聲明一下哈：這是裝逼，不是PMP課程，所以只吹我自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，不要拿什么理論來套，我這人不跟書呆子說話的。
以下正文：
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所謂任務(wù)分解也就是把一個(gè)項(xiàng)目的工作細(xì)分成具體的任務(wù)項(xiàng)，給任務(wù)項(xiàng)分配資源和時(shí)間，形成書面計(jì)劃的過程。
形成出來的文檔最常見的形式是甘特圖，不過不同的企業(yè)對它的稱呼五花八門，有叫甘特圖的，有叫schedule的，我見過的最奇葩的稱呼是管它叫：BOM，還不是一家，好幾家制造業(yè)的大企業(yè)都這么叫，他們好像喜歡把一切分解的東西都叫BOM，我也沿用這個(gè)稱謂吧，越是奇葩的越有逼格嘛。
形式誰都知道，PM都得做這個(gè)，不過水平那就是天上地下了。
至少有一半的PM做BOM純粹是因?yàn)橐袀€(gè)BOM交差，所以根本就是胡嘞的，他自己從一開始就沒打算按照這個(gè)執(zhí)行，如果甲方?jīng)]在項(xiàng)目開始時(shí)要求他先提交，他甚至?xí)堰@個(gè)東西拖到最后項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)再編一個(gè)湊數(shù)。從骨子里他們就不認(rèn)為任何項(xiàng)目是有可能按照計(jì)劃執(zhí)行的。
剩下一半的PM雖然是打算定一個(gè)可行的計(jì)劃的，但是做出來的東西看著事無巨細(xì)，一執(zhí)行起來完全控制不住。
任務(wù)細(xì)分的顆粒度特別重要，到底應(yīng)該細(xì)分到什么程度？
菜鳥PM訂的計(jì)劃分解得特別細(xì)，恨不得細(xì)到每天上午干什么，下午干什么，中間幾點(diǎn)吃飯，幾點(diǎn)拉屎。然而，這樣的計(jì)劃是完全沒法嚴(yán)格執(zhí)行的，稍有一點(diǎn)意外計(jì)劃就偏離了，很快大家就發(fā)現(xiàn)幾乎每一件事都不可能按照計(jì)劃完成，反正偏離是常態(tài)，也就無所謂了，于是計(jì)劃就成了廢紙。
我一般會從幾個(gè)角度控制細(xì)分的顆粒度：
一是可度量性，也叫可交付性。一個(gè)任務(wù)項(xiàng)完成沒完成不能僅靠主觀判斷和口頭報(bào)告，你不能是只問一句：那個(gè)什么什么你干完了嗎？程序員跟你說：搞定了，那十有八九會豁邊。最好是能有個(gè)多邊形成的不能抵賴的書面文檔，比如一段程序的代碼，我會選擇以測試報(bào)告作為交付物，程序員提交了，測試組通過了，雙方簽字，這個(gè)活算干完。所以，工作計(jì)劃太細(xì)了就有問題了，你不能幾點(diǎn)鐘去拉屎也簽個(gè)拉屎報(bào)告吧？文檔過多，雙方都很煩，項(xiàng)目也會陷入繁文縟節(jié)，效率低下。
二是應(yīng)該與你的項(xiàng)目檢查周期相匹配。所有的項(xiàng)目都應(yīng)該有固定的項(xiàng)目檢查周期，有的是每天開例會，有的是每周開，甚至還有的每月開。如果連這個(gè)都不搞的PM那就該去死了，不過，講真，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，真的有七成以上的項(xiàng)目真的沒有這個(gè)制度。沒這個(gè)制度咱就沒話講了，能堅(jiān)持這個(gè)制度的咱們可以繼續(xù)往下說。
假定你一天開一次例會，而你分解出來的任務(wù)項(xiàng)的周期也就半天一天，結(jié)果是什么？例會中每一個(gè)報(bào)告的問題都一定已經(jīng)逾期了??！所以，再怎么說任務(wù)項(xiàng)也應(yīng)該有至少三天的周期：頭天開會報(bào)告說有困難，第二天你安排資源支持，齊心協(xié)力努力，第三天把問題克服了，一看，正好把進(jìn)度追平，計(jì)劃三天，實(shí)際三天達(dá)成，幫忙的有成就感，被幫忙的進(jìn)度趕上包袱卸了也如釋重負(fù)，完美。
所以，我一般會把顆粒度控制到每個(gè)任務(wù)項(xiàng)的周期大約在三倍到五倍檢查周期之間。太粗了沒壓力，問題暴露不出來，一出來就是一堆；太細(xì)了，一出問題就超期，根本沒有補(bǔ)救機(jī)會。
三是應(yīng)該任務(wù)明確到人，最好一個(gè)任務(wù)項(xiàng)只有一個(gè)執(zhí)行者，責(zé)任才明確，三五個(gè)人負(fù)責(zé)一件事，看著人多力量大，實(shí)際上出了問題互相推責(zé)任，誰也不負(fù)責(zé)。
另外一個(gè)問題是任務(wù)怎么分？不同的人有不同的辦法。
如果你本身是領(lǐng)域?qū)＜?，那這事兒簡單，什么時(shí)間該干什么你都門兒清，當(dāng)然很容易就能把計(jì)劃定出來。然而萬一你不是呢？其實(shí)也不難，那就項(xiàng)目組成員一起商量唄，坐在一塊兒，一起討論，先干啥再干啥，計(jì)劃不就有了嗎？
然而，這個(gè)世界真的是很奇葩的，真的是有很多牛逼的銷售能把客戶忽悠得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，拿到一些自己根本就不會做的項(xiàng)目，項(xiàng)目組的一群人都特么不知道該咋干，你別不信，至少有一半以上的項(xiàng)目都是這樣的，一群人胡屌亂搞，最后想辦法再跟拿單子時(shí)候一樣，在KTV夜總會里把客戶搞定，然后也能順利驗(yàn)收。
然而，總會有個(gè)別油鹽不進(jìn)的客戶，甚至還有拔屌無情的，于是這時(shí)候就需要有臨危受命的救場PM出現(xiàn)來拯救地球了。
救場PM的工作環(huán)境險(xiǎn)惡程度不是一般人能承受的，經(jīng)常是兩年的項(xiàng)目最后剩一個(gè)月了，完成度還不到50%，而客戶的信任度已經(jīng)降到了零，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的心態(tài)則已經(jīng)徹底崩壞，一半多的人已經(jīng)交了辭職報(bào)告只是還被公司扣著錢。
我干過三四次這種活，當(dāng)然，你們碰到這種事不要打我的主意哈，這種事我都是要天價(jià)的。技巧我可以跟你們說說，你們自己想辦法，實(shí)在想不出辦法愿意出天價(jià)了再來找我。
這種時(shí)候千萬不能亂，越是危局越不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，你必須在最短的時(shí)間內(nèi)制定出一個(gè)可行的拯救計(jì)劃，并且重新恢復(fù)客戶和項(xiàng)目成員的信心，這個(gè)計(jì)劃一般是issue based。
第一步是搜集問題，我一般是立即召集項(xiàng)目成員和甲方一起review項(xiàng)目，把所有存在的問題匯總出來，開著投影機(jī)，打開excel，他們說一個(gè)我記錄一項(xiàng)。
第二步是責(zé)任到人，每個(gè)問題確定一下誰負(fù)責(zé)，excel加一列，把責(zé)任人填在問題后面。
第三步是制定時(shí)間計(jì)劃，在問題表最前面加一行，然后再責(zé)任人后面那一列上填上日期數(shù)字，剩多少天填多少格，然后把這些列拉窄成方格。挨個(gè)人問，你打算先做哪一項(xiàng)？需要多少時(shí)間，哪天開始哪天完成，然后把對應(yīng)的單元格設(shè)置成代表他的顏色。
每次我干到這里，客戶都瞪大了眼睛說：excel到你手里就好像活了一樣。
然后就是每天例會review進(jìn)度，任務(wù)開始了，就在對應(yīng)的格子里填上S,執(zhí)行中填X，暫停填P，完成填F，這樣背景色就是計(jì)劃進(jìn)度，而字母串就是實(shí)際進(jìn)度，完美。
當(dāng)然，不可能有了計(jì)劃就能保證項(xiàng)目完成，不過今天的主題是談任務(wù)分解，所以，說到這里可以了。關(guān)于具體執(zhí)行，如果你們愛聽的話，我以后接著吹。
然而，其實(shí)不管是用那種方式制定的計(jì)劃，如果只是你的計(jì)劃，你知道客戶知道顯然是沒用的，你必須跟所有項(xiàng)目成員一起開個(gè)會，聽聽他們的意見，如果有不同意見就商量著調(diào)整，其實(shí)這個(gè)時(shí)候可以順著他們一點(diǎn)，只要最終的定出來的計(jì)劃能夠滿足周期要求就行，因?yàn)檫@個(gè)會的唯一目的是：讓他們買單。
是的，這個(gè)時(shí)候你需要他們給你一個(gè)承諾，承認(rèn)這個(gè)計(jì)劃是跟他一起定的，他承諾可以完成，這是日后盯他的基礎(chǔ)，否則日后他一句：“你的計(jì)劃是胡定的，狗屁不通，老子根本做不到！”，你咋辦？
今天的內(nèi)容就差不多了，最后不得不說：項(xiàng)目成員，尤其是年輕人，有低估工時(shí)的共性，一般他們說一天能完成的事情，你排三天，基本上他緊趕慢趕正好能趕上。老油子偏差小一些，不過除了銷售，我還沒碰到高估工時(shí)的。???
