重視數字化管理的美國通用電氣（GE）公司前總裁杰克·韋爾奇，把“狠”落實成了一套管理方法。這套方法有兩個中心思想：（1）業(yè)績“好”是不夠的，要做到好中最好，要把成為行業(yè)的前兩名當成目標，這被稱為“數一數二”法則；（2）無論做得多好，都要定期淘汰團隊中業(yè)績排名末位10%的員工。
1987年，韋爾奇到GE一個主要事業(yè)經營地去視察，他告訴負責該事業(yè)部的經理：“這個事業(yè)部已經經營得相當不錯，但我覺得它可以做得更好?！?br>這位經理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈余，看看我們的投資收益率，我已經做到每個經理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
韋爾奇如實地回答說，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這里的事。你回來后，就想著你是剛被任命為這個事業(yè)部的經理，而不是已經擔任了4年的經理。你以新經理的眼光，重新看看所有的作業(yè)流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
這位經理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內涵。一個月后他沒有做任何改變。一年之后，他被革職了。
做到好中最好的“數一數二”法則，體現(xiàn)了目標制定的“狠”，要實現(xiàn)這樣的“狠”目標，就要在團隊管理中做到對人的“狠”。
所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結出來的一套有效評價組織的方法。每年，韋爾奇都要求每一家GE事業(yè)部為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫每個公司的領導對他們的團隊進行區(qū)分，要求把員工分為A、B、C共3類。
A類——那些能夠突出地完成任務，極大發(fā)揮自己潛能的人。占20%；
B類——這部分人也能完成任務，但不是那么優(yōu)秀。占70%；
C類——這部分人完不成任務，潛能遠遠沒有得到開發(fā)。占10%。
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