分工帶來效率的提升，分工不僅僅體現(xiàn)在流水線上，也體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上。隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)及管理的專業(yè)化越來越強，分工越來越細(xì)，以部門為支撐的組織結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜。最初的組織往往沒有結(jié)構(gòu)劃分，只有內(nèi)部人員的分工，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，部門開始出現(xiàn)，并逐漸增多，但都要想老板匯報，形成直線制。隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步復(fù)雜，開始出現(xiàn)職能部門，負(fù)責(zé)某一專項職能的管理，直線職能制開始出現(xiàn)。組織規(guī)模的增加帶來了管理難度，而為了提高協(xié)調(diào)的效率，往往要增加組織層級，但這又可能帶來新的效率降低的問題。
總之，對于大企業(yè)而言，其規(guī)模化和專業(yè)化將使得部門增多，部門的增多又會增加橫向協(xié)調(diào)與溝通的難度，很多人稱之為大企業(yè)病，而破解大企業(yè)病的關(guān)鍵在于打破部門墻。
破解部門墻的思路有很多種，最重要的有如下四種方式：
1、合理設(shè)置部門
企業(yè)擴張需要設(shè)置部門，通過部門來體現(xiàn)企業(yè)的成長，如獲得認(rèn)可的業(yè)務(wù)和人員，往往會成為部門經(jīng)理。這種企業(yè)的等級比較森嚴(yán)，尤其是部門經(jīng)理將是在企業(yè)中地位的一個重要標(biāo)志，也就是說千軍萬馬要提升職能只有通過成本部門經(jīng)理這一條路，同時，企業(yè)把更多的資源與關(guān)愛也往往放在部門經(jīng)理層面上。因此在員工希望成為部門經(jīng)理，企業(yè)獎勵員工也是提拔為部門經(jīng)理的情況下，只能造成部門的逐步膨脹。所以說，一定要合理設(shè)置部門，部門是出于業(yè)務(wù)規(guī)模擴張和分工的需要，并不是為了提拔人而設(shè)置的部門，同時盡量做到部門間的均衡，盡量減少部門的設(shè)置。
2、部門主管領(lǐng)導(dǎo)的相對集中
組織層級的增加往往是為了更好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)，因此，對于職能部門而言，盡可能的把交集比較多的部門由一個主管領(lǐng)導(dǎo)（一般為總監(jiān)或副總）來領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)。很多企業(yè)為了加強總部機關(guān)之間的協(xié)調(diào)，往往只設(shè)置一到兩位主管副總來管理所有的總部職能部門，一般即使劃分出去，也是分成財務(wù)部門和非財務(wù)部門，由兩個不同的領(lǐng)導(dǎo)主管，并總經(jīng)理可以實現(xiàn)最后的協(xié)調(diào)。
對于那些總經(jīng)理習(xí)慣放手的企業(yè)，必然有一個常務(wù)副總來管理總部的職能部門，這樣才有利于高校協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理也有更多的時間可以思考戰(zhàn)略問題。
3、推行跨部門協(xié)作的管理模式
對于部門間的協(xié)調(diào)而言，我們設(shè)置的管理機制可能就是不鼓勵一些跨部門的協(xié)作，或者沒有明確的機制實現(xiàn)有效的跨部門協(xié)作。這種跨部門的專項協(xié)作其實可以借鑒項目管理的模式，把一些重要的任務(wù)作為項目來管理，并借鑒項目的組織模式與績效考核方式。
4、實現(xiàn)共享愿景與價值觀，建立合作文化
打破部門墻，除了前述的硬件與機制環(huán)節(jié)外，還需要建立公司上下認(rèn)同的企業(yè)文化。首先是有共同的愿景和價值觀，既有共同的目標(biāo)。在共同的愿景與價值觀之下，企業(yè)的各部門都為實現(xiàn)一個目標(biāo)而努力，而一般部門間的協(xié)作，打破部門墻對公司整體是有利的，所以各部門都會向這個方向努力。再有就是在共同的愿景和價值觀之下，還要重點強調(diào)合作文化，形成互相合作的氛圍，找到合作有效的路徑，形成鼓勵合作，不斷提高的文化氛圍。
總之，為打破部門墻，必須要關(guān)注上述四個問題，員工的晉升通道是否順暢，部門主管領(lǐng)導(dǎo)是否過于分散，是否有好的跨部門協(xié)作的管理機制，是否有加強的合作文化等。
