《認知戰(zhàn)》是定位專家談云海所寫的一本定位專著。認知戰(zhàn)強調(diào)：商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，不是渠道之戰(zhàn)，而是認知之戰(zhàn)。全書338頁，內(nèi)容豐富，條理清晰，作者對定位理論有著深刻的見解。對于定位研習(xí)者和企業(yè)家都有非常重要的借鑒意義。
第一篇生存篇
做定位就像打乒乓球，最初認為是兩個專業(yè)的人打乒乓球。后來感覺不對，應(yīng)該是“搞實踐的企業(yè)家”和“做咨詢的專業(yè)顧問”的兩人組合：一個代表個體實踐的現(xiàn)實可能性，一個代表總結(jié)群體實踐的理性邏輯；一個立足企業(yè)歷史的現(xiàn)實可能性，一個追求品牌未來的邏輯可能性；一個基于企業(yè)運營的內(nèi)部權(quán)衡，一個基于顧客利益的競爭需要。
“要從企業(yè)出發(fā)，而不是從外部機會出發(fā)，深入理解企業(yè)的長處（特別是企業(yè)家的風(fēng)格氣質(zhì)），識別出企業(yè)有效的戰(zhàn)術(shù)動作，在此基礎(chǔ)上整理出品牌的發(fā)展邏輯才是合情合理的”
春秋君備注：個人認為上面這句話是錯誤的，定位理論最強調(diào)的就是外部視角，即從外部尋找機會。顯然與談博士觀點相左。
將抽象的戰(zhàn)略定位簡化具象為：認知產(chǎn)品、源點用戶、樣板市場。
“顧客”具象為：非顧客、新顧客、老顧客、源點用戶、跟風(fēng)顧客、非適宜顧客。
“競爭對手”具象為：心智對手和市場對手。
將品牌定位（一個差異化概念）具象出能夠被用戶感知、體驗的“認知產(chǎn)品”，并用認知產(chǎn)品+銷售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計分別滿足新老顧客的不同需求。因為競爭的存在，每個品牌都有其認知邊界，超出此邊界便進入競爭對手的認知勢力范圍，所以用“認知半徑”來規(guī)劃品牌的安全領(lǐng)地。企業(yè)的核心任務(wù)是用“認知產(chǎn)品”在顧客心智中占據(jù)一席之地，并持續(xù)擴大偏僻的“認知半徑”。
認知經(jīng)營區(qū)別于產(chǎn)品經(jīng)營和市場經(jīng)營：認知經(jīng)營是以“認知先行”為基本原則，以“源點用戶”為核心進行戰(zhàn)略配稱的設(shè)計。
企業(yè)的成果是獲得消費者心智中的認知定位（品牌認知），這是企業(yè)活下去的根本。認知成本才是阻礙企業(yè)獲得成果的最大因素。
講好品牌故事，思考如下：
1、認清自己，自己的長處、最具競爭優(yōu)勢的能力和在顧客心智中的認知是什么？
2、對手是誰？對手的長處是什么？他們的競爭優(yōu)勢和能力在哪方面？對手已有認知是什么？
3、找到有市場空間且未被占據(jù)的市場，也就是明確我是誰。我是誰不是指的是“我想是誰”而應(yīng)該是“我能是誰”。含有兩個方面：一、我自身的長處能否支持這個概念。二、顧客心智中是否存在空檔允許我們占據(jù)。
4、用哪個具體的產(chǎn)品來描述這個差異化概念？因為消費者只有在具體的消費情境下才會試圖關(guān)注你，理解你。該產(chǎn)品能給予顧客什么不同的價值和利益？所訴求的價值是否又是顧客的痛點所在。
5、故事面對的人群是誰？不能是廣普的所有人群，不能滿足所有需求，你的故事如何被目標顧客聽到，顧客是否愿意主動分享給朋友。
只有在有效的戰(zhàn)術(shù)上才能構(gòu)建起你的營銷戰(zhàn)略?！稜I銷革命》
本書帶你進入顧客心智：研究心智規(guī)律，理解企業(yè)長處，確立心智對手，尋找心智機會，明確認知產(chǎn)品，培養(yǎng)源點顧客，轉(zhuǎn)型認知經(jīng)營。
P29 認知調(diào)研問卷
企業(yè)的自我意識和主管欲求嚴重阻礙了我們更好的理解顧客。
2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者丹尼爾解釋了人們的損失趨避心理：“損失帶來的痛苦要遠高于收益給予的快樂”
顧客分類：非顧客、新顧客、老顧客、源點顧客、跟風(fēng)顧客、非適宜顧客
認知概念：認知產(chǎn)品、認知半徑、認知經(jīng)營。
總結(jié)的經(jīng)營理念和實踐原則：
1、認知大于事實，企業(yè)的成果是顧客認知。
2、少即是多，因為少則得，多則惑。
3、反者道之動，凡是跟市場主流對著干。
4、要么物美，要么價廉，因為一分錢一分貨。
5、先有差異，后有需求，是品牌創(chuàng)造了顧客需求。
6、慢就是快，培育早期源點就得耐得住寂寞。
7、以不變應(yīng)萬變，不變的是企業(yè)初心和認知差異。
第二篇：顧客篇 理解顧客從非顧客開始
企業(yè)視角的品牌故事：中學(xué)生寫作文的思路
顧客視角的品牌故事：用標題吸引人們的關(guān)注，引導(dǎo)他們?nèi)プx副標題，副標題的作用是吸引他們?nèi)プx正文的第一段，依此類推，最后給出購買鏈接。
企業(yè)先從自己多好開始，顧客視角從吸引用戶讀開始（從第一句話開始）。
企業(yè)家思維：因果；顧客思維：果因。
顧客需求存在“沉默的大多數(shù)”效應(yīng)：大多數(shù)顧客沉默，所以企業(yè)根據(jù)顧客反饋改進產(chǎn)品會提升過剩的功能，因為反饋功能的都是愛哭的孩子，最后增加的功能都是小眾的需求，而不是大眾顧客的需求。
認知的力量：認知大于事實
企業(yè)總喜歡盲測來證明自己的產(chǎn)品比別人好，卻不知道顧客都是看了品牌之后才買的。購買是帶著認知去購買的，而不是空著大腦去購買的。
戰(zhàn)略的本質(zhì)就是影響并掌控顧客的認知。
春秋君備注：個人認為是品牌本質(zhì)
認知與事實的辯證關(guān)系：認知大于事實，認知強化事實，認知創(chuàng)造事實，認知反映事實。
對于非顧客，你需要用基于產(chǎn)品差異化的USP（獨特銷售主張）來建立認知。對于現(xiàn)有的顧客，因為認知已建立，也有過消費體驗，你可以用情感訴求去拉進彼此的舉例。
在顧客心智中建立差異化的產(chǎn)品認知和差異化的感性形象，其實都是定位思維。
轉(zhuǎn)化顧客用USP，強化老顧客粘性用形象廣告。所以需要兩個品牌故事：一個基于差異化產(chǎn)品的故事去轉(zhuǎn)化非顧客（即認知產(chǎn)品），一個基于忠實顧客的情感訴求故事來營造品牌文化。
春秋君備注：個人認為是錯誤的。個人認為非顧客的概念有點多余，為何不用潛在顧客？
非顧客的畫像5維度：
1、沒有專業(yè)能力，搞不懂
2、沒時間，沒興趣，不關(guān)心
3、認為自己懂還得裝（人們不會表達自己的真實想法，常規(guī)調(diào)研無效的原因）
4、路徑依賴，懶于改變
5、蘿卜青菜各有所愛（品牌只能為部分人而不是所有人使用）
顧客心智規(guī)律6大規(guī)律：
1、心智容量有限
2、快思慢想（即直覺系統(tǒng)和邏輯系統(tǒng)）
因此，遵循具象描述原則。
3、你看到的是你想看到的
4、心智拒絕復(fù)雜
5、心智缺乏安全感
信任狀解決安全感的問題：產(chǎn)品本身、朋友口碑、標桿客戶、市場熱銷、領(lǐng)導(dǎo)地位等5種信任狀
產(chǎn)品本身：充電5分鐘，通話兩小時
6、先入為主
非顧客在哪？在競爭對手哪里。
不要只針對對手的弱勢，而要針對對手強勢中的弱勢。
第三篇：競爭篇 理解競爭從“心智對手”入手
市場后進入者面對的3重阻礙：
1、消費者先入為主的認知。
2、同質(zhì)化快速跟進，導(dǎo)致努力白費
3、領(lǐng)導(dǎo)地位很難被顛覆掉，比如豐田氣囊門，大眾檢測門
如何理解更好的認知：從老大強勢的反面找答案
1、從價位上思考：高端與低端，份額大往往難以占據(jù)高端位置
2、從產(chǎn)品線上思考：專家與全產(chǎn)品線
3、從地理區(qū)域上思考：避開老大強勢的市場，飛鶴農(nóng)村包圍城市的策略
4、從消費人群上思考：避開老大針對的人群，比如京東淘寶主打的白領(lǐng)，拼多多主打小鎮(zhèn)青年
5、從運營模式上思考：差異化不僅從做不同的事情上，也可體現(xiàn)再用不同的方式來做同樣的事情，比如對方工業(yè)化，你就傳統(tǒng)工藝，對手標準化，你就定制化等。
6、從經(jīng)營歷史上思考：市場走向成熟的時候，兩強之爭就變成了傳統(tǒng)與時尚新潮之間的競爭。比如可口可樂與百事的案例。
更好的認知不在與老大相同的賽道上，而是不同的賽道上。
認知標桿：心智對手
槍打出頭鳥，出頭鳥就是心智對手。
心智對手：從顧客角度出發(fā)，界定心智對手的方式，就是當(dāng)被提及某種品類或某種需求的時候，人們的第一聯(lián)想，也就是人們熟知的“第一提及”。
麥肯錫的標桿法找的是對手的弱點和漏洞，心智標桿法找的是對手優(yōu)勢和長處，然后找優(yōu)勢和長處中蘊含的弱點。
如果本身是行業(yè)老大，就要從行業(yè)品類外找心智對手。
春秋君備注：定位理論與其他戰(zhàn)略理論不同，主要不同在于認知之戰(zhàn)，找的對手首先也是認知中的競爭對手，而不一定是物理市場的競爭對手。
三個層面理解心智對手的作用和弱點：
1、認知參照
認知參考品牌即品牌信息進入非顧客心智的入口。心智對手越強大，通過與心智對手的關(guān)聯(lián)或?qū)α?，能影響到的非顧客也就越多，而從強勢心智對手轉(zhuǎn)化過來的非顧客通常勢能也比較高，他們的轉(zhuǎn)化也將帶動更多人的跟隨。因此，不管你行業(yè)地位的高低，都應(yīng)將最強勢的競爭對手視作心智對手。只有認知標桿足夠強，我們的發(fā)展空間才足夠大。
2、運營參照
產(chǎn)品形態(tài)、價位、渠道、消費場景，與心智對手形成區(qū)隔。尤其是價格，顧客最能感知到價格的差異，所以要針對競爭對手的主力價格帶來設(shè)計自己的價格帶。
3、戰(zhàn)略基準
企業(yè)要根據(jù)自己與心智對手實力之間的差距來確定自己的戰(zhàn)略性質(zhì)。比如手機行業(yè)將蘋果作為對手，不是天天喊著打蘋果，而要看距離有多大，怎么打。戰(zhàn)略性質(zhì)指的就是“游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)”
品牌認知源于企業(yè)的長處
產(chǎn)品研發(fā)——渠道運作——市場營銷——運營管理——資源整合
每一個階段都會有其中的佼佼者乘勢崛起。
產(chǎn)品/模式的創(chuàng)新是推動社會進步的原始動力，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”
定位時代呢？
如何描繪認知地圖？
從行業(yè)歷史、競爭現(xiàn)狀、品牌傳播和顧客認知四個維度來梳理品牌認知：
1、只有為行業(yè)的歷史做出了創(chuàng)新，如產(chǎn)品、營銷模式、運營管理上等的創(chuàng)新的企業(yè)才能活下來，否則就會消亡。
所以，要問我的創(chuàng)新在哪里？對行業(yè)的發(fā)展做出了哪些貢獻？唯有創(chuàng)新才有我們的存在的價值。
2、競爭現(xiàn)狀
創(chuàng)新成功之后，企業(yè)往往陷入成功靠自己的陷阱，認為成功完全靠自己的努力。因此，面對大量涌過來的資源，開始延伸，什么品類都做，最后企業(yè)進入自己不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)越大，產(chǎn)品越多，利潤也越低。
如何競爭現(xiàn)狀中獲得品牌的認知？
誰主導(dǎo)了什么市場，他就是什么認知。從下面三類競爭對手身上找答案：
第一類：實力強于自己的對手。注意觀察他們的主要客群、主要價格帶、主要區(qū)域、主要品類。
第二類：建立某種聲譽的對手。他的聲譽一旦傳播開，增長速度就會超過你的想象。
第三類：行業(yè)黑馬。
通過以上對手的現(xiàn)實市場來反推他們在顧客心智中占據(jù)的位置。
3、品牌傳播
廣告產(chǎn)品、內(nèi)容訴求、投放媒體、刊例費用、投放地域和時段等都可用于評估企業(yè)資源分配的動向。（作為競爭分析的重要內(nèi)容）
4、顧客認知
不要為什么，只問是什么？得到品類/品牌的第一聯(lián)想。
最好的傳播訴求來自顧客自己的表達語言。
對競爭對手的分析，也適用于對企業(yè)自身的研究。
認知地圖的意義：
第一，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的長處。
第二，界定心智對手。
第三，尋找心智機會。
如何在競爭兩難中突圍？
錯誤一：向上正面強攻
不能直面競爭，要避實擊虛
不能打價格戰(zhàn)，要打品牌戰(zhàn)
錯誤二：向下低價突圍
對手降價，最好的策略就是漲價。
從心智對手到市場對手
選擇心智對手的原則：越強勢就越有發(fā)展空間，這通常意味著我們的實力必定相對弱小，除非我們的排名業(yè)已進入行業(yè)前列?，F(xiàn)實中的競爭對手往往不是心智對手，而是眾多的其他的市場對手。比如王老吉心智對手可口可樂，但早期對手不是可樂，是餐飲渠道的露露、椰汁、酸梅湯等。
心智對手和市場對手的關(guān)系：
首先：心智對手是為了建立認知差異（并用差異化運營來體現(xiàn)，或者稱之“運營配稱”），所以心智對手越強大，就可以進入更為廣普的“非顧客”的心智。
但要直接轉(zhuǎn)化心智對手的顧客是很難的，特別是早期品牌影響力還相對弱小的時候，有時你所處的市場甚至都沒有心智對手的存在。
企業(yè)上來就直接去碰強勢對手的硬茬是不明智的，應(yīng)該應(yīng)該采用“曲線救國”“農(nóng)村包圍城市的”的策略，避實擊虛，去攻擊市場上實力相對弱小的對手，去轉(zhuǎn)化他們的顧客，這就是市場對手的任務(wù)。
高處著眼，低處著手：高處用心智對手做標桿，要藐視敵人，再強也能找到其對立面找到弱勢所在；低處用市場對手作為攻擊方向，要重視敵人，轉(zhuǎn)化他們的顧客并不容易。心智對手要高舉高打，才能高屋建瓴，才有大格局，大勢能；市場對手要低，才能快速發(fā)展秋風(fēng)掃落葉，不要擔(dān)心市場小，要相信積土成山，集腋成裘。
其次，我們需要弄清楚確定市場對手的邏輯：訣竅在于在目標顧客的心智中尋找市場對手，將心智對手與市場對手有機的結(jié)合起來。
核心邏輯如下：針對心智對手確定品牌自己的差異化概念，判斷這個概念會吸引到哪類顧客（目標顧客），再看目標顧客會把你跟誰放在一起比較，了解他們的消費場景和理由，分析我們滿足了他們何種不一樣的價值和需求，解決了哪個痛點，通過觀察和測試，我們就可以把目標顧客心目中的比較對象定義成市場對手。
也只有確定了市場對手，品牌故事才能把差異化概念落實到具體的消費需求和顧客利益上。
《定位》在潛在顧客心智中，針對競爭對手的位置，確立自己有利的位置。
《與眾不同》在潛在顧客心智中與你的競爭對手形成區(qū)隔或差異化。
鄧德隆《2小時品牌素養(yǎng)》對定位描述：
讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利的位置。
讓品牌成為顧客首選、品類的代名詞。
談云海：讓品牌在顧客心智中占據(jù)一個概念，即構(gòu)建品牌認知。即一詞占據(jù)心智。
二八原則的另一面，如果你的業(yè)務(wù)不是二八原則的，說明你的經(jīng)營遇到了麻煩，說明沒有什么特色的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，很容易被市場清洗掉。
認為高端是一個相對抽象的概念，因為不同的消費群體對“高端”的理解各有標準，所以需要一個更為具象、有共識的概念來描述“高端”才行：
用“花園木”描述“高端防腐木”
用手工水餃描述高端水餃
或許可以用“智能電動車”描述“更高端的電動車”
……“靜音門”描述“高端木門”
春秋君備注：不太認同，有些行業(yè)的高端概念可以用具體的概念來代替或描述，但是不是每個行業(yè)是如此的。且上面的案例中，智能電動車是新的品類，而不是更高端的或者高端的電動車?；▓@木也是如此。
偉大的成功靠的是小概念、小產(chǎn)品、小創(chuàng)新開始的，蘋果靠的是ipod，騰訊是QQ，谷歌靠的是搜索框。
講給市場聽的，用小概念；講給利益相關(guān)這邊聽的用大概念。小概念個人認為應(yīng)該使用“切入心智中的角度”。
第一種，市場中存在，但是心智中不存在。專用的燃氣灶電池豐藍一號案例；大連靈芝妹子的海鮮米線的案例；
第二種，全新的概念
尋找心智機會的兩個原則：
第一個原則：從自己擅長的開始
第二個原則：別人不愿意做的。
一、區(qū)域主導(dǎo)的機會
區(qū)域品牌有生存空間
區(qū)域品牌可以獲得很好：很多區(qū)域品牌做得不好是因為一直陷于價格戰(zhàn)，低價競爭最后失敗
區(qū)域品牌有機會出擊
二、品類細分的機會
只有在顧客認知中實現(xiàn)了鮮明的區(qū)隔和歸類，才是真正完成了品類分化。
品類細分可以從三個維度來思考：產(chǎn)品維度、顧客維度和渠道維度。
圍繞著一個消費群體構(gòu)建的品牌認知和只做這個群體的生意是兩碼事。
三、搶占品類的機會
關(guān)于心智機會的未來空間
1、要符合市場上對自己的既有認知
2、在自己的能力范圍之內(nèi)去思考
3、永遠不要規(guī)劃太遠的事
品牌定位之表達：認知產(chǎn)品
認知產(chǎn)品：用于描述品牌定位，建立品牌認知的產(chǎn)品。
品牌定位解決的兩個問題：一是找到一個概念，一是為之匹配一個認知產(chǎn)品。
企業(yè)視角分析：
首先，企業(yè)的資源總是有限的，特別是其中最核心的——企業(yè)家的注意力資源。
其次，聚焦能夠獲得更大的利潤收益：
1、因為專注，所以專業(yè)。專家認知能夠提升品牌溢價，更利于開創(chuàng)新顧客。
2、在聚焦的“局部”市場上創(chuàng)造出比對手更大的銷售規(guī)模，可以獲得產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。
3、聚焦讓業(yè)務(wù)更加簡化，方便人員的培養(yǎng)與成長，運營效益得以提升，打造比對手更好的成本優(yōu)勢。
4、聚焦能夠大大降低由于市場預(yù)測錯誤而導(dǎo)致的庫存成本，同時避免庫存處理給品牌帶來的傷害。
邁克爾波特把聚焦戰(zhàn)略視作三大基本戰(zhàn)略形式之一，里斯作為品牌戰(zhàn)略的核心。
1、市場空間巨大，有貪欲。2、初期帶來不錯的財務(wù)數(shù)字。3、借用品牌，節(jié)省宣傳費用。4、滿足企業(yè)家做大的愿望，屬于加法思維。5、雞蛋不能放在同一個籃子。
品牌延伸的結(jié)果：更多的對手，更激烈的競爭，需要分兵應(yīng)對，成本，人工、認知均不占優(yōu)勢；降低收益率。
（資源數(shù)量懸殊的情況下，多元化經(jīng)營依然可能成功）
對于顧客而言，讓他們能將你和你的競爭對手分開是最為重要的。太多的產(chǎn)品、太多的選項會讓他們頭疼不已，加大他們決策的難度，乃至拒絕選擇。
顧客的選擇的光環(huán)效應(yīng)：俗話說買值賣值/社會認同原理:人們天生證明自己的選擇是正確的。
首先，選擇會帶來品牌的光環(huán)效應(yīng)。人們會賦予其一致性的認知，既然相信了被選產(chǎn)品的品質(zhì)，那么其他產(chǎn)品也應(yīng)該不會有問題，于是就有了成套消費、打包消費的可能。比如廚電成套消費的比例已經(jīng)超過單件購買的比例。
在顧客建立認知是一回事，他們自發(fā)形成的消費又是另一回事。
一次選擇帶來的可能是忠實的重復(fù)消費。如果產(chǎn)品體驗符合預(yù)期，路徑依賴重復(fù)消費；如果體驗超出預(yù)期，那么口碑傳播產(chǎn)生。
正因為人們不愿為選擇而費心勞神，也會希望這個已被認可的品牌能提供更多的選擇。
最后得出：老顧客才是消費企業(yè)多元化產(chǎn)品的主力軍。
提醒：如果企業(yè)推出的只是彌補自家空缺的新產(chǎn)品或新功能，而不是市場上的新產(chǎn)品，特別是類似的產(chǎn)品已由其他強勢品牌推出，那么即便想讓老顧客接受也就有很大的難度了。
最終結(jié)論：不管是站在企業(yè)角度，還是站在顧客角度，專業(yè)聚焦和多元化經(jīng)營都是各尤其合理性和某種優(yōu)勢。多元化巨大的想象空間促使更多人選擇多元化經(jīng)營。
多元的企業(yè)很難一句話講清楚自己是什么，最后多元化企業(yè)之間的產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，最終陷入價格戰(zhàn)。
多元與聚焦不是二選一的問題而是下面3個問題：
1、相比于多元化經(jīng)營，聚焦經(jīng)營能做得更大嗎？
2、如何聚焦？多源于聚焦如何協(xié)同？
3、多元化的邊界在哪里？
答：局部大于整體：從長遠的看，聚焦的“局部市場”比多元化的“整體”市場要大得多。
（1）專家品牌產(chǎn)品憑借專家特色更容易被潛在顧客關(guān)注和常識。
（2）專家產(chǎn)品，品質(zhì)好，體驗好，口碑好，傳播好，溢價好。
（3）多元化不停更換傳播主題，聚焦品牌不斷市場洗腦，重復(fù)提醒，培養(yǎng)忠實消費。
（4）聚焦利潤更多良性循環(huán)。
（5）聚焦吸引更多專家品牌進入，品類被越做越大。
答：企業(yè)應(yīng)依據(jù)認知經(jīng)營第一法則：認知先行法則來實施聚焦作業(yè)，首先在顧客心智中進行認知聚焦，而在實際運營中保留多元經(jīng)營。
“單一認知，多元經(jīng)營”第一層：多元無法與對手建立區(qū)隔，單一才行。這就要用到建立品牌“單一認知”的產(chǎn)品即認知產(chǎn)品。
沒有必要馬上消減多元經(jīng)營，而是通過認知聚焦，主業(yè)長成之后自行消減。除非多元化業(yè)務(wù)像腫瘤一樣增長，就現(xiàn)在斷臂求生。
“單一認知，多元經(jīng)營”第二層：用“單一認知”來持續(xù)開創(chuàng)新顧客，同時提醒并培養(yǎng)消費習(xí)慣。
“單一認知，多元經(jīng)營”第三層：用“多元經(jīng)營”服務(wù)老顧客。
1、多元經(jīng)營產(chǎn)品認知未被別人占據(jù)
2、多元經(jīng)營產(chǎn)品與認知產(chǎn)品相匹配
3、不能簡單模仿市場上其他強勢品牌的認知產(chǎn)品
單一認知開創(chuàng)新顧客，持續(xù)消費培養(yǎng)源點，認知產(chǎn)品要升級；
多元經(jīng)營服務(wù)老顧客，依托源點拓展新客，銷售產(chǎn)品不越界。
答：認知半徑。
認知半徑的大小取決于競爭強弱。競爭越強，半徑就短；競爭越弱，半徑就越長。
競爭的強弱在顧客的心智中比較，而不是資產(chǎn)規(guī)模、團隊數(shù)量、雄心壯志的較量。
界定認知半徑的方法：
1、市場規(guī)模越大，認知半徑越小。
市場規(guī)模大，進入者多，競爭激烈，所以認知半徑越小越好。比如全國市場激烈，地級縣市不激烈。
2、認知半徑與認知產(chǎn)品的價位呈正相關(guān)
產(chǎn)品的價位越好，勢能越大，產(chǎn)品的認知半徑就越高；反之，相反。
3、企業(yè)的不同發(fā)展階段，品牌的認知半徑是不同的
企業(yè)初期弱小，要降低認知半徑；企業(yè)強大之后，可以擴大半徑。
4、同一品牌在不同的市場，認知半徑也會不同
進入競爭激烈市場，要縮小認知半徑；反之，相反。
5、新品類發(fā)展的不同階段，認知半徑是不同的
新品類初期，技術(shù)不成熟，配套不完善，顧客教育成本高，認知半徑要相對小些；反之，相反。
第一步：也是最容易被企業(yè)人忽視的，就是滿足顧客現(xiàn)有需求的經(jīng)營理念會導(dǎo)致市場上的產(chǎn)品/服務(wù)在顧客看來基本是雷同的。
第二步：既然顧客需求是別人做市場開創(chuàng)出來的，顧客的先入為主就保護了開創(chuàng)者/先行者能獲得最大的行業(yè)份額或利潤，就像開創(chuàng)智能手機的蘋果占有行業(yè)八成以上的利潤。
第三步：即使發(fā)展遇到了瓶頸，人們通常也不會認為“跟風(fēng)”有什么錯，相反是認為自己不夠努力，同時增加產(chǎn)品的功能，試圖滿足更多的需求。這樣就越來越不聚焦。
第四步：也就是最后的結(jié)局，品牌競爭加劇，市場被搶先的品牌收割。
滿足顧客現(xiàn)有的需求并不容易建立品牌。但是建立品牌還是有機會：高價原則和聚焦原則。
高價原則：比如華為走高端路線。
聚焦原則：通俗的說就是“往小的想，往少的做”
保證對手于自己的差距10倍以上，再堅持個10年，也就差不多熬到初步成功了。
1、新生事物總是被質(zhì)疑的，然后焦慮，最后增加各種潛在功能，被拖死。
2、創(chuàng)業(yè)的早期注定是艱辛的，焦慮犯錯，跟著市場的感覺走，初心不在。
3、很多創(chuàng)業(yè)者需要資本的支持，最后變成滿足資本的需求。
顧客的現(xiàn)有需求是企業(yè)歷史上的創(chuàng)新創(chuàng)造出來的。顧客的潛在需求（新需求）自然也得由企業(yè)當(dāng)下的創(chuàng)新來培育。
需求是被發(fā)現(xiàn)的還是被創(chuàng)造的？被創(chuàng)造的，顧客并不知道自己想要什么。汽車初期的案例。市場需求來自創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新。
品牌只有創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品，才能創(chuàng)造出新的市場需求。
1、必須經(jīng)由強有力的品牌運作。社會上的發(fā)明無數(shù)，但是能夠商業(yè)化的很少，這就需要很好的商業(yè)化運作。
2、必須為市場供給差異化產(chǎn)品。高價是最常見、最簡單的差異化。
品牌創(chuàng)業(yè)的邏輯是：不要先考慮顧客潛在的需求是什么，而是根據(jù)自己對市場痛點的洞察和體認，先向市場提供與主流產(chǎn)品具有鮮明區(qū)隔、用高價來描述的差異化產(chǎn)品，然后觀察消費者如何理解這個差異化，觀察并定位第一波顧客對這個差異化產(chǎn)品的潛在需求。也就是胡搜，我們應(yīng)遵循“先有差異，后有需求”的創(chuàng)業(yè)邏輯。
原則1：把自己的愛好做成創(chuàng)業(yè)
從自己身上發(fā)現(xiàn)痛點，將痛點做成差異化產(chǎn)品。
原則2：變革源自微創(chuàng)新
從小處著手，針對顧客的每一個痛點把產(chǎn)品做到極致就是微創(chuàng)新，只有微創(chuàng)新才有機會改變世界。
原則3：源點顧客啟動市場需求
最早欣賞你的差異化、容忍你的缺點、愿意為你付出代價的顧客，就是我們所說的源點顧客。
是源點顧客將差異化定義成需求，又把少數(shù)人的需求轉(zhuǎn)化成多數(shù)人的需求。
把80%精力放在老顧客身上，把老顧客培養(yǎng)成源點顧客，借助他們來拓展新客。
用差異創(chuàng)造需求，用微創(chuàng)新解決痛點，用源點啟動市場。
基于長處原則描繪出所處行業(yè)的認知地圖，從中界定一個心智對手，并站在心智對手的對立面上，我們可以發(fā)現(xiàn)心智機會其實很多（還有很多空位沒有占據(jù)）。
根據(jù)企業(yè)自身的實力和已有的品牌認知，可以用三個從小到大的方法（區(qū)域主導(dǎo)、品類細分和搶占品類）尋找適合自己的心智機會，由此找到一個與眾不同的差異化概念，這也就是品牌定位。
尋找心智機會還得遵循一個重要原則：做對手不愿做的，不屑于做的，認為難做的，因為大家認為難做的事情才最容易成功。
確立了定位，它還只是一個差異化概念，還需要用一個具體的實物產(chǎn)品和應(yīng)用場景來賦予其內(nèi)容。
要讓傳播更有效，人們都希望能有一句簡單易記、吸引眼球的廣告語。
傳統(tǒng)營銷的三板斧：
1、上廣告
2、鋪渠道
3、搞促銷
羅杰斯的創(chuàng)新擴散曲線
創(chuàng)新得以擴散的關(guān)鍵在于這15%的早期消費。
大傳播吸引來嘗試消費，沉淀下少數(shù)忠實的消費者；這是大企業(yè)所知的顯性營銷。
忠實的消費者帶動“羊群效應(yīng)”和“從眾效應(yīng)”；這確實企業(yè)所不了解的隱性運作。
源點顧客是如此的重要，既是企業(yè)業(yè)務(wù)的基石，也是品牌成長的推手。
目標顧客會是我們的源點顧客嗎？針對他們的品牌故事，是否就能打動他們，將他們轉(zhuǎn)化為源點顧客？未必。
掌握了“源點顧客”概念會讓我們坦然面對市場的質(zhì)疑，消費潮流總是被一小撮人帶動起來的，我們的任務(wù)就是找到他們。
要想真正的理解市場，就要在認知產(chǎn)品投放到市場中的那一刻開始，就得放下自己的所有的主觀執(zhí)念，觀察市場中每一個自發(fā)產(chǎn)生的付費消費行為，從競爭的角度來分析他們的合理性，從人性的角度來理解人們需求的痛點。
目標顧客只是我們測試新概念/新產(chǎn)品的第一步思考，他不是我們的額終極目的，他的任務(wù)是拋磚引玉，在反復(fù)測試市場的過程中，幫助我們發(fā)掘并培養(yǎng)出原點顧客。
也只有確定了源點顧客，這個廣告語才能被挖掘出來?；谒麄兊某ＷR和痛點需求，挖掘出符合人性的利益，并配以創(chuàng)意表達，才能彰顯出品牌的差異化價值，集中市場的軟肋。
互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)“用戶”而不是顧客，所以源點顧客升級為用戶思維。用戶是使用者，用戶為中心，顧客是購買者，一切為了達成購買。
1、得為品牌付出代價。源點用戶應(yīng)當(dāng)用付出代價的方式獲得，讓用戶自發(fā)的為品牌付出代價。
2、勿用統(tǒng)計磨平個性。不能通過冷冰冰的數(shù)據(jù)看市場，而應(yīng)該通過一個個真實的用戶行為來看市場，源點用戶的行為決定了市場的發(fā)展。
1、員工
2、經(jīng)銷商
3、部分老顧客
4、對手的顧客
5、認知源點
早期建立品牌認知最好的方式不是廣告，而是在品牌課堂上通過洗腦的方式來完成。
6、產(chǎn)品源點
與企業(yè)不斷的改進產(chǎn)品，迭代產(chǎn)品等。
7、消費源點。
不斷的推介產(chǎn)品給周圍的人。
源點用戶與跟風(fēng)用戶
源點用戶帶來跟風(fēng)用戶，市場營銷的核心人物就是不斷的擴大源點用戶的群體數(shù)量。
1、好奇心強，樂于嘗鮮。
2、深思熟慮，理性自主。
3、樂于分享，意見領(lǐng)袖。
1、人云亦云，墻頭草隨風(fēng)倒。
2、虛榮攀比，造就山寨市場。
3、勢能較低，品牌需要升級。當(dāng)占據(jù)多數(shù)的跟風(fēng)顧客開始消費的時候，源點用戶可能覺得品牌太大眾化了，就會棄用品牌，這個時候就會需要品牌升級。
一方面，品牌原本只是為部分人服務(wù)的，但很多跟風(fēng)消費者是在社會性的壓力下被迫卷入的，并非振興情緣，這些原本不適合該品牌的跟風(fēng)者可稱為“非適宜顧客”。因此也需要升級。
關(guān)于顧客的概念：非顧客、新顧客、老顧客、源點用戶、跟風(fēng)顧客、非適宜顧客。
傳統(tǒng)的“滿足不同顧客的不同需求”的經(jīng)營理念讓大部分企業(yè)停留在產(chǎn)品思維上，越來越多的需求，開發(fā)了越來越多的產(chǎn)品，造成顧客的選擇困難癥。
一個企業(yè)的招牌特殊就是他們的認知產(chǎn)品。
場景思維也是認知經(jīng)營思維。場景布置不允許你拜訪更多的產(chǎn)品。然后，你還需要界定源點用戶，因為需要某一類特定的人群消費來設(shè)計出真實細節(jié)的額匹配場景，沒有違和感才能讓消費者進入劇情。
集中資源培育樣板市場才是認知經(jīng)營的本質(zhì)。
原來以產(chǎn)品為中心，以顧客為中心的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變成一品牌認知為中心的經(jīng)營模式。
認知經(jīng)營的定義：
圍繞認知產(chǎn)品建立運營配稱，培育源點用戶打造商業(yè)模式。
運營配稱包括：
1、價格設(shè)計與銷售產(chǎn)品的配套。
2、渠道設(shè)計與建設(shè)。
3、源點用戶的發(fā)掘與培育。
4、傳播訴求與媒介選擇。
5、信任狀的包裝與升級。
6、組織杰哥的職能設(shè)計與流程優(yōu)化。
7、樣板市場的選擇與三階測試。
8、產(chǎn)品升級與品牌進化方向的探索。
運營配稱的協(xié)同可以有效提升各層級的決策水平，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，避免資源配置的不當(dāng)造成局部損耗，發(fā)揮企業(yè)最大潛能，形成協(xié)同合力，贏得競爭。
單一認知開創(chuàng)新顧客，持續(xù)消費培源點，認知產(chǎn)品要升級。
多元經(jīng)營服務(wù)老顧客，依托源點拓新客，銷售產(chǎn)品不越界。
公關(guān)與廣告的作用：
品牌的源點期，應(yīng)該以公關(guān)為主，其目標是培育源點源點用戶；
廣告為輔，任務(wù)是拓展新源點顧客的來源。
認知經(jīng)營應(yīng)該遵循的基本法則：認知先行的法則：
1、先建認知，后做生意。因為認知的建立到消費產(chǎn)生有滯后，得有耐心。
2、先有認知，后有體驗。避免用盲測的方式讓顧客直接體驗產(chǎn)品。
3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要以認知產(chǎn)品為中心，銷售產(chǎn)品控制在認知半徑內(nèi)。
4、價格設(shè)計要義顧客認知為準，用顧客能承受的最高價格定價。
5、業(yè)務(wù)聚集先從認知聚集開始。
6、績效考核，要義顧客認知的建立為優(yōu)先指標。
7、品牌轉(zhuǎn)型要建立在既有認知的基礎(chǔ)之上。
8、樣板市場選擇要以創(chuàng)建認知勢能為標準。
9、市場拓展要根據(jù)顧客認知的流動。
10、應(yīng)對競爭先得在認知層面予以壓制，樹立認知優(yōu)勢。
11、服從認知的需要去建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不是四處樹敵。
12、二代要接好班更要做好品牌的認知傳承。
源點用戶、樣板市場都是在不斷的實踐中不斷迭代得到的，而不是一成不變的。善于把握追擊意外的亮點。
