不管是在公司，或是在家庭里，試圖用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工和孩子的事情大有人在。
“拿下這個(gè)單子，團(tuán)隊(duì)每人獎(jiǎng)勵(lì)1000元?！?br>
“你考第一名，媽媽給你買你喜歡的玩具?！?/span>
但物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)真的有利于員工和孩子的進(jìn)步嗎？以下，Enjoy:
來(lái)源：《績(jī)效使能：超越OKR》
作者：況陽(yáng)
01
獎(jiǎng)勵(lì)是如何影響“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”？
愛(ài)德華·德西曾分析了1971～1996年間累計(jì)128篇有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)的論文后，得到了關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響。
無(wú)條件任務(wù)獎(jiǎng)：參與任務(wù)即有獎(jiǎng)，不再設(shè)置任何其他條件。
參與獎(jiǎng)：參與指定任務(wù)一定時(shí)長(zhǎng)后才會(huì)獲得的激勵(lì)。
完成獎(jiǎng)：完成指定的目標(biāo)任務(wù)后才能獲得的激勵(lì)（絕對(duì)比較）。
績(jī)效獎(jiǎng)：只有達(dá)到特定績(jī)效水平后才能獲得的激勵(lì)（相對(duì)比較），比如，比其他80%的人完成得好。
如果用更通俗的方式表述，就是：
積極性反饋信息（如表?yè)P(yáng)）整體上對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)起促進(jìn)作用。
外在獎(jiǎng)勵(lì)整體上會(huì)削弱人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，尤其是可預(yù)期的外在獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的削弱作用最明顯，而意外獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)影響相對(duì)較小。
在可預(yù)期獎(jiǎng)勵(lì)類型中，對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的削弱效果由強(qiáng)到弱依次是：完成獎(jiǎng)>參與獎(jiǎng)>績(jī)效獎(jiǎng)>無(wú)條件任務(wù)獎(jiǎng)。
布魯諾·弗雷（Bruno S. Frey）在《不只是為了錢》（Not Just For theMoney）一書中列舉了幾個(gè)場(chǎng)景：
場(chǎng)景1-1：一個(gè)和父母相處得十分融洽的小男孩，最初自愿幫助清理自家草坪。每次在他清理完草坪后，父親都會(huì)付他一筆錢以作酬勞。
場(chǎng)景1-2：一個(gè)小女孩突然收到了父親送給他的一輛自行車，父親告訴他，這是作為感謝她最近幫助修剪草坪的禮物。
場(chǎng)景2-1：你的朋友邀請(qǐng)你去他家就餐。在就餐結(jié)束后，你從錢包里掏出一筆錢給他以作飯資。
場(chǎng)景2-2：你去餐館就餐。在就餐結(jié)束后，你向服務(wù)員支付了相應(yīng)餐費(fèi)。
場(chǎng)景3-1：在一所大學(xué)，有部分教授特別敬業(yè)，每周有效教學(xué)時(shí)間經(jīng)常大于8小時(shí)，但有部分教授卻不太負(fù)責(zé)，每周教學(xué)時(shí)間經(jīng)常小于這一建議課時(shí)。然后，學(xué)校教務(wù)處統(tǒng)一發(fā)布了一項(xiàng)規(guī)定，強(qiáng)制要求所有教授每周授課時(shí)長(zhǎng)必須達(dá)到8小時(shí)。
場(chǎng)景3-2：教務(wù)處挑選那些十分敬業(yè)的教授，組成一個(gè)官方代表團(tuán)去一個(gè)美麗怡人的城市參加一個(gè)重要會(huì)議。
場(chǎng)景4：你去拜訪你的一個(gè)朋友，他原本答應(yīng)去機(jī)場(chǎng)接你的，但當(dāng)你到機(jī)場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)接你的不是你朋友，而是一位陌生女士。她告訴你說(shuō)：“你的朋友有事耽擱了，他讓我來(lái)接你。”
場(chǎng)景1-1在做事和回報(bào)之間建立起了一種直接關(guān)系，很容易想到，以后小男孩只有在父親為他的修剪草坪這個(gè)行為付費(fèi)的前提下，他才會(huì)做這件事。
可事實(shí)上，他原本是樂(lè)意做這件事的。
也就是說(shuō)，父親的“付費(fèi)”行為，實(shí)際上“擠出”了他原本的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，把修剪草坪這個(gè)動(dòng)作從內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)變成了外在激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。
而在場(chǎng)景1-2中，激勵(lì)是不期而遇的，小女孩收到禮物時(shí)，感受到的是父親對(duì)她的一種感謝和認(rèn)可，她也很少會(huì)在修剪草坪和禮物之間建立一種直接關(guān)聯(lián)，修剪草坪不一定就有禮物。
在這種情況下，她的內(nèi)在動(dòng)機(jī)非但不會(huì)受損，甚至還會(huì)提升。
相信沒(méi)有誰(shuí)會(huì)像場(chǎng)景2-1那樣去做，如果真這樣做了，朋友就做不成了，可能你的朋友以后也不會(huì)再請(qǐng)你去他家吃飯了。
也就是說(shuō)，在關(guān)系比較親密的人之間，付費(fèi)這個(gè)動(dòng)作將大大損害彼此的親密關(guān)系，從而降低了原本的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
但場(chǎng)景2-2所講述的現(xiàn)象，則很自然，你的付費(fèi)動(dòng)作不會(huì)降低餐館老板的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，這原本就是一種交易行為，你和老板之間也談不上有什么情感連接，因此也就沒(méi)有任何內(nèi)在動(dòng)機(jī)可以“擠出”。
甚至，你去得越多，越是愿意為你的消費(fèi)買單，反而越能提升老板服務(wù)好你的熱情。
在場(chǎng)景3-1中，學(xué)校一刀切地發(fā)布一項(xiàng)規(guī)章制度的做法，只會(huì)讓原本很敬業(yè)的那些教授，也把自己的教學(xué)時(shí)間限定在8小時(shí)。
也就是說(shuō)，這種管控方式，對(duì)這部分教授的內(nèi)在動(dòng)機(jī)造成了“擠出”效應(yīng)。
而在場(chǎng)景3-2中，學(xué)校的這種“付費(fèi)”參加重要會(huì)議的做法，則會(huì)被教授們理解為是一種認(rèn)可和感謝，從而提升他們做事的內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平。
場(chǎng)景4則是一個(gè)綜合場(chǎng)景。你的朋友沒(méi)能來(lái)機(jī)場(chǎng)接你，接你的是一位陌生人。你該向她付費(fèi)嗎？你可能需要和她聊上一聊。
如果她是你朋友的朋友，那么你就不能付費(fèi)，否則你的朋友就會(huì)很難堪，這和場(chǎng)景2-1是一樣的。但如果她只是你朋友從市場(chǎng)上叫的一位出租車司機(jī)，這個(gè)時(shí)候你就應(yīng)該為此付費(fèi)，你的付費(fèi)動(dòng)作也不會(huì)有什么損害。
02
損害？or 促進(jìn)？
那么，外在激勵(lì)到底什么時(shí)候會(huì)損害內(nèi)在動(dòng)機(jī)，什么時(shí)候會(huì)促進(jìn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)呢？這有3種情況：
情況A：當(dāng)一個(gè)員工不想做某件事，且外部激勵(lì)也不顯著時(shí)，個(gè)體通常不會(huì)有做事的動(dòng)機(jī)。但一旦他主動(dòng)選擇做這件事，就很可能從中感知到趣味性，從而提升內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平。
情況B：當(dāng)個(gè)體對(duì)一件事的初始內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平較低，且外部激勵(lì)顯著時(shí)，個(gè)體通常傾向于去做這件事，如果他將這種激勵(lì)視為一種認(rèn)可，那么外在激勵(lì)就會(huì)“擠入”內(nèi)在動(dòng)機(jī)，提升他的內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平。但如果他只是希望得到這份回報(bào)，則不會(huì)提升其內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平。
情況C：當(dāng)個(gè)體對(duì)一件事的初始內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平很高，且外部激勵(lì)顯著時(shí)，外部激勵(lì)將對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)造成“擠出”效應(yīng)，削弱其原本的熱情和興趣，損害其內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
來(lái)考慮一個(gè)場(chǎng)景，一對(duì)親密的戀人某次相遇后，女主人公決定以身相許，但兩人親熱過(guò)后，男主人公給了女主人公一筆錢。
無(wú)疑，這筆錢將徹底改變女主人公做這件事的意愿度，可以想象，兩人親密關(guān)系將自此終結(jié)。
這就是外在“激勵(lì)”對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)造成的不可恢復(fù)的破壞。
關(guān)于管控如何削弱內(nèi)在動(dòng)機(jī)，這里還有兩個(gè)故事。
第一個(gè)故事是愛(ài)德華·德西在《我們?yōu)槭裁匆鑫覀冏龅哪切┦隆罚╓hy We Do What We Do）一書中提到的。
德西的一個(gè)侄女原本非?？釔?ài)讀書，每天會(huì)花上好幾個(gè)小時(shí)沉迷其中。
后來(lái)，學(xué)校為了提升學(xué)生的閱讀量，要求所有學(xué)生每天必須閱讀1個(gè)小時(shí)。
自此以后，他的侄女在看書時(shí)，會(huì)不斷地看時(shí)間，看離1個(gè)小時(shí)還有多長(zhǎng)時(shí)間，1個(gè)小時(shí)到了以后，她就會(huì)把書往旁邊一扔，不會(huì)再繼續(xù)看了。
也就是說(shuō)，學(xué)校的這種管理動(dòng)作，削弱了他的侄女原本的閱讀興趣，當(dāng)把閱讀變成了一種責(zé)任時(shí)，就不會(huì)再體驗(yàn)到其中的樂(lè)趣，閱讀的時(shí)間也比原來(lái)少了很多。
第二個(gè)故事是關(guān)于每天一萬(wàn)步的。
如今大家越來(lái)越關(guān)注自身的健康了。美國(guó)心理學(xué)會(huì)有一個(gè)研究表明，每天走上一萬(wàn)步，將大大減少患心臟病的概率。
因此，為了讓大家動(dòng)起來(lái)，一些企業(yè)開(kāi)展了“每天一萬(wàn)步”活動(dòng)，要求所有員工把自己的走路步數(shù)“曬”出來(lái)，并且會(huì)進(jìn)行排名，排在前面的會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
自此以后，大家走的步數(shù)數(shù)據(jù)越來(lái)越多，有人甚至每天走路步數(shù)超過(guò)6萬(wàn)步，換算成公里數(shù)的話相當(dāng)于一個(gè)馬拉松里程，即42公里。
驚嘆之余，想了解下他們何以如此厲害，然后我們發(fā)現(xiàn)了“跑步神器”，只要把手機(jī)放上去，它會(huì)自動(dòng)搖晃“計(jì)步”，一天輕輕松松達(dá)到6萬(wàn)步！
不少人坦言，他們?cè)臼呛芟矚g走路的，但自從公司有了這樣的強(qiáng)行要求之后，他們只能另辟蹊徑以達(dá)成目標(biāo)。
而且，當(dāng)活動(dòng)結(jié)束后，他們每天走的步數(shù)，甚至大大低于活動(dòng)之前。
這就是“管控”對(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的“擠出效應(yīng)”，它蠶食了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，把運(yùn)動(dòng)變成了枯燥的責(zé)任和義務(wù)。
03
獎(jiǎng)勵(lì)與創(chuàng)新
阿馬比爾在1985年做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把一批年輕實(shí)驗(yàn)者隨機(jī)分成兩組，讓他們先作兩首詩(shī)。
然后，其中一組被告知如果他們能再作一首詩(shī)，就會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)（外在激勵(lì)組），而另外一組則被告知作詩(shī)會(huì)啟發(fā)人的思維（內(nèi)在激勵(lì)組）。
實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：在沒(méi)有任何條件影響的情況下，兩組所作的前一首詩(shī)歌的創(chuàng)新程度相當(dāng)，但隨后獲得外在激勵(lì)的組，其詩(shī)歌的創(chuàng)造性反而相比于最初時(shí)下降了，而內(nèi)在激勵(lì)組的詩(shī)歌的創(chuàng)造性卻顯著地提升了。
再次證實(shí)了外在激勵(lì)對(duì)創(chuàng)新的削弱作用，以及內(nèi)在激勵(lì)對(duì)創(chuàng)新的促進(jìn)作用。
哈里特·祖克曼（Harriet Zukerman）曾于1967年對(duì)比分析了美國(guó)55位諾貝爾獎(jiǎng)獲得者在獲獎(jiǎng)前后5年的表現(xiàn)。
發(fā)現(xiàn)這些獲獎(jiǎng)?wù)咴讷@獎(jiǎng)后5年內(nèi)，其平均論文發(fā)表數(shù)量和質(zhì)量相較于獲獎(jiǎng)前5年均出現(xiàn)明顯下降，甚至合作性也出現(xiàn)下降，其表現(xiàn)明顯差于那些諾獎(jiǎng)潛在提名者。
不少諾獎(jiǎng)獲得者在獲獎(jiǎng)后感受到了被之前的同伴和團(tuán)隊(duì)孤立。
他們稱，在獲得諾獎(jiǎng)后，曾經(jīng)的親密合作者紛紛離去，因而，就合作性而言，諾獎(jiǎng)“中傷”了他們之間曾經(jīng)親密無(wú)間的合作關(guān)系。
一位諾獎(jiǎng)獲得者沮喪地寫下了下面這段話：
“自從獲獎(jiǎng)后，再也不能像之前那樣專注地去做很多事了，好比一個(gè)人走到了一個(gè)十字路口，他必須要做出一個(gè)決定。如果可以，我寧愿放棄這許多的榮譽(yù)，只想回到從前去安心地做事。可是你要怎么才能做到這一點(diǎn)呢？你得先卸下這許多已經(jīng)疊加到你身上的責(zé)任，還得不斷地同新來(lái)的責(zé)任做斗爭(zhēng)。這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難！
”
另一位諾獎(jiǎng)獲得者安德烈·洛夫（Andre Lwoff）則這樣描述諾獎(jiǎng)帶給他的變化：
“諾獎(jiǎng)讓我從一個(gè)小跟班一躍而成了大明星。這于我而言簡(jiǎn)直就是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。我完全不習(xí)慣去到處露面，這讓我完全沒(méi)法繼續(xù)工作……我生活得一點(diǎn)都不開(kāi)心……以前，我可以一門心思都撲在工作上，然而一夜之間，這一切就都變了，我發(fā)現(xiàn)我莫名其妙地要去面對(duì)各種各樣的責(zé)任、義務(wù)……”
對(duì)科學(xué)家而言，他們是內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的，工作本身就是對(duì)工作最好的激勵(lì)，過(guò)早地出名和獲得各種榮譽(yù)，對(duì)他們的創(chuàng)造性而言，無(wú)疑將是一種嚴(yán)重的破壞，即便是最負(fù)盛名的諾貝爾獎(jiǎng)也不例外。
無(wú)數(shù)的實(shí)驗(yàn)反復(fù)論證了這樣一個(gè)事實(shí)：外在激勵(lì)削弱人的創(chuàng)造力，而內(nèi)在激勵(lì)則促進(jìn)人的創(chuàng)造力。
對(duì)于那些不需要太多思考的重復(fù)性工作，外在激勵(lì)可以提高他們重復(fù)這些行為的外在動(dòng)機(jī)，但如果試圖通過(guò)外在激勵(lì)去提升人的創(chuàng)造力，就會(huì)適得其反。
大多數(shù)組織里，在外在激勵(lì)的刺激下，員工通常傾向于聚焦那些能快速提升效率和生產(chǎn)率的事，創(chuàng)新通常會(huì)排在其次，甚至被忽略掉。
這就是為什么那些提供高物質(zhì)激勵(lì)的組織，擁有很強(qiáng)的執(zhí)行力，卻創(chuàng)新匱乏的根本原因。
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