1 概述
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理體系，是服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一套以業(yè)務(wù)流程為核心的管理方法體系，主要目的是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、優(yōu)化、監(jiān)控等工作，實現(xiàn)對完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持。主要內(nèi)容包括組織支持、規(guī)劃方法、項目實施、執(zhí)行與監(jiān)控、IT支持和績效分析等方面。
本報告的目的，是為建立一套標準化、可重構(gòu)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理參考體系，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理體系的基本目標、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容提出一個基本的框架，做為進行相關(guān)研究、開發(fā)和項目實施的出發(fā)點。
2 基本目標
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理體系的基本目標包括：
l 實現(xiàn)圍繞業(yè)務(wù)流程的企業(yè)管理。
l 分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程運行的績效，發(fā)現(xiàn)和消除制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化。
l 分析流程與企業(yè)經(jīng)營指標的關(guān)聯(lián)，如業(yè)務(wù)周期、產(chǎn)品利潤、客戶粘度等。
3 組織支持
3.1 業(yè)務(wù)流程管理職能
3.1.1 職能部門
包括三類：
1）專門設(shè)置的業(yè)務(wù)流程管理部門
作為一個組織實體存在的，專門處理業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)事務(wù)的部門。
2）業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)部門
由于業(yè)務(wù)流程與企業(yè)各項業(yè)務(wù)都有比較緊密的結(jié)合，因此一些企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理職能被分散到多個部門，它們共同完成業(yè)務(wù)流程相關(guān)的管理功能，比如：
l 戰(zhàn)略規(guī)劃部：負責業(yè)務(wù)流程管理性工作。
l 信息中心：負責與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)流程管理工作。
l 具體業(yè)務(wù)部門：主要管理與本部門直接相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。
3）虛擬的流程管理部門
通過某種技術(shù)或管理手段，將多個部門中與業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)的崗位集成到一起，組成的虛擬組織機構(gòu)。
3.1.2 崗位和職責
分為如下幾大類：
1） 流程分析
在業(yè)務(wù)人員的配合下，對企業(yè)流程的現(xiàn)狀進行分析，組織和協(xié)調(diào)對現(xiàn)有的流程進行分析、仿真和優(yōu)化。
2） 流程設(shè)計
流程設(shè)計會涉及到一些專業(yè)知識，一般都由各個部門中熟悉本部門業(yè)務(wù)的人員完成，或提出具體需求后由流程建模人員協(xié)助完成設(shè)計。
3） 流程協(xié)調(diào)
對跨組織的業(yè)務(wù)流程進行組織間的協(xié)調(diào)工作，包括兩類：
l 企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)：有些業(yè)務(wù)流程涉及到多個部門，流程協(xié)調(diào)人員主要進行具體的溝通工作。
l 企業(yè)外協(xié)調(diào)：負責與合作伙伴在流程方面的溝通，比如對客戶和供應(yīng)商。
4） 流程建模
將流程設(shè)計人員的設(shè)計結(jié)果轉(zhuǎn)化為標準化的形式，一般是某種模型表達方式，并通過模型實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程信息的維護。
5） 流程審核
針對業(yè)務(wù)流程模型進行審核，以確定流程是否發(fā)布。
6） 流程執(zhí)行監(jiān)控
負責對流程執(zhí)行過程進行監(jiān)控，保證各項工作按流程規(guī)定的步驟進行，包括兩類：
l 流程監(jiān)察人員：專職對流程的執(zhí)行情況進行監(jiān)察。
l 質(zhì)量管理人員：一部分質(zhì)量管理人員由于需要通過流程進行質(zhì)量控制和保證，因此屬于流程執(zhí)行監(jiān)控的范疇。
7） 流程標準化
制訂和審查流程相關(guān)的標準和規(guī)范，比如各種術(shù)語、符號等。
8） 流程負責人
每一個完整的流程設(shè)定一個流程負責人，由他全面組織和協(xié)調(diào)該流程的設(shè)計、分析、優(yōu)化、執(zhí)行和績效分析。
9） 流程總監(jiān)
主持業(yè)務(wù)流程管理的全方位工作，就流程負責各個部門之間的總體協(xié)調(diào)。
10） 流程信息管理
包括：
l 流程發(fā)布。將通過審核的流程發(fā)布到全企業(yè)或指定部門，開始流程的正式使用。
l 對流程各種信息的采集和整理，包括合作伙伴和競爭對手在流程方面的信息。
l 管理相關(guān)檔案。
3.2 決策層支持
包括：
l 決策層對業(yè)務(wù)流程管理的理解。
l 決策層流程相關(guān)事務(wù)參與機制：具體參與哪些事務(wù)。
l 決策層中流程的最高負責人。
l 實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程管理的全局性指導(dǎo)，促進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的全員參與。
l 提供對業(yè)務(wù)流程管理的資源支撐。
4 IT支持
4.1 信息中心承擔的流程管理職能
企業(yè)信息中心一般所涉及到的業(yè)務(wù)流程管理職能包括如下：
l 業(yè)務(wù)流程建模工具的應(yīng)用和維護。
l 一些接口的設(shè)計開發(fā)。
l 業(yè)務(wù)流程建模工具、工作流執(zhí)行工具與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成的技術(shù)性工作。
l 與業(yè)務(wù)流程相關(guān)軟件供應(yīng)商的技術(shù)交流和協(xié)作。
l 在技術(shù)層面上協(xié)調(diào)各個部門之間的流程協(xié)同。
4.2 業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐工具
包括如下幾類：
l 業(yè)務(wù)流程建模工具：用來建立業(yè)務(wù)流程模型。
l 業(yè)務(wù)流程仿真工具：基于業(yè)務(wù)流程模型進行仿真。
l 企業(yè)模型管理工具：管理各種企業(yè)參考模型。
l 業(yè)務(wù)流程權(quán)限管理工具：用來控制流程中各個節(jié)點的使用權(quán)限。
l 業(yè)務(wù)流程執(zhí)行工具：以工作流引擎為主要核心的軟件，用來以自動化或半自動化形式推動流程各個節(jié)點的執(zhí)行。
4.3 業(yè)務(wù)流程管理與各種IT系統(tǒng)的關(guān)系
4.3.1 與ERP的關(guān)系
從技術(shù)的角度上看，ERP系統(tǒng)是一種擁有共享數(shù)據(jù)庫和便捷工作界面的應(yīng)用軟件的集合。在實際應(yīng)用中，由于ERP系統(tǒng)中各個組件都是高度整合的，因此，ERP系統(tǒng)是一種支持端對端的業(yè)務(wù)流程的工具。如果一個企業(yè)在沒有清楚地描述出流程的基礎(chǔ)上就上ERP系統(tǒng)，ERP最終必然會崩潰。一個ERP 項目的成功實施，首先應(yīng)該做的就是創(chuàng)建卓越的業(yè)務(wù)流程，然后才是安裝ERP 軟件來支持這些流程。
4.3.2 與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系
供應(yīng)鏈實際上就是一個跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)鏈管理的最終目標也是使自己的顧客滿意，因此，供應(yīng)鏈管理從本質(zhì)上看就是一種流程管理，只不過我們通常所提的流程管理都是針對組織內(nèi)部的流程而言的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，虛擬組織會不斷地涌現(xiàn)，流程管理的外延也必將不斷擴大。
4.3.3 與CRM的關(guān)系
類似于與供應(yīng)鏈的關(guān)系，也是一個跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理。
4.3.4 與PDM的關(guān)系
PDM中一般包含了一定程度的業(yè)務(wù)流程管理功能，它與整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理應(yīng)該有一種被整合的關(guān)系。
4.3.5 與OA的關(guān)系
OA系統(tǒng)中有內(nèi)在的業(yè)務(wù)流程邏輯，OA主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行層面上，在技術(shù)方面應(yīng)該被整合到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的邏輯中。
4.4 業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)管理
與一般系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的區(qū)分。
5 業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃
5.1 現(xiàn)狀分析
從如下幾個方面進行分析：
1）業(yè)務(wù)流程本身的問題
l 現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程是否清晰定義。
l 業(yè)務(wù)流程標準化問題。
2）業(yè)務(wù)問題
l 生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主要瓶頸環(huán)節(jié)是否被標識出來。
3）部門間協(xié)同問題
l 基于每一個跨部門的流程，部門之間關(guān)于流程是否達成一致意見。
4）支撐工具問題
l 是否有專業(yè)化的支撐 ，如建模軟件、工作流軟件等。
5.2 業(yè)務(wù)流程標準化
5.2.1 對業(yè)務(wù)流程的分類
1）業(yè)務(wù)流程的分層
業(yè)務(wù)流程貫穿了企業(yè)管理的各個層次，因此需要分層，有一種方案分為三層：
l 戰(zhàn)略層：流程管理的最高層次，比如戰(zhàn)略規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)等。
l 經(jīng)營層：與企業(yè)主要業(yè)務(wù)相關(guān)的，反應(yīng)經(jīng)營情況的流程，比如生產(chǎn)和銷售方面的流程。
l 支持層：支持以上兩種層次的實現(xiàn)，比如財務(wù)方面的流程，在生產(chǎn)和銷售過程中經(jīng)常要涉及到財務(wù)問題，需要進入財務(wù)方面的流程。
2）業(yè)務(wù)流程的分類
包括如下幾種分類方式：
l 按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分類：先劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在分類流程。
l 按職能部門分類。
l 按專業(yè)分類：如制造企業(yè)的機械加工、鑄造、焊接等。
3）業(yè)務(wù)流程的分級
按照重要程度，分為幾個等級，每個等級影響范圍不同，比如分為四級：
l 核心流程：反應(yīng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的流程，具有全局性的影響，經(jīng)常與企業(yè)外部有密切關(guān)聯(lián)。
l 跨部門流程：企業(yè)內(nèi)部部門之間的流程。
l 部門內(nèi)流程：以部門內(nèi)為主，與其他部門之間有一定關(guān)聯(lián)。
l 標準作業(yè)流程：為崗位設(shè)計的標準化工作步驟。
5.2.2 業(yè)務(wù)流程管理制度和規(guī)范
包括：
l 崗位設(shè)置。
l 流程管理權(quán)限設(shè)置。
l 文檔管理制度，文檔指的是與流程相關(guān)的文檔。
l 業(yè)務(wù)流程管理與其他管理（比如質(zhì)量管理）的職能區(qū)分。
5.2.3 定義標準業(yè)務(wù)流程
根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)實際，制訂一系列小粒度的標準業(yè)務(wù)流程，用來根據(jù)業(yè)務(wù)需要組合成比較大的流程。
5.2.4 建立流程分析模式和模板
所謂流程分析模式，是指建立一套方法，幫助簡化流程分析過程，比如管理專業(yè)上經(jīng)常提到的5W1H方法。
流程分析模板則是在流程分析模式基礎(chǔ)上，建立一系列參考性的流程模板，用來快速建立流程。
5.2.5 現(xiàn)有流程資源的標準化
一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是通過一些簡單的VISIO圖形或文檔來表達的，需要轉(zhuǎn)化成專門支持工具下的模型形式。
5.3 業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程
5.3.1 識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程
在業(yè)務(wù)流程尚未清晰定義的情況下，要對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營過程進行分析，從中識別中現(xiàn)有但尚未經(jīng)過整理的業(yè)務(wù)流程。主要步驟包括如下：
1）識別業(yè)務(wù)目標
識別出業(yè)務(wù)目標后，還要分析其價值所在，是否對企業(yè)價值增殖有貢獻。
2）獲取關(guān)鍵節(jié)點
包括：
l 確定關(guān)鍵節(jié)點的交付物。
l 確定關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控指標。
3）確定主邏輯
以關(guān)鍵節(jié)點為核心，識別出主要的執(zhí)行路徑。
4）識別意外事件
在各個節(jié)點上進行意外事件分析，從而建立其他路徑。
5.3.2 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程建模和仿真
1） 將設(shè)計思路或大綱轉(zhuǎn)換為標準化的模型形式，以進一步通過模型進行業(yè)務(wù)流程的分析和研究。
2） 根據(jù)實際需要，有選擇地對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進行仿真。
3） 對仿真結(jié)果進行分析，提出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題。
5.3.3 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計
1）依據(jù)模型，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行分類、分級，然后根據(jù)改進意見進行修改和重新設(shè)計。
2）設(shè)計過程中廣泛征求相關(guān)人員的意見。
3）確立業(yè)務(wù)流程的責任人。
5.3.4 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化
5.3.5 業(yè)務(wù)流程的審核
審核劃分級別，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的重要程度予以區(qū)分。
重要的業(yè)務(wù)流程，特別是戰(zhàn)略層次上的業(yè)務(wù)流程，將由決策層的人員審核。
5.3.6 業(yè)務(wù)流程發(fā)布
發(fā)布形式包括：
l 在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布模型，用戶可以根據(jù)自己的權(quán)限瀏覽。
l 發(fā)布書面的流程手冊。
l 對操作層面的流程，發(fā)布簡明扼要的流程圖（比如紙質(zhì)圖紙或顯示屏），置于便于閱讀的位置。
5.4 業(yè)務(wù)流程的日常管理
5.4.1 業(yè)務(wù)流程模型的維護
5.4.2 文檔資源管理
5.4.3 權(quán)限管理
5.4.4 反饋問題處理
整理流程相關(guān)的各種反饋意見，并進行處理，詳細記錄相關(guān)的各種信息。
6 業(yè)務(wù)流程管理項目實施
業(yè)務(wù)流程管理體系的實施是將業(yè)務(wù)流程管理的相關(guān)理念、方法、工具通過某種方式（一般是項目方式）落實到企業(yè)日常經(jīng)營管理中去，實施的前提條件是業(yè)務(wù)流程建模已經(jīng)完成并且發(fā)布。
6.1 實施規(guī)劃
6.1.1 目標制訂
制訂總體目標和階段性目標。
6.1.2 建立實施團隊
參考一般項目管理的團隊建設(shè)方法。
實施團隊與建模的團隊有所不同，主要工作是如何讓流程為企業(yè)各級員工所掌握。
6.1.3 制訂工作計劃
主要是時間節(jié)點和各個階段的里程碑。
6.1.4 設(shè)立質(zhì)量標準
6.1.5 實施風(fēng)險規(guī)劃
常見的風(fēng)險包括：
l 全員參與不夠徹底，造成所設(shè)計的流程脫離實際，引起抵觸。
l 技術(shù)風(fēng)險。如信息系統(tǒng)支持不力。
l 相關(guān)利益分析不夠充分，造成難以落實。
6.2 培訓(xùn)
l 業(yè)務(wù)流程相關(guān)知識的培訓(xùn)。
l 閱讀模型的培訓(xùn)。
l 相關(guān)制度培訓(xùn)。
6.3 實施過程
6.3.1 實施的主要步驟
6.3.2 問題的反饋
6.3.3 風(fēng)險防范與處理
7 業(yè)務(wù)流程執(zhí)行和監(jiān)控方法
7.1 保證業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行
7.1.1 績效考核的制度與方法
7.1.2 激勵機制
7.1.3 合作伙伴
7.2 業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控
7.2.1 風(fēng)險控制
7.2.2 時間監(jiān)控
7.2.3 成本管理與控制
7.2.4 資源監(jiān)控方法
7.2.5 質(zhì)量監(jiān)控
7.2.6 問題反饋
記錄和反饋在流程運行及監(jiān)控過程中出現(xiàn)的問題。
7.3 績效考察與分析
考核流程所產(chǎn)生的績效。
7.3.1 績效分析方法
7.3.2 績效分析過程
7.3.3 績效統(tǒng)計
統(tǒng)計績效分析結(jié)果，提出改進意見參考。
8 應(yīng)該注意的問題
8.1 管理性問題
8.1.1 企業(yè)的各項經(jīng)濟技術(shù)指標
如何使流程的設(shè)置能夠比較直接地企業(yè)的各項經(jīng)濟技術(shù)指標發(fā)生關(guān)聯(lián)。
8.1.2 組織問題
如何處理由于利益關(guān)系造成的部門間的不一致。
流程設(shè)計與優(yōu)化是否全員參與。
8.1.3 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配問題
如何使業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，而且能夠為相關(guān)各方準確理解。
8.1.4 管理理念和企業(yè)文化
如何使企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)現(xiàn)有的管理理念和企業(yè)文化較好融合在一起。
8.2 技術(shù)性問題
l 如何降低業(yè)務(wù)流程方面知識的學(xué)習(xí)成本。
l 如何根據(jù)企業(yè)的特點實施流程項目。
l 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級設(shè)置。
l 優(yōu)化策略的選擇與配置。
l 流程執(zhí)行或變更的權(quán)限控制。
與人力資源管理中的績效管理的關(guān)系。
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