智能制造與轉(zhuǎn)型升級(jí)往往是一件事情的兩個(gè)層面：前者是戰(zhàn)術(shù)層面，后者是戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)的是深入、全面的思考，戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)的是正確的執(zhí)行；先要有戰(zhàn)略的思考，才有戰(zhàn)術(shù)上的執(zhí)行。缺乏戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)術(shù)層面的困惑是不可避免的。
有人遇到麻煩，向老和尚問(wèn)道。和尚給客人倒茶，直到茶水溢出了杯子。來(lái)人趕緊制止：“杯子滿了，倒不進(jìn)去了?！焙蜕行Φ溃骸澳隳X子中的成見(jiàn)已經(jīng)滿了，也就聽不進(jìn)我的話了。”
我經(jīng)常聽到有些企業(yè)說(shuō)：我們?nèi)鄙俚牟皇撬枷?，而是行?dòng)。這個(gè)觀點(diǎn)聽起來(lái)有道理，其實(shí)是扯淡。王陽(yáng)明在幾百年前就指出：“知道”而沒(méi)有“行動(dòng)”，說(shuō)明不是徹底地“知道”。很多企業(yè)推進(jìn)智能制造時(shí)遇到了困難。很重要的一個(gè)原因是：領(lǐng)導(dǎo)有太多膚淺的認(rèn)識(shí)，自以為有思想了。豈不知：一知半解有時(shí)候比一竅不通還要可怕。
談到智能制造，我常說(shuō)“感知、決策、執(zhí)行”，也常說(shuō)“協(xié)同、共享、重用”。它們是認(rèn)識(shí)智能制造的兩個(gè)角度：前者是IT的技術(shù)角度，后者是OT的業(yè)務(wù)角度。兩者的統(tǒng)才是有價(jià)值的智能制造。要實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一，要先從OT的業(yè)務(wù)角度入手發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再?gòu)?span>IT 的技術(shù)角度解決問(wèn)題。這個(gè)次序是不能亂的，否則不能保證智能制造的經(jīng)濟(jì)性，智能的目的可能得到智障的結(jié)果。
那么，如何從業(yè)務(wù)角度考慮問(wèn)題？
從業(yè)務(wù)角度看，最容易想到的事情可能是（人或資源的）“共享”。共享經(jīng)濟(jì)不僅可以共享企業(yè)外部的資源，大企業(yè)還可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享。例如，對(duì)庫(kù)存、備品備件、軟硬件的共享，可以降低成本；通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將操作室集中起來(lái)，同一批人管理多個(gè)車間的生產(chǎn)，可以降低勞動(dòng)力成本。很多共享的困難在管理和與人相關(guān)的制度，不在技術(shù)上。所以，只要領(lǐng)導(dǎo)有決心，推動(dòng)共享的難度不大。當(dāng)然，也有技術(shù)含量高的共享。例如，用同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)不同的產(chǎn)品本質(zhì)上也是共享。這種共享不僅技術(shù)難度大，還涉及到更多協(xié)同和（知識(shí)）重用問(wèn)題。
我發(fā)現(xiàn)：協(xié)同往往是件不容易考慮的事情。一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象時(shí)：有的地方把“協(xié)同”看做“員工的覺(jué)悟”。員工的覺(jué)悟很重要，但如果總是埋怨員工的覺(jué)悟不高，方向就一定是走偏了。我常說(shuō)的：領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的東西，其實(shí)是一直沒(méi)有做好的東西。這時(shí)候，高明的領(lǐng)導(dǎo)不是繼續(xù)強(qiáng)調(diào)，而是要深刻的尋找原因。
首先，協(xié)同不是空泛的、協(xié)同是針對(duì)具體的工作。泛泛地談協(xié)同，本身就是不對(duì)的。談到協(xié)同，必然涉及到多件事情、多個(gè)部門。要把協(xié)同做得好，首先要以具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題為抓手，把多部門的事情串起來(lái)，形成清晰的流程。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能把信息技術(shù)用好。反之，業(yè)務(wù)都沒(méi)有集成好，要信息集成干什么？皮之不存毛將焉附？
現(xiàn)實(shí)中，“流程化”是一件讓人反感的事情：把簡(jiǎn)單的事情搞得很麻煩。以至于有的公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)：去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值的流程！ 所謂不創(chuàng)造價(jià)值，本質(zhì)是價(jià)值太低而麻煩太多。其實(shí)，這還不是最糟糕的：最糟糕的是阻礙價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程。怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？我想：信息技術(shù)的重要作用之一，就是讓走流程變得簡(jiǎn)單——甚至不用人來(lái)走：這就是智能化啊。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？信息集成、智能決策。浙江省最近在推動(dòng)“最多跑一次”，而老大也強(qiáng)調(diào)“讓數(shù)據(jù)多跑腿、人民少走路。” 信息化與流程化的結(jié)合，能夠弱化流程帶來(lái)的官僚主義。這才是信息化的價(jià)值啊。
但是，要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，前提先要流程化：先麻煩、再簡(jiǎn)單。開始的時(shí)候怕麻煩，以后也就沒(méi)辦法簡(jiǎn)單。而開始的時(shí)候怕麻煩，是多數(shù)企業(yè)遇到的問(wèn)題。我批評(píng)一些企業(yè)：“干大事而惜身，見(jiàn)小利而忘命”。一個(gè)重要的方面就是對(duì)待流程化問(wèn)題。
流程化是一種表象，背后是推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化。這一點(diǎn)和工業(yè)的“流水線”思想是一樣的：原本復(fù)雜的手工勞動(dòng)，變成若干簡(jiǎn)單的操作。標(biāo)準(zhǔn)化的好處，是便于持續(xù)改進(jìn)和生產(chǎn)穩(wěn)定；簡(jiǎn)單化的好處，是可以用機(jī)器來(lái)實(shí)現(xiàn)。差別在于：傳統(tǒng)的生產(chǎn)線流程是讓機(jī)器做更多的事情，而智能化流程則是讓計(jì)算機(jī)做更多的事情。
知識(shí)的流程化、數(shù)字化有很多思路。工業(yè)APP就是最近比較熱的思路之一。有一家做齒輪箱的企業(yè)，利用索為公司提供的平臺(tái)，把齒輪箱的設(shè)計(jì)流程固化下來(lái)。這家企業(yè)生產(chǎn)幾十種齒輪箱。新設(shè)計(jì)的時(shí)候，只要把參數(shù)改改，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)地去把各種仿真測(cè)試工作掛上去。這樣，讓設(shè)計(jì)師80%的時(shí)間做創(chuàng)造性的工作。
計(jì)算機(jī)決策的困難，往往并不是決策邏輯太復(fù)雜，而是信息獲取和知識(shí)的數(shù)字化。不明白這個(gè)道理的人，才會(huì)過(guò)度強(qiáng)調(diào)AI的作用。所以，流程化一定會(huì)促進(jìn)信息集成和知識(shí)的數(shù)字化。
我多次指出：很多地方的知識(shí)管理走了歪路。為什么呢？因?yàn)橹R(shí)管理變成了要求員工貢獻(xiàn)文檔。而文檔的質(zhì)量良莠不齊、也不知道用在什么地方合適?？次臋n又需要時(shí)間——不要小看時(shí)間的浪費(fèi)：企業(yè)可以算一算，如果員工花一個(gè)小時(shí)看無(wú)效的文檔，成本是多少。不懂得珍惜時(shí)間的企業(yè)，是不能理解智能化的。因?yàn)檎湎r(shí)間的另外一面，就是提高勞動(dòng)效率。正確的做法是什么呢？正確的做法應(yīng)該是知識(shí)與真實(shí)的業(yè)務(wù)流程掛鉤，就像自動(dòng)化、信息化系統(tǒng)中的“標(biāo)準(zhǔn)”和“模型”一樣。這樣的知識(shí)，就是真正有用的知識(shí)；這樣的知識(shí)出了問(wèn)題，企業(yè)的業(yè)務(wù)也就會(huì)出問(wèn)題。怎么可能會(huì)不重視呢？這樣一來(lái)，知識(shí)的質(zhì)量也就有保證了，知識(shí)的結(jié)構(gòu)化也就自然成形了。所以，推進(jìn)知識(shí)管理必須與推進(jìn)智能化結(jié)合起來(lái)，合二為一才是智能化。
我們一直講PDCA。其實(shí)，知識(shí)的管理也要把PDCA循環(huán)起來(lái)。要循環(huán)起來(lái)，建立知識(shí)的時(shí)候要考慮到如何用知識(shí)，最大可能地把現(xiàn)在的知識(shí)產(chǎn)生和未來(lái)的知識(shí)應(yīng)用聯(lián)系起來(lái)。兩者一旦脫節(jié)，知識(shí)庫(kù)就可能變成垃圾庫(kù)。換句話說(shuō)：不要以為知識(shí)存起來(lái)就有用，要在存起來(lái)的時(shí)候就去想怎么用。我常說(shuō)：智能制造需要頂層設(shè)計(jì)。對(duì)此，很多人有疑惑：頂層設(shè)計(jì)哪有那么簡(jiǎn)單??？ 其實(shí)，只要能做到“以終為始”就可以了：做一件事的時(shí)候，想到后面會(huì)產(chǎn)生的各種問(wèn)題，把過(guò)程管控起來(lái)就是了。就像剛才說(shuō)的：產(chǎn)生知識(shí)的時(shí)候，要想到怎么去用；不要讓大家把時(shí)間白白浪費(fèi)了，卻沒(méi)有收益。這就是頂層設(shè)計(jì)最簡(jiǎn)單的做法。某種意義上講：推進(jìn)智能制造，不要僅考慮空間維度上的集成，還要考慮時(shí)間維度上的集成。
還有人會(huì)問(wèn)：企業(yè)哪有那么多的協(xié)同問(wèn)題？
企業(yè)管得好的時(shí)候，人們各司其職。似乎確實(shí)不需要協(xié)同。但是，人們做事的時(shí)候可能有斷點(diǎn)、有漏點(diǎn)。只要有這些東西，就需要協(xié)同。比如，工廠從事生產(chǎn)的時(shí)候，機(jī)器會(huì)壞、原料會(huì)有問(wèn)題、用戶會(huì)有新要求、人員會(huì)有誤操作；上下工序的銜接會(huì)有問(wèn)題。找到漏點(diǎn)和斷點(diǎn)，就找到了需要協(xié)同的地方。前幾天，聽到一句話：豐田搞了這么多年精益，為什么還要搞？ 豐田的人說(shuō)：因?yàn)槲覀兏愕眠€不完美。所以，漏點(diǎn)和斷點(diǎn)一定會(huì)有的：如果沒(méi)有這些斷點(diǎn)和漏點(diǎn)，那就可以像地鐵站里的榨汁機(jī)那樣，做成無(wú)人值守的自動(dòng)化工廠了。最糟糕的情況是：人們已經(jīng)習(xí)慣于低效的工作了——自己不爭(zhēng)氣，誰(shuí)也幫不了你了。
比如，在現(xiàn)代化企業(yè)中，設(shè)備就常常是一個(gè)斷點(diǎn)。設(shè)備是不可能不出毛病的。而從設(shè)備的角度看問(wèn)題和從生產(chǎn)、質(zhì)量的角度看問(wèn)題，得到的結(jié)論是不一樣的——設(shè)備覺(jué)得好好的，但產(chǎn)品質(zhì)量卻出了問(wèn)題；設(shè)備似乎不正常，但生產(chǎn)上似乎還過(guò)得去。這些都是需要協(xié)同的地方。
再如，從用戶需求獲得、到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、服務(wù)銷售之間，往往存在著各種斷點(diǎn)。否則，就不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)的銷售人員不愿意賣剛剛推出的新產(chǎn)品了。
事實(shí)上，有損失的地方，就有智能化的價(jià)值——就是“兔子”的所在。當(dāng)然，“兔子”最多的地方，可能在管理的疏漏：本質(zhì)是管理者和被管理者之間產(chǎn)生了“斷點(diǎn)”。這個(gè)觀點(diǎn)有點(diǎn)敏感，涉及到管理者自己的責(zé)任，常常不便多說(shuō)。
一年多前，我曾說(shuō)過(guò)：“工廠里的事情可以分成標(biāo)準(zhǔn)、常規(guī)、特殊、異常。特殊和異常又可分為預(yù)料之中和預(yù)料之外。所謂的智能化，就是盡量把常規(guī)變成標(biāo)準(zhǔn)，把特殊變成常規(guī)，把異常變成特殊，把預(yù)料之外變成預(yù)料之中。”工信部有位領(lǐng)導(dǎo)評(píng)論說(shuō)：“工廠之外也是這樣”。
我們用工業(yè)流水線比作智能化（決策）的流程。但是，流水線也有問(wèn)題：你會(huì)為生產(chǎn)一件產(chǎn)品造一條流水線嗎？如果是這么做，不僅是殺雞用牛刀，經(jīng)濟(jì)上也是不合算的。所以，推進(jìn)智能化時(shí)，首先要把常見(jiàn)的、重要的、重復(fù)性的工作實(shí)現(xiàn)流程化；而偶發(fā)的、次要的事情未必流程化。這樣的工作才具有經(jīng)濟(jì)性。
企業(yè)智能化推進(jìn)的效果，企業(yè)家最重要。智能制造與轉(zhuǎn)型升級(jí)往往是一件事情的兩個(gè)層面：前者是戰(zhàn)術(shù)層面，后者是戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)的是深入、全面的思考，戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)的是正確的執(zhí)行；先要有戰(zhàn)略的思考，才有戰(zhàn)術(shù)上的執(zhí)行。缺乏戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)術(shù)層面的困惑是不可避免的。
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