看到炒普洱獲利，于是大家都跟隨炒作，但是隨著炒作的真相逐漸被市場認清，市場趨于理性，普洱茶熱開始降溫，整個行業(yè)都受到了嚴重打擊。 看到竹葉青茶的包裝好，于是市場上蜂擁出現(xiàn)一系列模仿竹葉青的包裝。 看到八馬做連鎖專賣，于是安溪的鐵觀音企業(yè)紛紛叫起“百店連鎖”、“千店連鎖”的口號。 這種文化現(xiàn)象支撐的茶葉發(fā)展的現(xiàn)狀是：有名茶、無名牌，資源多、整合少，業(yè)內(nèi)廠商低起點、低水平重復建設，缺乏起碼的規(guī)模經(jīng)濟，最終導致市場秩序混亂，經(jīng)營環(huán)境惡劣，產(chǎn)業(yè)整體失效。在這樣一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下，展開品牌建設、生產(chǎn)管理、渠道管理等致力于運營效率提升的措施，并不能從根本上解決企業(yè)所面臨的問題。 產(chǎn)品品牌模式：消費者認知溝通 為什么同屬于中國民族性的產(chǎn)業(yè)，白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展如日中天，而茶產(chǎn)業(yè)卻進展緩慢？以酒水行業(yè)做比較：二鍋頭原本是一種釀酒工藝，以二鍋頭為工藝的釀酒企業(yè)成百上千，但是具有廣泛知名度的是“紅星二鍋頭”；再比如同樣是一種釀酒工藝的“老白干”，成為品牌的是“衡水老白干”；還有“黃酒”，成為品牌的有“古越龍山”、“會稽山”。在比如川酒、徽州、豫酒，在各自的區(qū)域內(nèi)都形成了強勢的品牌。相比茶葉，白酒已經(jīng)率先由品類競爭階段進入了品牌競爭階段。 茶葉品類的背后是歷史、地理環(huán)境、區(qū)域氣候、工藝等特定的文化現(xiàn)象，這些文化現(xiàn)象經(jīng)過幾千年的傳承，已經(jīng)成為大家共享資源，無法成為某家企業(yè)獨有。但是產(chǎn)品品牌是可以獨享的，茶葉、白酒屬于大眾消費品，大眾消費品的品牌本質(zhì)上是在消費者心智中搶占一個位置。
在當下的中國茶葉界，商業(yè)模式是趨同的，或者說根本沒有商業(yè)模式，企業(yè)不顧自己的自身資源和能力，盲目追求標桿，模仿和抄襲盛行。
…… 現(xiàn)代管理學之父彼得•德魯克說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”2 1世紀的企業(yè)競爭的最高境界，不再是產(chǎn)品的競爭、人才的競爭、營銷的競爭、服務的競爭……，其最高境界是一種商業(yè)模式（即贏利模式）的競爭。日本日產(chǎn)汽車公司CEO戈恩•卡洛斯這樣看待企業(yè)的贏利模式：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實。”
有商業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有23%，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49%。沒有一個合理的贏利模式或曰商業(yè)模式，不管企業(yè)名氣有多大，資產(chǎn)有多大，也必定走向衰亡！商業(yè)模式是關(guān)系到企業(yè)生存存亡、興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定適合該企業(yè)的商業(yè)模式開始，新成立的企業(yè)是這樣，發(fā)展期的企業(yè)更是如此。商業(yè)模式是企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵。
商業(yè)模式的定義是：為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。
由于歷史的原因，中國茶產(chǎn)業(yè)是原始而粗放的，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展思路不清晰，導致中國茶市競爭的無序和短視。在當下的中國茶葉界，商業(yè)模式是趨同的，或者說根本沒有商業(yè)模式，企業(yè)不顧自己的自身資源和能力，盲目追求標桿，模仿和抄襲盛行。看到炒普洱獲利，于是大家都跟隨炒作，但是隨著炒作的真相逐漸被市場認清，市場趨于理性，普洱茶熱開始降溫，整個行業(yè)都受到了嚴重打擊?？吹街袢~青茶的包裝好，于是市場上蜂擁出現(xiàn)一系列模仿竹葉青的包裝。看到八馬做連鎖專賣獲利，于是安溪的鐵觀音企業(yè)紛紛叫起“百店連鎖”、“千店連鎖”的口號。
……
中國茶葉巨大的市場容量，足以支撐和包容眾多的商業(yè)模式。多元化的商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)競爭的自然結(jié)果，也是一個產(chǎn)業(yè)成熟的標志。
本文旨在幫助中國茶產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者們剖析商業(yè)模式的建設邏輯，并根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀和能力構(gòu)建自己的商業(yè)模式從而在競爭中取得勝利。
中國茶葉發(fā)展首要解決文化現(xiàn)象向商業(yè)現(xiàn)象的轉(zhuǎn)移
中國是世界最早種植茶葉、飲用茶的國家，一方面是，通過幾千年的培育，中國人已經(jīng)養(yǎng)成了良好的飲茶習慣，市場容量巨大，消費習慣成熟；另一方面，雖然茶葉擁有龐大的消費基礎(chǔ)，但在中國，茶葉是一個典型的“慢銷”行業(yè)，品類太多，每個品類后面都蘊含著歷史、產(chǎn)地、工藝等一系列的文化現(xiàn)象，每個品類里都會有成百上千家企業(yè)，這樣就造成了市場參與者眾多、絕大部分企業(yè)只能分取一小塊蛋糕的局面。 且不說讓消費者面對遍布中國的近7萬家茶葉企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，就算是家喻戶曉的“八大名茶”（西湖龍井、黃山毛峰、信陽毛尖、碧螺春等等），都是以產(chǎn)地和品類命名，成百上千家企業(yè)都可以共享品類名稱，消費者無法分辨孰優(yōu)孰劣。
結(jié)構(gòu)效率大于運營效率。當企業(yè)的商業(yè)模式、基礎(chǔ)體制和資源配置結(jié)構(gòu)失效的前提下，致力于運營效率的改進，往往是徒勞的，或者是事倍功半的。茶葉產(chǎn)業(yè)內(nèi)有抱負的企業(yè)家，必然要思考結(jié)構(gòu)效率的基本命題，并且通過自身的戰(zhàn)略行動，致力于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改進，并在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變中，確立自己的主導地位。
立頓、麒麟午后紅茶的成功就是堅持做產(chǎn)品品牌而不是品類品牌，中國的茶葉企業(yè)目前多數(shù)多是在做品類品牌，除了普洱茶的“大益”，黃山毛峰“謝裕大”、竹葉青的“論道”之外，茶葉行業(yè)鮮有產(chǎn)品品牌。
