通常就夠了。我常打一個(gè)比方，KR經(jīng)理就像質(zhì)量免檢產(chǎn)品一樣，因?yàn)樗麄兤綍r(shí)一貫的行為，而免于在KR執(zhí)行中施加機(jī)械的績(jī)效考核。
把績(jī)效考核和OKR分開，對(duì)于有效的戰(zhàn)略－目標(biāo)－任務(wù)體系是至關(guān)重要的。
說(shuō)到這里，我們手頭應(yīng)該就拿出了一個(gè)季度的OKR設(shè)定文件，它通常會(huì)非常精簡(jiǎn)，一般不需要超過(guò)兩頁(yè)紙，以下就是明道在2015年Q2設(shè)定的OKR文件局部（實(shí)際的篇幅為截圖的三倍左右），為的是給讀者一個(gè)更加生動(dòng)的直觀參考。應(yīng)該簡(jiǎn)單到返璞歸真了吧？
在OKR制定后，管理層需要在企業(yè)內(nèi)部公開，保證每一位成員都能夠了解OKR的具體內(nèi)容，每一位KR經(jīng)理將分別為哪些關(guān)鍵結(jié)果而努力。他們將如何把艱難的KR分解為有效的具體任務(wù)，委派給合適的任務(wù)執(zhí)行人？
我在第一篇中講到的開放透明溝通文化，在此時(shí)也將起關(guān)鍵作用。管理層是否有透明溝通的習(xí)慣，利用好Open Mic向全體員工溝通OKR的制定過(guò)程和決策邏輯？員工能否對(duì)有疑慮的OKR設(shè)定提出疑問(wèn)和反對(duì)意見？反對(duì)意見能否被管理層回復(fù)？整個(gè)過(guò)程是否能夠做到足夠透明？
在一個(gè)季度的執(zhí)行周期內(nèi)，KR經(jīng)理和相關(guān)執(zhí)行者是否能夠主動(dòng)及時(shí)知會(huì)進(jìn)度、下一步計(jì)劃和遇到的問(wèn)題？
這些問(wèn)題的回答決定了團(tuán)隊(duì)是否能夠產(chǎn)生高績(jī)效。
3）評(píng)估和復(fù)盤
前面我們講到OKR的制定和績(jī)效考核是脫鉤的，但是并不代表OKR的結(jié)果是不需要評(píng)估的。實(shí)際上，使用OKR的企業(yè)不僅保持季度迭代的頻率，還可能通過(guò)月度評(píng)估或者期中評(píng)估來(lái)提高達(dá)成率。期中評(píng)估會(huì)發(fā)現(xiàn)那些特別落后于進(jìn)度的KR，通過(guò)調(diào)整工作方式和力道來(lái)逼近目標(biāo)。
更完整的評(píng)估和復(fù)盤是在下一次的季度OKR會(huì)議上進(jìn)行。
一個(gè)季度過(guò)去了，首先，可以根據(jù)既定的衡量指標(biāo)為每個(gè)KR打分，既然目標(biāo)已經(jīng)被充分量化，打分是完全客觀的。原定30%的增長(zhǎng)率，實(shí)際完成了21%，那就是0.7分（1分為滿分）?？紤]到KR制定要帶有的挑戰(zhàn)性，0.6-0.8都是非常不錯(cuò)的結(jié)果。如果得分達(dá)到或者超過(guò)1，則說(shuō)明KR制定得太保守了。
接下來(lái)，是不是讓KR經(jīng)理來(lái)述職呢？讓他說(shuō)說(shuō)為什么沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)？是，但也不完全是。KR經(jīng)理當(dāng)然要主導(dǎo)整個(gè)復(fù)盤，但是更多的應(yīng)該是Sponsor和高管層一起來(lái)參與。OKR復(fù)盤絕對(duì)不是為了表彰和懲罰，OKR復(fù)盤是為了找到計(jì)劃和執(zhí)行的Gap，找到實(shí)際計(jì)劃和最優(yōu)計(jì)劃的Gap。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不合理的計(jì)劃，也會(huì)發(fā)現(xiàn)不到位的執(zhí)行。因?yàn)橐龅浇^對(duì)客觀坦誠(chéng)，所以沒(méi)有必要在會(huì)議上高懸獎(jiǎng)懲二字。
每一個(gè)季度的復(fù)盤都會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR制定和執(zhí)行中不完美的地方，這正是OKR的美妙之處。每個(gè)季度的完成，我們都會(huì)或多或少地逼近年度目標(biāo)，成長(zhǎng)的瓶頸在逐步消除，增長(zhǎng)的因子也在逐項(xiàng)增強(qiáng)，雖然不排除個(gè)別季度在部分KR上開倒車的可能性，但是連續(xù)堅(jiān)持的OKR執(zhí)行是確?？?jī)效提升的有力手段。
在OKR之旅中，團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到的不僅僅是事務(wù)的有效推進(jìn)，更多的是一種優(yōu)良團(tuán)隊(duì)文化的逐步形成，既然文化價(jià)值觀的形成是始終如一的行為所推動(dòng)的，那么沒(méi)有什么比OKR執(zhí)行更加符合這種行為特質(zhì)。做OKR到一個(gè)階段，大部分團(tuán)隊(duì)成員會(huì)相信成功是有一種確定的模式的。此時(shí)，你可以有信心地說(shuō)，我們已經(jīng)成為一個(gè)任務(wù)型組織。
在本系列的第三篇中，我還會(huì)講到任務(wù)型組織中的成員特質(zhì)，如何看待績(jī)效考評(píng)以及傳統(tǒng)組織架構(gòu)將如何繼續(xù)存在。在此前，請(qǐng)?jiān)试S我簡(jiǎn)單小結(jié)一下任務(wù)型組織的幾項(xiàng)要點(diǎn)：
1）為什么會(huì)有任務(wù)？因?yàn)槿诵缘娜觞c(diǎn)之一—惰性。當(dāng)個(gè)人任務(wù)管理升級(jí)為企業(yè)任務(wù)管理后，人的社會(huì)性將給我們幫大忙。
2）任務(wù)型組織的關(guān)鍵是建立一個(gè)戰(zhàn)略－目標(biāo)－任務(wù)體系。OKR是一個(gè)典型的此類工具。
3）從戰(zhàn)略出發(fā)，推及年度目標(biāo)，通過(guò)季度OKR會(huì)議來(lái)制定和復(fù)盤OKR，通過(guò)反復(fù)的迭代來(lái)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的達(dá)成。
4）OKR的設(shè)定和績(jī)效考核分開，只需要少數(shù)的KR經(jīng)理就能承擔(dān)有限的關(guān)鍵結(jié)果任務(wù)。團(tuán)隊(duì)一起做OKR的過(guò)程也是團(tuán)隊(duì)成員精進(jìn)的過(guò)程，更是塑造統(tǒng)一文化價(jià)值觀的過(guò)程。
在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的秘密三部曲中，這一篇是篇幅最長(zhǎng)的。這些方法和經(jīng)驗(yàn)不僅來(lái)自我本人，也來(lái)自多年來(lái)一直和我并肩的隊(duì)友們，以及他們?yōu)闊o(wú)數(shù)個(gè)任務(wù)執(zhí)行而付出的日日夜夜。我想您和您的朋友中，一定還有很多企業(yè)管理者天天都在為繁重的任務(wù)而壓得喘不過(guò)氣來(lái)，所以，動(dòng)下手指，分享給朋友，也許能夠給他們?cè)诠芾磉M(jìn)步的路途上一些啟發(fā)。
在這一點(diǎn)上，你可以理解我的Objective是：寫作悅?cè)耍琄R是100個(gè)贊和100個(gè)轉(zhuǎn)發(fā)。:-)
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