術(shù)與道
李琪希望李旭暉全職加入阿里巴巴，而不僅僅是做些幫忙性質(zhì)的培訓。但后者此前的職業(yè)生涯中沒那么多冒險色彩。當同事們紛紛隨著臺資企業(yè)前往大陸高就時，這位環(huán)球資源的銷售經(jīng)理卻一直待在臺灣。直到互聯(lián)網(wǎng)蘊含的財富和未來氣勢沖擊了全世界的眼球后，1960年出生的李旭暉才打算改改自己的職業(yè)軌跡。
“念頭很簡單，我想找一個有機會IPO的電子商務公司?！崩罡嬖V《重讀》記者，根據(jù)他的檢索，阿里巴巴雖然在電子商務公司中算不上先發(fā)，但網(wǎng)站的操作界面挺不錯，其創(chuàng)始人馬云新近還上過《福布斯》全球版的封面。李認為，若將阿里巴巴引入臺灣，多半會在臺灣的外貿(mào)市場有所發(fā)揮。為此他一面聯(lián)系阿里的相關(guān)人等，一面辭去了環(huán)球資源的工作。
恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（臺灣人）赴臺，于是李旭暉被蔡邀請去杭州西湖國賓館參加公司決策層的會議。李以代理商前往總部拿授權(quán)的心態(tài)觀摩了“遵義會議”。李一邊想著電子商務在臺灣的發(fā)展前景，一邊目睹著那幾天里阿里人看似混亂的爭論在中供等產(chǎn)品上畫了個句號。
讓李旭輝決定前往杭州工作的決定性因素，是李在阿里的各分公司做培訓期間感受到的發(fā)展?jié)摿?。與之相比，臺灣的人力成本過高，市場也過于狹小。大概在2001年初，李放棄了被延宕的把阿里巴巴引入臺灣的計劃，以銷售總監(jiān)的身份前往杭州。
值得一提的是，阿里巴巴的新COO關(guān)明生（英文名為Savio）也到任了。關(guān)是香港人，生于1949年，求學于英國。關(guān)是阿里巴巴早年間的另一位關(guān)鍵先生。他1月8號上崗，第五天，他便督促馬云等創(chuàng)始團隊根據(jù)自己犯過的錯誤，來決定弘揚什么、反對什么，并將使命、愿景、價值觀梳理成具體文字。隨后，彭蕾（阿里巴巴集團聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)螞蟻金融服務集團董事長兼CEO）去跟部門經(jīng)理們一起將核心理念融入公司的規(guī)章制度中去。在此之前，阿里巴巴并無摻入了價值觀和使命感的行為制度，僅有一個“可信、親切、簡單”的六字方針。
這次梳理，不僅僅關(guān)乎人數(shù)開始膨脹的銷售團隊，更重要的是奠定了阿里的發(fā)展根基。對一個商業(yè)組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，它的回答往往超越于賺錢之上，這對公司的發(fā)展方向和人員士氣具有極強的引導性。愿景，則可以理解為該組織在現(xiàn)實中的目標。價值觀則是大家共同遵循的行為規(guī)范。若價值觀相同，企業(yè)努力實現(xiàn)自己的目標時無疑會事半功倍。若是有心建立百年基業(yè)，這些看似虛頭巴腦的形象工程的確是萬里長征的第一步。關(guān)有此認識，又源于其在GE中國區(qū)的15年工作經(jīng)歷。GE是一家在百年間完成了多輪自我更替，以人力培養(yǎng)和恪守核心理念著稱的工業(yè)集團。關(guān)向馬云分析GE的成功時，即認為價值觀和使命感發(fā)揮了重要作用。
關(guān)明生的第二個動作是干脆利落的裁員撤站、整飭運營。很快，關(guān)將阿里巴巴的月運營成本從大約160萬美元降至50萬美元。阿里巴巴贏得了喘息的時間。一天，馬云告訴關(guān)明生自己的夢想是跟GE的傳奇CEO杰克·韋爾奇平起平坐，“如果有一天我見到他，我要感謝他培養(yǎng)了你來幫助阿里巴巴?！?/font>
關(guān)明生帶來的震蕩并未影響銷售線的進展。彼時阿里巴巴銷售線的管理架構(gòu)已漸趨完整。除了李琪、李旭暉這兩位“所有人真正的師傅”（俞朝翎語），孫彤宇（阿里巴巴集團聯(lián)合創(chuàng)始人）承擔了類似于銷售運營的崗位，負責提供市場策略、后勤支撐等。不過，一線銷售團隊仍處于毫無章法的狀態(tài)。
他們的人數(shù)不過二三十，業(yè)務范圍卻是全中國。這樣一來，他們選擇客戶時理所當然的帶有偶然性，并且淺嘗輒止。雷雁群的遭遇堪稱典型。因為雷曾在金華市代管的縣級市永康市開發(fā)過一個客戶，于是他跟同伴決定跑去那里碰碰運氣：那地方不錯，出口企業(yè)比較多。
一周后，他倆回來告訴俞朝翎：老大，永康的企業(yè)我們已經(jīng)全部掃光，沒有企業(yè)可以跑了。俞對《重讀》記者回憶道，自己覺得那就算了，另選一地。但李琪否決了他們仨的想法。李相信，照這個邏輯，一年之內(nèi)他倆就可以跑遍全國。
于是雷雁群等人跑去永康待了一個月。簽下幾個中供后，他倆又跑回杭州說：老大，真沒了，我們已經(jīng)坐著拖拉機去過農(nóng)村，沒企業(yè)了。李琪劈頭蓋臉的罵道：2000年家家戶戶都有電視機了，那些電視機廠是不是應該全倒閉？但長虹每個月還產(chǎn)那么多電視機，想想看你們啥問題？
雷雁群跑回永康又待了一個月后，又向俞朝翎訴苦：真沒客戶了。終于，李琪認為再聽到倆人類似言語就應當開除他們。大概從2001年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向駐守金華的區(qū)域經(jīng)理俞朝翎匯報。在2004年之前，他們都被叫做偉業(yè)團隊。
一般而言，在確定單個銷售的效率、產(chǎn)能、作業(yè)模式前就向其他區(qū)域擴張，除了陡增亂象之外毫無意義。李旭暉便將全國劃分成深圳、金華、杭州等銷售區(qū)域，不允許銷售員隨意亂跑。陸兆禧即為深圳區(qū)域的銷售經(jīng)理。
但要這批菜鳥扎下去，也不容易。客戶對于阿里巴巴、中供和互聯(lián)網(wǎng)的理解仍然頗為初級。而且不光是銷售技巧，阿里的銷售員對外貿(mào)和客戶所屬行業(yè)的精深程度也遠遜于環(huán)球資源。由于前者任務是覆蓋區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)，而后者是按行業(yè)給該城市的銷售員分口，這使得二者的差距還可能加大。如果專業(yè)度的滿分為10分的話，一位阿里巴巴的早期銷售員認為環(huán)球資源銷售員的專業(yè)度可打8分的話，他們只有兩分，“我們都是一幫不懂的人在做銷售。環(huán)球資源的人又會銷售又會專業(yè)。他們對買家的行為分析，真的是厲害?！?/font>
李旭暉有對應之策。他盡力給銷售員傳授銷售話術(shù)，比如“環(huán)球資源就像老城區(qū)，是很熱鬧，但地段很貴，進駐也很困難。阿里巴巴就好像一個新城區(qū)，將來的機會不可限量，地價還便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未來的升值空間就大了……何不兩個都試著？”
相較而言，李的另一舉措意義更為深遠。他鼓勵銷售將遇到的問題帶回公司，大家群策群力解決內(nèi)心的困惑，“自己對中國供應商有什么懷疑？講。你不講，客戶就會講出來。你講出來，然后整個團隊一起討論，集思廣益。在這個過程當中，大家會提出很好的解決方案。我們呈現(xiàn)事實，不去騙人。（要）真實的說中國供應商有哪些賣點，競爭對手有什么問題。”
每次開會不用設(shè)置很多話題，一天解決一個反對問題足矣，但李堅持已解決的問題要錄入題庫。“完全靠他們自己解決了問題，大家的能力就會提升，會有自信。下一次他見到客戶，會巴不得客戶提出反對意見?！崩顚⑦@種群體討論視作一次培訓。
一旦有人簽單，李旭暉便要群發(fā)“XXX今天簽了一家中國供應商……過程是……XXX你太棒了”之類的戰(zhàn)報短信和郵件，并且發(fā)動身邊的人跟帖。與戰(zhàn)報文化類似的標語、口號、隊呼也被李一并引入。
在李看來，此舉可讓所有銷售員都能為出單的人感到高興并激勵團隊士氣。李相信，一個人要取得進步，最便捷的路徑莫過于待在一個協(xié)作氛圍濃厚的團隊中。至于那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數(shù)人，李認為他們也不會有什么前途?！皠e人簽單了，你為什么要不開心？落后就應去努力。當多數(shù)人都是比較正向的想法時，那些少數(shù)負面思考的人很快就沒法生存?！?/font>
接受完大家的祝賀，業(yè)績最好的銷售員會被要求分享經(jīng)驗。從馬云到一線銷售員，大家都對此疑竇叢生：誰愿意把自己的賺錢招數(shù)分享給潛在的競爭對手？！李旭暉一面與愿意分享的銷售員提前通氣，請他們上臺分享以營造氛圍，一面強調(diào)己身經(jīng)驗對此的證明?！俺砷L的意思，不是說別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進步，你才會好。做分享的那些銷售，他后來的業(yè)績越來越好。不分享的人很容易落后于團隊。我證明過?！?/font>
臺灣人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷售員當面告訴李旭暉自己對戰(zhàn)報這種形式的厭惡，“這東西都淹沒了我們正常的郵件……我看著都不想出去拜訪客戶?！崩顣幚韽娪卜肿樱瑫r也對情緒性的抵觸表示理解和耐心。
當然，抗議的人終究是少數(shù)。“剛開始人少，反對的人也少。要是（團隊）很具規(guī)模了，神仙來都難。原有的多數(shù)銷售員的心態(tài)還是比較純正。”不過，李旭暉決心控制住團隊成長的方向。這個切入口是招聘。很長時間內(nèi)，阿里巴巴每開拓一個新區(qū)域，李都得花上大約1個月的時間招人。他面試每一個銷售員。標準并不明確，他更多是憑借自己的經(jīng)驗挑選喜歡正向思考的人。他認為這形成了一種連續(xù)性，“我們招的是這樣的人，（以后）他們再去招人也是招類似的。”
與溫和、低調(diào)的李旭暉相比，李琪的管理風格要嚴厲得多。李奉行的原則是：將規(guī)則執(zhí)行到底；沒有特例，特例提高了管理成本；如果實在需要特例，就更改制度。
中供初興之際，李琪的規(guī)則之一便是充分尊重李旭暉的專業(yè)能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李琪會出面“嚴肅的修理他們?！北M管李琪自己并不完全認可李旭暉的做法。多年后，李旭暉才知道李琪并不看好廣發(fā)戰(zhàn)報這類做法。當年，李旭暉可沒察覺任何異樣。他只覺得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的揮灑空間?！?/font>
在阿里巴巴只有數(shù)十個銷售員時，李琪、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立CRM，以儲存客戶數(shù)據(jù)，系統(tǒng)化的解決銷售員之間最常見的搶客戶等行為。他們期冀的結(jié)果是，阿里巴巴銷售員拜訪客戶前先查客戶沖突與否。如果不沖突，那誰先把客戶輸入CRM，這個客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標準。阿里也不允許占坑行為。它規(guī)定45天內(nèi)未聯(lián)系或者一年內(nèi)未開單的客戶將進入公共池。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。
但CRM并不受人待見。主要原因是銷售員懶得寫。他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李琪決定罰款以待。銷售員們認為李琪應該不會認真罰款，因為大家都是如此，最后事情會發(fā)展成法不責眾、不了了之的局面。但李琪眼里可沒有法不責眾。這是一個認為對就是對、錯就是錯的人。
“一套CRM，簡直是尸骨累累。一天能罰一萬多。一路罰。當月罰下來十幾萬。”俞朝翎對《重讀》記者說，大家覺得這個老板既狠又牛，從此每個人都老老實實的錄入客戶數(shù)據(jù)，并且高度重視CRM的含義，“CRM系統(tǒng)就是法?！?/font>
關(guān)于把客戶信息輸入CRM的規(guī)定后來變得更為細膩。比如，銷售員拜訪客戶時沒見到老板，那便不算做拜訪，只能輸入為電話預約，若輸入為拜訪，予以開除。如果銷售員拜訪了三個客戶卻輸入成五個，予以開除。馬云對看似小事卻予以嚴懲曾作評價道，“多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎？這都要騙我，你還有什么東西不可以騙我呢？”李琪也對很多人表達過“再犯一次馬上滾蛋”的意思。
面對手下如此，面對馬云，李琪的態(tài)度也大同小異。后者會以雄辯等方式扛住他覺得不適合執(zhí)行的思路。這種毫不掩飾的態(tài)度符合馬云、阿里巴巴“可信、親切、簡單”的行事作風，也給李琪爭取到了很大的決策空間。根據(jù)李旭輝的觀察，馬云非常信任李琪，“馬云對某些事有想法，就會拋出來。但終究來講，他會交給李琪，是很放心的?！?/font>
不過李琪并非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親昵。與顧家的李旭暉相比，李琪工作之余也與銷售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人對《重讀》記者說，“以李琪為主，經(jīng)常開以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強大?！变N售員一聽說李琪要來看看大伙，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李琪總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時，李琪如果在，多半也是他買單。
我們可以從2003年非典時李琪給阿里員工寫的一封信中的部分內(nèi)容，來管窺李琪的嚴厲與親昵的過程：“……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動，以至看電影或看書到動情處有流淚感覺時就開始拼命找破綻，直到可以無動于衷事不關(guān)己到最后?；叵胱x書時看《活著》可以哭到不能自已，簡直不可思議，覺得那個神人不是我……”
“李琪是個絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個天生的管人的領(lǐng)導?！崩钚駮熢u價道。干嘉偉則將李琪的原則歸結(jié)為，“工作歸工作，生活歸生活。”順便一提，頗多人認為馬云和李琪都屬于這類人。
手舞大棒和方法論之余，阿里給銷售團隊的是重賞。
一般而言，銷售員的提成點數(shù)取決于銷售金額。如此一來就容易出現(xiàn)壓單的情況——銷售員將業(yè)績集中于一個月釋放以獲得高提成。作為一家相信自己注定會上市的公司，忽高忽低的銷售額顯然不適合阿里。李琪想出了金銀銅考核制度。（另一說將此版權(quán)歸于馬云。稱馬云與李琪出差，飛機上說與李琪，李一聽就覺得非?？孔V。）
該制度的核心要義是銷售員當月的業(yè)績決定其下個月的提成。提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的提成是12%；月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個銷售員本月的業(yè)績達到了金牌水準，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數(shù)偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養(yǎng)成良好的開發(fā)、維護客戶的習慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、干嘉偉、陳國環(huán)等頂級銷售員證明的淋漓盡致。
再過幾年將擔任阿里巴巴B2B公司（中供即隸屬于該公司）CEO的衛(wèi)哲認為金銀銅制度可得全球銷售界的諾貝爾獎，“李琪知道扔進去的數(shù)據(jù)是什么，加工后出來的又是什么，嚴絲合縫、一環(huán)扣一環(huán)。（B2B公司）組合拳里面，李琪這一拳很厲害?！毙l(wèi)哲向《重讀》記者聲稱自愧不如，“這種制度是我們讀文科的人想不出來的，只有讀理科的人才能想到。如果你問我李琪對阿里巴巴整個銷售體系最大的貢獻，就是一些簡單易行的制度?！?/font>
這種簡單易行的制度既規(guī)整了團隊的行動，又刺激了銷售員的欲望。但一時的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的偉大公司。馬云和關(guān)明生明白這一點，他們也希望所有人都明白這一點。
3
公司魂
2001年4月，關(guān)明生和創(chuàng)始團隊搗鼓了幾個月的核心理念工程在員工面前亮相。作為一個組織，阿里巴巴永遠也不可能達到但矢志不渝的終點是：讓天下沒有難做的生意。作為一個商業(yè)組織，阿里巴巴能達到的目標是：做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人就要用阿里巴巴。為達目標，這個商業(yè)組織的員工應該將激情、創(chuàng)新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務與尊重這9大價值觀內(nèi)化為自己的行為準則，即獨孤九劍。
阿里巴巴集團出品的《阿里味兒》叢書記載了關(guān)明生對獨孤九劍的解釋：“獨孤九劍有兩個軸線。
一是創(chuàng)新軸：創(chuàng)新、激情、開放、教學相長。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴為什么會激情無限，永不放棄，永不言?。靠梢暂?，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬云的本質(zhì)！激情來自馬云小時候的學外語的經(jīng)驗總結(jié)，來自中國黃頁和外經(jīng)貿(mào)部時的經(jīng)驗總結(jié)。開放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了。大家有什么說什么。
二是系統(tǒng)軸線：群策群力、質(zhì)量、專注、服務與尊重。質(zhì)量就是客戶第一、客戶滿意。我的話就是：今天的最高表現(xiàn)是明天的最低要求。專注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。
貫穿創(chuàng)新和系統(tǒng)軸線的是簡易。創(chuàng)新要簡易，系統(tǒng)也要簡易，簡易就是防止內(nèi)部產(chǎn)生官僚主義作風，防止辦公室政治?！?/font>
馬云則一再宣揚，阿里巴巴是建筑于價值觀之上的公司，“我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價值觀。如果我們新來的員工業(yè)績不好，沒關(guān)系。如果違背我們的價值觀去騙客戶。好。你就一句話也不要講了。不要說你，我也要死了?！?/font>
如果核心理念工程到此為止，那么阿里將成為又一個只在嘴上和墻上擁有價值觀的中國企業(yè)。這種無形的理念需要融入一個可執(zhí)行的管理制度中，才能發(fā)揮作用。與核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新績效考核制度。該公司每三個月考核一次績效，其中價值觀和業(yè)績指標各占50%（2007年前，價值觀考核僅限于總監(jiān)以下級別）。員工則被分為5類：
一、沒有業(yè)績也沒有價值觀的被比喻為“狗”。阿里巴巴會辭退這樣的員工。
二、業(yè)績好但沒有價值觀的被比喻為“野狗”。如果不改變價值觀，阿里巴巴同樣會予以辭退。
三、沒業(yè)績有價值觀的被比喻為“小白兔”。公司會幫助這類員工提升業(yè)績，若沒效果，也將被辭退。
四、業(yè)績一般價值觀也一般的被比喻為“?！?。大部分人都是如此。阿里巴巴將著力培養(yǎng)和提高他們。
五、業(yè)績好價值觀也好的就是“明星”。他們在阿里巴巴會得到最多的利益。
考核的方式之一為述職。比如員工向主管領(lǐng)導回顧過去這一個月的業(yè)績，分析那些結(jié)果數(shù)據(jù)和過程數(shù)據(jù)是如何得來？阿里巴巴相信，如果員工能連續(xù)回答完6個為什么，便會明白是哪些具體動作導致了這些數(shù)字的出現(xiàn)，改進方案自然也水落石出。價值觀則按季度評定。
如果不認真述職，后果很嚴重。“李琪經(jīng)常說的一句話就是罰款也罰不好，你在我心中會被減分?！庇岢岜硎?，執(zhí)掌晉升權(quán)限的李琪此言比罰1000元還有殺傷力，“這一句話就夠了。”
按考核后的分數(shù)，阿里巴巴將員工分為20%的Top員工、70%的中間水平和10%的末位員工。Top員工超出了預期，將獲得高獎勵和加薪比例；中間水平的員工僅達到了預期效果，獲得一般加薪或正常獎勵；末位員工低于預期，不予加薪或獎勵，可能還有問責、處罰。同樣，阿里巴巴并非養(yǎng)懶人式的人人持股。它在每個業(yè)務部門中只抽取35%的員工給予股票。對銷售員而言，銷售額達到50萬、100萬時還會得到相應額度的期權(quán)。
既是價值觀素材來源、又是價值觀的主要應用人群的銷售團隊最需要接受培訓。時值2001年7月原外經(jīng)貿(mào)部頒布《關(guān)于進出口經(jīng)營資格管理的規(guī)定》，從此中小企業(yè)不用再通過貿(mào)易公司出口商品。顯然，它們都需要一個新的外貿(mào)渠道。這等外部重大利好消息意味著銷售團隊出產(chǎn)“明星”員工的可能性大大增加。
2001年秋，阿里巴巴辦起了銷售培訓班。公司出錢，請銷售員以五六十人為一批次，到杭州接受一個月的脫產(chǎn)培訓。期間照發(fā)800元的工資，包吃包住。當然，三個月內(nèi)不出單無法轉(zhuǎn)正。據(jù)《阿里味兒》披露，當年每期培訓的成本即在20-30萬元。2001年，剛離開死亡線的阿里巴巴，在銷售培訓上的投入就超過了100萬元。
授課老師以阿里高管為主。比如李旭暉講銷售技巧。他的顧問式銷售課程讓俞朝翎進一步明確了偉業(yè)派和干嘉偉、盧洋等人的區(qū)別，“像我們那種都是單方面的灌輸。老板我們這個好。一二三四五舉例。老板買了吧。像阿干他們是顧問式銷售，就是要挖需求，無限制的挖下去。這兩種方式都是有利有弊，如何把這兩種有機結(jié)合在一起才是真牛?！?/font>
課程內(nèi)容中價值觀相關(guān)課程占一半，由關(guān)明生和馬云主講。馬云說幫助客戶成功是銷售人員的使命，“我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋里的5塊錢，你們負責的是幫客戶把口袋里的5塊錢變成50塊錢，然后再從中拿出5塊錢。”
沒多久，李琪將這個銷售培訓班更名為百年大計，意即保證公司可享歲百年的重大舉措。李琪很少講價值觀。2004年入職的某19百大學員對李琪所授印象極深?！澳翘谜n最嚇人。一句話就可以概括：如何被開除。你在XXX事情上有問題，想都不要想，無論多好的業(yè)績都會被開除?！彼龑Α吨刈x》記者說，那是價值觀的核心精髓。
從可能影響公司長久之計的最前端——招聘——開始，一個新員工便能感受到阿里的價值觀的存在。隨著培訓、工作的深入，制度化的阿里價值觀對新人的影響力更是與日俱增。你當然可以保留自己的性格，但最好抹去與阿里的核心理念相沖突的棱角。通過勢同洗腦（無歧義，僅為描述性的說法）的反復訓練，一個人總能完成這種我們可以稱之為阿里化的過程。對于虔信這套核心理念的人來說，阿里無疑是個上佳的工作場所。如若對此嗤之以鼻或感到身心不悅，那么與阿里越早分手越好。不同的百大畢業(yè)生離職率不一樣。但在阿里巴巴的早期，三個月內(nèi)離職30%左右并不罕見。
馬云、關(guān)明生在夯實阿里的基礎(chǔ)設(shè)施時，童家威離開了美商網(wǎng)。投資人挑選的CEO將公司從600余人裁至70。不甘心的童家威隨即創(chuàng)立了商政網(wǎng)。童還在電視上品評了一番VC，表示“Iwill beback”。馬云也看了節(jié)目，感覺很失望，“他都在埋怨風險投資，從來沒有檢查‘我的問題是什么’?！闭l想到一年后童家威真的又回到了美商網(wǎng)。這種反復折騰無異于向同行輸送人力。2001年中，美商網(wǎng)浙江大區(qū)總經(jīng)理陳慶探就認定美商網(wǎng)已經(jīng)解散，于是帶著表弟李立恒一起加入了阿里巴巴。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的大背景下，環(huán)球資源也選擇了開源節(jié)流。其會員費一般為10萬元，現(xiàn)在它要求更多。同時，環(huán)球資源裁減大陸員工和買家服務人員，并削減海外推廣的投入。一份阿里巴巴的內(nèi)部文件顯示，中供人相信競爭對手的舉動治標不治本，“環(huán)球資源的中高層由香港人、臺灣人和美國人構(gòu)成，這些就造成起行政費用居高不下，最高時達到74%……以前環(huán)球資源參加全球80多個展會，主要在國外，后來60多個展會在國內(nèi)。國際上其他的媒體推廣全部取消，這就導致環(huán)球資源的買家積累出現(xiàn)斷層?！?/font>
2001年10月，第一屆百年大計（以下簡稱X百大）學員畢業(yè)。正如一般人認為理想主義多屬假大空一樣，銷售員們多不認為核心理念會有什么作用。那時他們在阿里員工的系譜中，多為“?！焙汀耙肮贰?。
俞朝翎就對關(guān)明生所述頗感無聊?！澳切┒际枪菲āＮ屹嵨业腻X，文化跟我有什么關(guān)系？”俞的人生目標是努力工作、拼命賺錢、買房結(jié)婚。盡管如此，俞也對下屬宣講價值觀，“那個時候公司說什么，我們就原封不動的去講什么。反正公司定出來的制度就執(zhí)行?！?/font>
“當時也沒記得住那么多，大概講的是有些道理的?！币晃恢泄┰嫌X得這無非是把平時做人做事的道理書面化而已，“客戶第一、團隊協(xié)作、誠信，用現(xiàn)在的話來說屬于一些正能量的東西。挺好的，只是說沒有刻意把它當成一個教條。”
2001年下半年，馬云在廣州時還收到了一個叫做王剛的員工的駁斥。王生于1976年，2001年6月進入阿里巴巴做銷售員。這是個喜歡歸納和推理，強調(diào)應舉一反三式思考的人。王對馬云說，“Savio的培訓沒用，他講得不對。”
關(guān)明生希望銷售員培育客戶以實現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)績。而在王剛看來，GE醫(yī)療（關(guān)明生曾在此供職多年）的客戶以數(shù)量有限的大客戶為主，所以需要培養(yǎng)，而中供以中小企業(yè)為主，數(shù)量幾近無限。王剛向《重讀》記者回憶當時所想，“那么多客戶熟得都快掉下來了。我們沒發(fā)現(xiàn)。我們應該去撿果子。為什么要培養(yǎng)呢？”
馬云大概是愣住了：新入職的員工怎么會這么反動？這個人怎么這么拽？一個善于思考的人如果有事實證明自己的觀點，眾人或許會對其心服口服。不幸的是，王剛的業(yè)績很差。他盯的是深圳的貿(mào)易公司。這種客戶精明，而且傾向于簽中供標準版。王剛?cè)肼毜谝粋€月有出單，但后邊的5個月都沒什么業(yè)績。
顯然，阿里應該開除王剛。但其領(lǐng)導陸兆禧發(fā)話：這個人還可以的。于是王被留了下來。假以時日，王剛以其獨具一格的銷售打法、“聰明”、“書生般的帥氣”成了中供系的異類。
