“企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越意識(shí)到，他們需要開(kāi)始重新反思公司以往的創(chuàng)新之道，而聯(lián)合客戶作為創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要資源將越來(lái)越引起公司的關(guān)注。”《戰(zhàn)略與商業(yè)》（Strategy+Business）2006年夏季季刊發(fā)表的文章《我的客戶，我的創(chuàng)新伙伴》（My Customer, My Co-Innovator）中這樣寫(xiě)道。文章援引思科、寶潔、高盛和所羅門(mén)美邦，以及斯隆管理學(xué)院等多家機(jī)構(gòu)的親身體驗(yàn)，從不同行業(yè)的實(shí)踐中得出了一個(gè)共同結(jié)論：將客戶、代理商和經(jīng)銷(xiāo)商融入企業(yè)內(nèi)部工具和技術(shù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試和服務(wù)過(guò)程，不失為一種富有創(chuàng)意和降低成本的良策，同時(shí)也能大大縮短新技術(shù)的應(yīng)用潛在價(jià)值與市場(chǎng)培育之間的距離。在實(shí)踐中，不少公司認(rèn)為，在客戶主導(dǎo)的趨勢(shì)下，今后的公司將不再通過(guò)售賣(mài)內(nèi)部技術(shù)獲利，取而代之的是通過(guò)與用戶互動(dòng)，建立聯(lián)合創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，從而令交易的過(guò)程變得更簡(jiǎn)單和更安全，并保證交易雙方均有利可圖。這一過(guò)程被命名為“公司與用戶之間互相增進(jìn)彼此真實(shí)需求了解的過(guò)程”。與此同時(shí)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》也撰寫(xiě)了長(zhǎng)達(dá)8頁(yè)的文章《管理以客戶為中心的創(chuàng)新系統(tǒng)》（Manage Customer-Centric Innovation-Systematically），總結(jié)了公司建立以客戶為中心的創(chuàng)新系統(tǒng)對(duì)于搶占市場(chǎng)先機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)意義。評(píng)論認(rèn)為，對(duì)于那些長(zhǎng)期貫徹以客戶為中心進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)：第一，他們往往在了解用戶第一手信息資料的同時(shí)已經(jīng)鎖定市場(chǎng)先機(jī)，越接近用戶需求，越能掌握與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的游戲主動(dòng)權(quán)，勝算也就越大；第二，員工接近客戶群的過(guò)程，本身也促使他們放低姿態(tài)，更多地從用戶使用的角度考慮研發(fā)，單純追求技術(shù)領(lǐng)先不再成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)觀念，而員工站在公司立場(chǎng)與用戶頻繁互動(dòng)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也與日俱增；第三，從戰(zhàn)略層面來(lái)看，公司不斷深入學(xué)習(xí)、分析和主動(dòng)迎合用戶的需求，恰恰是縮小企業(yè)創(chuàng)新行為與市場(chǎng)預(yù)期之間差距的良舉。兩篇文章不約而同地強(qiáng)調(diào)了用“系統(tǒng)”的架構(gòu)看待以客戶為中心的創(chuàng)新之道，意味著如果沒(méi)有針對(duì)用戶研發(fā)的系統(tǒng)投入，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司將很難延續(xù)以往技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的高回報(bào)率。而建立以用戶為中心的創(chuàng)新系統(tǒng)，其使命旨在不斷了解對(duì)公司最有價(jià)值的核心用戶的需求，并確保公司在戰(zhàn)略上和實(shí)際運(yùn)作中都能比對(duì)手行動(dòng)得更為迅速。一家公司也許無(wú)法在所有的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域滿足用戶的所有需要，但現(xiàn)在看來(lái)，這些問(wèn)題完全可以通過(guò)與商業(yè)伙伴共同開(kāi)發(fā)專(zhuān)項(xiàng)、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接購(gòu)買(mǎi)新技術(shù)等方式來(lái)解決。問(wèn)題的關(guān)鍵是發(fā)掘“什么才是核心用戶的核心需求。”
作為世界最大的消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品零售商，百思買(mǎi)（Bust Buy）秉持“顧客中心性”的營(yíng)銷(xiāo)原則，通過(guò)經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)商店（Labs
store）來(lái)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以客戶的生活方式和愛(ài)好對(duì)5個(gè)細(xì)分客戶群進(jìn)行試驗(yàn)。兩年前百思買(mǎi)在加利福尼亞州推出68家新一代商店，5個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以及對(duì)應(yīng)的試點(diǎn)商店數(shù)分別包括：小型企業(yè)主——希望能促進(jìn)自己企業(yè)的銷(xiāo)售和提高盈利能力，試點(diǎn)商店24家；富裕的專(zhuān)業(yè)人業(yè)——希望得到最先進(jìn)的技術(shù)和享受，要求卓越的服務(wù)水平，試點(diǎn)商店16家；居家男性——希望得到能提高生活質(zhì)量的實(shí)用新技術(shù)，試點(diǎn)商店16家；繁忙的家庭主婦——希望購(gòu)物方便、快捷，試點(diǎn)商店12家；年輕的時(shí)尚發(fā)燒友——希望得到最時(shí)髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂(lè)產(chǎn)品，試點(diǎn)商店11家。不同類(lèi)型的試點(diǎn)商店都針對(duì)目標(biāo)顧客群制定了不同的運(yùn)營(yíng)方式。比如，針對(duì)富裕的專(zhuān)業(yè)人士的試點(diǎn)店就加大了家庭影院產(chǎn)品的比重；而針對(duì)時(shí)尚發(fā)燒友的試點(diǎn)店里游戲和電腦產(chǎn)品就更豐富；針對(duì)小型企業(yè)主的試點(diǎn)店里，百思買(mǎi)提供旗下網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司Geek
Squad，以加強(qiáng)和開(kāi)拓家庭服務(wù)安裝項(xiàng)目。此外，針?lè)泵彝ブ鲖D的試點(diǎn)商店就提供私人購(gòu)物助理的服務(wù)，在一些以家庭主婦為目標(biāo)消費(fèi)群的連鎖店內(nèi)，百思買(mǎi)甚至參照廚房來(lái)設(shè)計(jì)他們的產(chǎn)品展臺(tái)。百思買(mǎi)希望通過(guò)把服務(wù)延伸到新的高度，使每一個(gè)連鎖店至少滿足一到兩個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，吸引他們的光顧。目前，百思買(mǎi)已經(jīng)同美國(guó)十大房地產(chǎn)商合作，在全美范圍內(nèi)為商品新房設(shè)計(jì)、布線和安裝時(shí)尚家庭數(shù)碼娛樂(lè)中心，這些新穎服務(wù)為百思買(mǎi)創(chuàng)造了20%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)和利潤(rùn)回報(bào)。
除了百思買(mǎi)卓有成效的“顧客中心性”原則以外，沃頓商學(xué)院的研究表明：Dell、加拿大皇家銀行、日本7-11公司、Fidelity投資公司等優(yōu)秀企業(yè)，在殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中得以不斷發(fā)展壯大的最關(guān)鍵因素也正是以客戶為中心。分析這五大公司，我們不難總結(jié)出“以客戶為中心的創(chuàng)新”企業(yè)往往具備以下特征：從不把自己看作是產(chǎn)品、服務(wù)、功能的組合，而認(rèn)為自己是客戶利益的管理者；清楚每一個(gè)客戶或細(xì)分市場(chǎng)給企業(yè)帶來(lái)多少利潤(rùn)或損失，并理解為什么會(huì)這樣；能夠?qū)蛻暨M(jìn)行合理的市場(chǎng)細(xì)分，并向目標(biāo)市場(chǎng)的客戶提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法達(dá)到的價(jià)值；能夠根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)需求的變化不斷提升企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值；能夠根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行組織調(diào)整，使每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé)，并且能夠衡量其業(yè)績(jī)；能夠堅(jiān)持不懈地對(duì)客戶接觸關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行廣泛試驗(yàn)，通過(guò)消費(fèi)者研發(fā)投入建立企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)；能夠精確地分析客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并清楚要在何處加大投資以保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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