任何一家企業(yè)，都有經歷從創(chuàng)業(yè)積累到守業(yè)發(fā)展的過程。尤其是中國的私營企業(yè)，大多數(shù)都是在實施改革開放政策后的三四十年甚至更短的時間內迅速發(fā)展起來的，很多私營企業(yè)目前還沒交到“二代”手里，仍然在由“一代”創(chuàng)業(yè)英雄主導經營，遲早都會經歷由創(chuàng)業(yè)到守業(yè)的轉型過程。
俗話說，創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難。很多私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)很成功，但是當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，就出現(xiàn)了管理不善、發(fā)展緩慢乃至衰退、倒閉現(xiàn)象。導致上述現(xiàn)象的原因，除了外界客觀環(huán)境變化之外，就是創(chuàng)業(yè)英雄沒有及時實現(xiàn)向守業(yè)專家的轉變。
創(chuàng)業(yè)與守業(yè)的異同
創(chuàng)業(yè)與守業(yè)，雖然都涉及企業(yè)的經營管理問題，但由于企業(yè)的規(guī)模發(fā)生了很大變化，二者對經營者的知識結構、技能、經營管理風格的要求卻有很大不同。打個比方，村主任、省長都是行政長官，但二者所需的技能、知識等卻大相徑庭。但這并不是說，能做好一個省長，就一定是一位優(yōu)秀的村主任。同理，一個優(yōu)秀的守業(yè)經營者，也未必是一個合格的創(chuàng)業(yè)者。二者的差異如下：
1.企業(yè)初創(chuàng)時期，規(guī)模小，無需復雜的管理技術，此時最需要的是創(chuàng)業(yè)經營者個人捕捉機遇的眼光、行動的膽量、吃苦耐勞的精神、百折不撓的抗壓能力以及某方面的一技之長，或者是營銷方面的、生意買賣方面的一技之長，或者是技術方面的一技之長，或者具備某種特殊的人脈資源。當企業(yè)成長到一定規(guī)模后，分工逐步變得細致，“老板”很難再像創(chuàng)業(yè)初期那樣“一眼望到頭”，個人的“長板”不再是“水桶”裝水多少的關鍵，個人能力已經很難拉動企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，此時更需要經營者具備團隊建設與管理能力。
2.創(chuàng)業(yè)初期，由于員工人數(shù)有限、分工及人際關系相對簡單，加之老板與員工之間的能力落差較大，此時依靠“哥們感情”“師徒情緣”“老大威望”等家長式、師徒式管理，都可以達到較為有效的管理。而當企業(yè)成長到一定規(guī)模后，老板再也無法“一眼望到頭”“一眼看穿人心”“一技拉動企業(yè)發(fā)展”。此時企業(yè)舞臺變大，企業(yè)已經有能力在很多方面吸引業(yè)務能力超出老板的優(yōu)秀員工加盟，上述的家長式、師徒式感性管理手段全部或部分失效，“老大”的個人威望不復存在。此時需要管理者具備系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)經營管理知識與團隊建設駕馭能力，通過團隊合力取勝，而不是繼續(xù)表演個人英雄主義。
3.反過來說也成立。那些沒有經歷過創(chuàng)業(yè)階段的管理專家、大企業(yè)的職業(yè)經理人，未必具備創(chuàng)業(yè)所必需的對機遇的敏銳頓悟、行動的決心膽量。他或許是一個具備系統(tǒng)知識的嚴謹管理專家，但除了管理知識與技能之外，不一定具備技術、生意買賣等其他方面的個人業(yè)務特長。創(chuàng)業(yè)初期在人力資源與團隊力量匱乏的時候，創(chuàng)業(yè)者個人某方面的業(yè)務天賦與一技之長，顯得尤其重要。業(yè)務高手往往比管理專家更容易獲得創(chuàng)業(yè)成功，因為創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)不可避免處處是短板，創(chuàng)業(yè)成功的關鍵在于核心人物有無特殊專長以構筑起企業(yè)的核心“長板”。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的發(fā)展主要是圍繞核心“長板”展開的；守業(yè)階段，企業(yè)的發(fā)展往往是依靠消滅核心“短板”推動的。
以上差異，還導致了創(chuàng)業(yè)英雄與守業(yè)專家在經營管理風格方面的巨大差異。守業(yè)要靠系統(tǒng)嚴謹?shù)慕洜I管理知識與團隊駕馭能力，需要“團隊制勝”的經營管理風格。創(chuàng)業(yè)則要靠老板個人的直覺、頓悟與膽量，個人英雄主義未必有害甚至還有益，因為此時沒有團隊可用！
創(chuàng)業(yè)英雄的轉型之路
如上所述，創(chuàng)業(yè)英雄與守業(yè)專家，對經營者的個人知識、技能、經營管理風格等很多方面的要求，都有很大不同。很多創(chuàng)業(yè)英雄，正因為在創(chuàng)業(yè)成功后，沒有及時實現(xiàn)角色轉型與知識、能力、風格再造而導致經營失敗。筆者在之前多年的企業(yè)咨詢服務中，遇到過很多上述的轉型失敗案例。老板（企業(yè)實際控制者）的素質、能力與風格，老板的自我反省、蛻變轉型能力，決定了企業(yè)的“天花板”（成就的上限）。那么，完成了創(chuàng)業(yè)與資本的原始積累之后，老板們應該如何成功轉型，以促進企業(yè)的更大發(fā)展呢？
1.能力轉型。從某方面的業(yè)務高手轉型為管理專家。創(chuàng)業(yè)成功之后，如果“董事長”仍然兼任CEO，此時需要從某方面的業(yè)務高手轉變?yōu)楣芾韺＜?，依靠團隊制勝而不是繼續(xù)表演個人英雄主義，否則對于企業(yè)與團隊是個災難。如何轉變？無非學習充電、實踐思考、交流觀摩等。
需要提醒的是，不是任何人都能從業(yè)務高手成功轉型為大中型企業(yè)的管理專家的。筆者在歐洲接觸到一些家族私營企業(yè)，綿延上百年仍然經營良好，所有權與經營權完全分離，家族所有者只行使董事會的關鍵決策與經營監(jiān)督職責，經營管理完全交由董事會聘請的職業(yè)經理人團隊負責（或許有第三方顧問機構參與核心經營管理團隊的推薦與物色評價、經營審計等），所有者不參與日常經營管理，很好地解決了創(chuàng)業(yè)者不能成功轉型為管理專家及家族缺乏經營接班人、家族企業(yè)的傳承與持續(xù)發(fā)展等問題，值得中國的私營企業(yè)主們思考與借鑒。
2.角色轉型。繼續(xù)擔任董事長但不要兼任CEO，董事長專注于關鍵決策、新的投資機會、關鍵人才籠絡等，而把日常經營管理交給更合適的管理專家，交給有大企業(yè)經營管理經驗與良好的管理知識素養(yǎng)的職業(yè)經理人團隊去做。
3.風格轉型。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段進入守業(yè)發(fā)展階段后，不論董事長是否兼任CEO，都需要學會放手，拋棄個人英雄主義，建立依靠職業(yè)化團隊制勝的經營管理風格；從“自己干”為主，轉變?yōu)槎酱佟⒓顒e人干為主。懂得取舍，學會“分權”與“分錢”。
轉型失敗的主要原因
創(chuàng)業(yè)英雄在向守業(yè)專家轉型的過程中，轉型失敗的主要原因有如下幾種：
1.不知道自己不知道。如上分析，創(chuàng)業(yè)英雄與守業(yè)專家，在知識結構、能力機構、經營管理風格等很多方面都有不同的要求。而很多創(chuàng)業(yè)英雄并不知道這一點，一直沉浸在創(chuàng)業(yè)成功的優(yōu)越感中不能自拔，一直以“成功者”自居，并且把后期的守業(yè)失敗、企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力的原因都歸結于客觀環(huán)境、下屬執(zhí)行不力等，沒有意識到問題的根源與核心在自己。沒有意識到需要改變，就不可能做出任何改變。不知道自己不知道，是最無可救藥的失敗基因。
2.學習進步不夠。有些創(chuàng)業(yè)英雄，能在一定程度上認識到創(chuàng)業(yè)與守業(yè)的差異，對自身學習轉型的必要性也有一定認識，但對轉型所需的知識卻學而不精，囫圇吞棗、一知半解，并在應用中死搬硬套。如上分析，人是有天賦差異的，即使很努力地學習改變，也不是所有的創(chuàng)業(yè)英雄都能成功轉型為守業(yè)專家的。此類情況下，唯一有效的解決方案是創(chuàng)業(yè)英雄辭去CEO職務，物色更合適的職業(yè)經理人代替自己擔任企業(yè)的CEO職務，而不要明知自己已經力不從心還要死撐硬扛，在自己的樹上吊死自己的企業(yè)。
3.未能善用所有權與經營權兩權分離。如上所述，不僅非私營企業(yè)有必要實施所有權與經營權兩權分離，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者年老體衰，或者力不從心且家族中缺乏優(yōu)秀的經營接班人時，也有必要實施兩權分離。但很多創(chuàng)業(yè)英雄沒有認識到這一點，總是認為安排家族成員“接班”是天經地義、不可改變的，從沒思考過運用兩權分離促進企業(yè)的更大發(fā)展。
本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年08期,轉載請注明出處。
