品類經(jīng)銷商是渠道發(fā)展進程中應(yīng)運而生的產(chǎn)物。在“品類”一詞出現(xiàn)之前，很多經(jīng)銷商本身已經(jīng)具備了相當成熟的產(chǎn)品經(jīng)營基礎(chǔ)。
共銷
產(chǎn)品單一的制造商如果以直營的方式做銷售，不但賺不到錢，還可能虧得一塌糊涂。所以他們將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商去銷售，因為經(jīng)銷商在經(jīng)營上有不同于廠家的特質(zhì)—“共銷”— 經(jīng)銷商同時經(jīng)營不同公司、不同品牌的產(chǎn)品，當他向下游分銷時，同一家售點一次進貨量，一定大于只銷售一個企業(yè)產(chǎn)品的總量，這樣就以同樣的人力物力做了更多的生意，成本分攤就會下降。
很多跨國公司初入中國實施精耕細作，最后都因為單店效率不高而放棄，主要原因就是產(chǎn)品線不夠長、不夠?qū)?。某一外資公司進入武漢地區(qū)，要求經(jīng)銷商專賣，美其名曰“專業(yè)經(jīng)銷商”。但一段時間后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商經(jīng)營單一品牌產(chǎn)品根本無法生存，有時連基本的開銷都賺不到。雙方合作不到一年即告“分手”。這種做法就違反了經(jīng)銷商的基本生存要件—共銷。
當然，在其他國家有“專業(yè)經(jīng)銷商”成功的案例，但那是在一個市場成熟、單品消費量足夠大的環(huán)境下成功的，目前的國內(nèi)市場與之沒有可比性。
共配
“共配”是為了在同一時間配送同一客戶，使配送效率達到最高。比如，經(jīng)銷商同時經(jīng)銷5家企業(yè)的產(chǎn)品，在業(yè)務(wù)人員拜訪客戶取單后，安排一起配送。單銷售一家企業(yè)的產(chǎn)品，單次配送額可能只有1000元，但同時配送5家，可能達到3000元至5000元。經(jīng)銷商的配送效率就提高了3至5倍。
與現(xiàn)代終端打交道，配送是個大難題?，F(xiàn)代終端配送流程比較復(fù)雜，每一次單店配送都需要相當長的時間，如果配送的數(shù)量及金額太少，可能每一單都不賺錢。如果經(jīng)銷商同時配送或代送不同廠家品牌的產(chǎn)品，加大單次配送量和配送額，“共配”的功效就出來了。
費用分攤
與現(xiàn)代終端做買賣，就必須談到費用。新開戶頭、產(chǎn)品進場、合同內(nèi)容、促銷安排，都需要費用支持。即使產(chǎn)品在門店沒有賣出去，一些合同內(nèi)的固定費用也必須支付。所以，做現(xiàn)代終端，一開始就要核算銷售與費用的比例，事前了解進場是否有利可圖，或以后是否會有機會賺錢。
現(xiàn)代終端收取費用的明細多如牛毛（大約30幾種），大致分成兩大類：固定費用及變動費用。固定費用，就是不論你的產(chǎn)品銷量是多少，都必須支出固定的金額。顯然，在固定費用基礎(chǔ)上銷售越多，費用比率就會越低；經(jīng)銷商進場的品項越多，整個銷售就可能越大，費用就攤得越薄。
那么進場的產(chǎn)品是否多多益善呢？人多力量大，產(chǎn)品多銷量大，你懂這個道理，超市采購自然也懂，因此，他們會在經(jīng)銷商進場品項上給予諸多限制。例如：單一經(jīng)銷商進場品項不得超過多少的“進場條形碼限制”。如果你代理的產(chǎn)品不屬于同一個品牌,申請新品進上架時，終端會向你收取“跨品牌費、新品牌費”。即使是同一個品牌，只要是不同類別，也可能向你收取“跨品類費”。
這幾種費用只是一次性收取，不妨看成前期投資。如果是在同一個供貨商廠編上，固定費用還是可以被分攤掉的。
另外，現(xiàn)代終端多有自己的部門類別，也就是你的“對口”部門。如果你的產(chǎn)品屬于不同的部門類別，經(jīng)銷商就必須重新開戶，也就是重新申請一個戶頭、廠編，重復(fù)支付合同費用，無法達到費用分攤的效果。這是經(jīng)銷商在做現(xiàn)代終端時，必須考慮的。
集中力度
1.區(qū)域集中、客戶集中。
如此操作的拜訪時間最短，配送時間最短，可以在同樣的時間內(nèi)拜訪、服務(wù)最多的客戶，在配送上節(jié)省更多的時間及費用。
經(jīng)銷商沒有這樣的觀念，經(jīng)營的客戶東一家西一家，或在一個區(qū)域內(nèi)只有一兩家客戶，容易造成業(yè)務(wù)人員和配送人員東奔西跑、疲于奔命，卻沒有績效。從經(jīng)營成本的觀念來看，這是沒有效率的，
2.配送路線安排。
適當?shù)呐渌吐肪€安排可以提高配送效率。比如按照高效的配送路線安排客戶的訂單。不過這依然是比較被動的管理，如果客戶的訂單來自四面八方不同的路線區(qū)域，安排配送路線就能愁死你。
因此，有效的配送路線安排必須從訂單的取得著手，結(jié)合業(yè)務(wù)人員的客戶拜訪、客戶的銷售量及安全庫存量、客戶的訂貨頻率及方式，規(guī)劃配送路線。
3.品項是否相互競爭。
每個產(chǎn)品都要花費人力和費用，如果你代理的產(chǎn)品同質(zhì)性及競爭性太高，消費者買了這個就不會買那個，那么你就是在跟自己搶飯吃，投入再多的資源也得不到相應(yīng)的增量。很多企業(yè)在找新經(jīng)銷商時也會考慮到這個問題，畢竟你照顧了甲產(chǎn)品，就會疏于照顧乙產(chǎn)品。
4.同品牌銷售總量。
經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的利潤一部分來自進銷差價，另一部分來自廠家的支持。廠家支持要看你的銷量大小，銷量大支持多，銷量小支持少。因此，加大同一個廠家的銷售總量，通?？梢垣@得巨大的銷售支持。
△進貨促銷:為了達成銷售目標，廠家會向經(jīng)銷商提供進貨促銷獎勵，例如買贈活動，買20送1、買50送3。
以20送1為例，等于經(jīng)銷商買21箱只要付20箱的錢，每箱省下1÷21×100%=4.76%的進貨成本，也就是將銷售價差拉開4.76%的空間，經(jīng)銷商增加4.76%的利潤空間。50送3就可以增加5.66%的利潤空間。
△達成獎勵:廠家與經(jīng)銷商定有月度、季度、年度銷售目標，以達成獎金來鼓勵經(jīng)銷商達標或提前達標。達成100%，給進貨額2%的獎勵；110%，給進貨額2.5%的獎勵；120%，給進貨額3.5%的獎勵，以鼓勵多進。
達成獎勵也是經(jīng)銷商拉大銷售價差的方式。如果不是每一個廠家的銷售目標都可以達成，必須優(yōu)先考慮如何獲取最大利益。
△特別獎勵:廠家要求經(jīng)銷商超額達標，或?qū)?jīng)銷商有其他額外業(yè)務(wù)要求時，廠家會給予經(jīng)銷商除了錢、貨、人以外的獎勵，如車輛、倉庫。這其實也是錢。
△付款折扣:廠家規(guī)定，如果提早付款可以有現(xiàn)金折扣，折扣多少由雙方協(xié)調(diào)。經(jīng)銷商應(yīng)將付款折扣列入實際價格考慮因素，因為這也是銷售價差利潤。
△廠價調(diào)整:不論是調(diào)高還是調(diào)低，都會影響價差利潤。通常廠家會調(diào)高廠價，但不調(diào)整終端供價（有時是終端不讓調(diào)），因此就會降低價差利潤，影響經(jīng)銷商的整體收入及規(guī)劃。
△其他支持:廣告支持，人員支持，企業(yè)支持(知名度、培訓(xùn)、指導(dǎo)、學(xué)習(xí)、協(xié)助等)。
5.產(chǎn)品利潤比。
經(jīng)銷商必須找到有利潤的產(chǎn)品，而且是有銷量、有利潤的產(chǎn)品。以同樣的時間精力去經(jīng)營不同利潤的產(chǎn)品(設(shè)定銷售量一樣)，當然選利潤高的產(chǎn)品。
通常，經(jīng)銷商會在成長期之前進入廠家的銷售行列。產(chǎn)品從成長期到穩(wěn)定期，廠家利潤最高，銷量也最大。不過，從成長期到穩(wěn)定期中的產(chǎn)品銷售利潤，大部分會留在廠家而不是經(jīng)銷商處，這一點大家都很清楚。因此，經(jīng)銷商從暢銷品那里獲得的利潤是很低的，有些領(lǐng)導(dǎo)品牌甚至一點利潤都沒有留給經(jīng)銷商。
集中力度經(jīng)營，還要同時考慮下面幾個因素：
存貯環(huán)境
不同品類有不同儲存方式，經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時必須考慮到：設(shè)置不同條件的存貯位置及設(shè)備，會推動經(jīng)營成本及管理成本上漲。
配送工具
不同品類要以不同車輛設(shè)備來配送。例如，牛奶和飲料就不能同時配送，因為飲料會均衡冷藏牛奶的溫度，溫度變化產(chǎn)生濕度，便會破壞飲料產(chǎn)品的外箱包裝。餅干與巧克力雖同屬休閑食品，但配送方式卻不同，因為巧克力必須在20℃～25℃的條件下貯存配送。如果你同時代理了這些產(chǎn)品，只好再掏筆銀子添置車輛設(shè)備了。
配送頻率
不同品類的產(chǎn)品，配送頻率及收貨時間不同。比如牛奶屬于日配商品，而且一大早就必須配送到位。不過因為保質(zhì)期因素，每一個點的實銷量不是很大。而飲料則屬于周期性及庫存性產(chǎn)品，可以有庫存，因為有大量銷售。牛奶與飲料的配送頻率完全不同，在客戶配送時間點上容易產(chǎn)生問題。
如果你同時經(jīng)營日化產(chǎn)品及食品，除了考慮配送頻率外，還必須顧及安全衛(wèi)生問題。
客戶部門
這個因素在前面的費用分攤中已有說明。
拜訪頻率
服務(wù)冰淇淋與服務(wù)日用品的方式肯定不一樣，必須有不同的業(yè)務(wù)人員來服務(wù)。但這又不合乎“共銷”的原則。所以，經(jīng)銷商在經(jīng)營規(guī)劃時，就必須慎重考慮產(chǎn)品品類的操作差異性。
全面經(jīng)營
所謂全面經(jīng)營，就是在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商掌握所有有效渠道及終端客戶。我們從市場角度將終端客戶分為五大類：
A類：廠家直營的大型連鎖超市、賣場。
他們銷量大，費用也大。大型連鎖超市、賣場有跨區(qū)跨省經(jīng)營的，對經(jīng)銷商的資金、利潤、管理、服務(wù)等都不利。
這類客戶在地方上的影響力大，通?？梢詭右粋€產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)的整體銷售。如果他們不是統(tǒng)倉配送，經(jīng)銷商應(yīng)主動爭取代送。一方面可以賺取代送傭金，獲得共配效應(yīng)，另一方面可以學(xué)習(xí)現(xiàn)代終端的經(jīng)營管理方式，與之建立客情關(guān)系。
B類：廠家未經(jīng)營的連鎖超市、賣場。
若沒有其他不良情況，經(jīng)銷商可主動要求與廠家共同經(jīng)營這類客戶，擴大銷量，提升經(jīng)營能力。
C類：當?shù)貐^(qū)域連鎖超市、賣場及大型超市。
除非廠家精耕細作，其地區(qū)的分公司及營業(yè)所，一般都不會去直接經(jīng)營這類客戶，因為經(jīng)營費用及管理成本過高。
經(jīng)銷商在這類終端顯然比廠家更有經(jīng)營能力，而且他們也是經(jīng)銷商鞏固區(qū)域地位的重要因素之一。廠家在選擇及評估經(jīng)銷商的經(jīng)營能力時，是否與這類客戶有生意來往，占有很高的評估比率。
D類：當?shù)氐男⌒弯N售點。
大終端快速發(fā)展，傳統(tǒng)的零售點不斷萎縮，但還有一定的市場占有率。傳統(tǒng)零售單店的銷售量雖然少，但沒有太多的費用支出。只要在“共銷”、“共配”、“集中力度”三個層面做好,他們的銷售利潤是最好的。
傳統(tǒng)零售點在鋪貨率、銷售量及利潤方面，對經(jīng)銷商都至關(guān)重要。無論現(xiàn)代終端如何發(fā)展，經(jīng)銷商都不要忘記認真經(jīng)營傳統(tǒng)渠道。
E類：特殊渠道。
凡餐廳、飯店、酒店、旅館、賓館、火車站、客運站、團購、企業(yè)福利品、政府機關(guān)、學(xué)校等，必須長期培養(yǎng)關(guān)系，才會有機會交易。經(jīng)銷商如果有能力或關(guān)系，可以自己經(jīng)營，否則就要通過商銷盤(商銷經(jīng)銷商)來經(jīng)營。
綜上所述，經(jīng)銷商可以代送、直接經(jīng)營、通過二（三）批及商銷盤進行間接經(jīng)營的方式，全面掌握區(qū)域市場。
