為什么企業(yè)設(shè)置了誘人的激勵(lì)目標(biāo)、采取了豐富的激勵(lì)手段，卻未能取得良好的績(jī)效結(jié)果？為了形成“激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿(mǎn)足→回饋”的良性循環(huán)，如何構(gòu)建適合組織發(fā)展的管理模式？讓我們一起來(lái)探索“激勵(lì)的藝術(shù)”……
文∕劉佳
對(duì)“人才”的重視，始終是企業(yè)管理范疇最核心的問(wèn)題，而持續(xù)、有效的激勵(lì)，在激發(fā)人才潛能、提升組織效能方面的具體措施，更是成為了企業(yè)各級(jí)管理人員的孜孜以求、不懈探索的關(guān)鍵點(diǎn)。然而，落實(shí)到實(shí)際上，激勵(lì)不持久甚至日漸無(wú)效的各種“糾結(jié)”依舊經(jīng)常出現(xiàn)。那么，企業(yè)怎么破？
“參與”為“激勵(lì)”注入活力
今天，美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)到印度等世界各地雇傭軟件程序員，意大利企業(yè)Olivetti公司的電腦是在加利福尼亞設(shè)計(jì)的。人才，與資金、技術(shù)一樣，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)跨地域、跨國(guó)境的流動(dòng)整合。全球經(jīng)濟(jì)、全球勞動(dòng)力市場(chǎng)、全球資本市場(chǎng)的商業(yè)環(huán)境變遷，使許多行業(yè)，雇主與雇員之間的關(guān)系也在發(fā)生重大變化——在信息技術(shù)、金融、咨詢(xún)、教育、文娛、體育等很多行業(yè)，企業(yè)要努力捕捉更優(yōu)秀、更適當(dāng)?shù)娜肆Y源。稀缺人才（如首席執(zhí)行官、技術(shù)專(zhuān)家、明星等）會(huì)要求更加個(gè)性化的薪酬、工作時(shí)間、工作條件等等。人力資源變得越來(lái)越珍貴，更多人才意識(shí)到自己在資源市場(chǎng)的位置和獲得最大收益的價(jià)值?！都~約時(shí)報(bào)》專(zhuān)欄作家麥瑞克·阿爾伯撰寫(xiě)的《雙重職業(yè)》一書(shū)中，講述了“斜杠青年”（英文“Slash”）的出現(xiàn)——越來(lái)越多的年輕人不再滿(mǎn)足“專(zhuān)一職業(yè)”這種生活方式，而是開(kāi)始選擇一種能夠擁有多重職業(yè)和多重身份的多元生活。他們用斜杠來(lái)描述自己的不同職業(yè)，如記者/演員/制片人……
對(duì)知識(shí)型員工來(lái)講，“心是否委屈了”與“工資是否少了”一樣，都會(huì)影響員工狀態(tài)。伴隨著各種各樣的需求不斷涌現(xiàn)，企業(yè)也在八仙過(guò)海、各顯神通，希冀通過(guò)貼心、走心、用心的激勵(lì)手段吸引留住更優(yōu)質(zhì)、更卓越的人才。有一本叫《支付雇員獎(jiǎng)勵(lì)的一千零一種方法》的書(shū)，描繪了千差萬(wàn)別的“獎(jiǎng)勵(lì)”：騎著機(jī)械牛的私人比賽、飛到西部大農(nóng)場(chǎng)釣魚(yú)、乘坐戰(zhàn)斗機(jī)橡皮船在河上漂流、享受終身免費(fèi)供應(yīng)“本和杰瑞的冰淇淋”……美國(guó)一家軟件公司SAS運(yùn)用廣泛的手段留住人才，提供一些優(yōu)厚待遇：免費(fèi)的健康診所、日托幼兒園、靈活的工作時(shí)間、設(shè)有鋼琴時(shí)的咖啡廳、年終獎(jiǎng)金和分紅、35000平方英尺的娛樂(lè)設(shè)施，以及每周35小時(shí)的行業(yè)工作時(shí)間。該公司4%的人口調(diào)動(dòng)比率遠(yuǎn)低于20%的行業(yè)平均水平。
可見(jiàn)，單調(diào)、趨同的激勵(lì)方式顯然不能打動(dòng)優(yōu)質(zhì)人才的心，企業(yè)要花更大心思滿(mǎn)足他們的各種需要。鑒于“激勵(lì)”對(duì)員工工作狀態(tài)、努力程度和工作績(jī)效的強(qiáng)大作用，愛(ài)德華·勞勒指出，為了使“激勵(lì)—努力—業(yè)績(jī)—報(bào)酬—滿(mǎn)足—回饋”之間實(shí)現(xiàn)良性閉環(huán)，就需要針對(duì)企業(yè)及員工的實(shí)際情況，巧妙選擇、運(yùn)用報(bào)酬激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)等策略方法，提升組織內(nèi)每個(gè)人的滿(mǎn)意感——這種滿(mǎn)意感會(huì)極大地影響他此后的價(jià)值判斷以及對(duì)工作的期望值。
如何讓員工“滿(mǎn)意”？在《最終競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)中，勞勒提出了一種策略模式：高度參與式的管理方法。高度參與式的組織擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高度參與式的方法通過(guò)強(qiáng)調(diào)較少的科層等級(jí)、無(wú)縫組織、快速適應(yīng)和迅速轉(zhuǎn)變、橫向工作關(guān)系以及對(duì)集體的責(zé)任心，創(chuàng)造富有意義和滿(mǎn)足感的工作環(huán)境氛圍，給予員工更多的信息、知識(shí)、決策權(quán)力和報(bào)酬。通過(guò)高度參與的過(guò)程，充分提升員工的積極性主動(dòng)性，進(jìn)而提升工作績(jī)效。
然而，我們依然要問(wèn)：高度參與式的策略及實(shí)踐，適合于所有組織和個(gè)人嗎？如何真正發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)效能，真正讓激勵(lì)可持續(xù)、有活力？如何建立一個(gè)有效的高度參與式的組織？
參與的藝術(shù)
勞勒強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)建高度參與式的組織，并不是一日之功，也不是建議每個(gè)企業(yè)都去使用的必殺技。因組織所處環(huán)境、組織形態(tài)、行業(yè)屬性、員工素質(zhì)等情況的不同，對(duì)“高度參與”的需求與匹配度也有所不同。換句話(huà)說(shuō)，不同組織、不同生命周期的高度參與管理模式的選擇與表現(xiàn)形式各不相同，“參與”不是萬(wàn)能的，但缺乏“參與”是萬(wàn)萬(wàn)不能的。高度參與式的管理方式是一個(gè)組織內(nèi)外部全方位、多層次的“藝術(shù)操練”。
高層管理者的支持
在勞勒看來(lái)，受到固有權(quán)力、利益的慣性制約，來(lái)自高層管理者的威脅是高度參與式管理方式失效的重要原因?！霸诮M織的信息、知識(shí)、權(quán)力和報(bào)酬的四要素中，權(quán)力是最難拓展的。管理者需要授權(quán)給員工以取代組織的官僚控制和結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)?！币虼?，管理者能否在思想、胸懷、能力上有所突破，真正建立一個(gè)重要的變革推動(dòng)機(jī)制十分重要。為避免中高層管理者的顧慮，企業(yè)或者變革領(lǐng)導(dǎo)小組可以幫助更多管理層認(rèn)識(shí)到承擔(dān)新角色的必要性和有益之處，引導(dǎo)其在維持高度參與式組織持續(xù)成功的進(jìn)程中發(fā)揮正向作用，這需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤付出，更需要推動(dòng)員工橫向交互和學(xué)習(xí)。
員工的培訓(xùn)和賦能
利用有效參與來(lái)代替官僚控制，需要個(gè)人信息、知識(shí)、權(quán)力和酬勞之間的平衡，客觀上要求組織扁平化的貫徹。有關(guān)商業(yè)戰(zhàn)略、管理過(guò)程、質(zhì)量、客戶(hù)反饋、項(xiàng)目計(jì)劃和商業(yè)結(jié)果反饋等方面的信息；有關(guān)工作、商業(yè)模式、整體工作系統(tǒng)的知識(shí)；與商業(yè)結(jié)果、個(gè)人成長(zhǎng)、能力和貢獻(xiàn)相關(guān)的酬勞標(biāo)準(zhǔn)；在工作中做出決定和行動(dòng)的權(quán)力等等，使許多本來(lái)處于中層的信息、權(quán)力、知識(shí)和酬勞被向下推動(dòng)。那么，在“向下推動(dòng)”的過(guò)程中，員工是否能在態(tài)度、能力等方面接受住考驗(yàn)？學(xué)習(xí)型組織時(shí)代要求員工也必須是學(xué)習(xí)型員工。在“高度參與”的過(guò)程中，對(duì)員工培訓(xùn)和賦能是頭等大事。除了加強(qiáng)培訓(xùn)和提高員工能力外，勞勒指出，企業(yè)還必須保證工作的全面、細(xì)致、到位：對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行充分、實(shí)際的設(shè)計(jì)，并及時(shí)和員工進(jìn)行交流反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)；善于制定目標(biāo)，提供詳細(xì)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓其在不同組織下的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累的曲線是連續(xù)的，同時(shí)對(duì)個(gè)人技能橫向拓展和職業(yè)發(fā)展進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
企業(yè)文化的熏染
優(yōu)秀業(yè)績(jī)基于團(tuán)隊(duì)合作。無(wú)論是多么卓越的管理者，還是多么卓越的員工，要想在組織中發(fā)揮更大作用，都離不開(kāi)互相之間的協(xié)作和配合。高度參與式的組織創(chuàng)建也是如此。勞勒認(rèn)為，在使用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，所引起的變化最重要的方面是其在企業(yè)文化和激勵(lì)方面引起的變化。創(chuàng)造一種關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展并關(guān)注高素質(zhì)勞動(dòng)力的企業(yè)文化尤為重要。聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）為了建立學(xué)習(xí)和教育的文化，實(shí)施了一種為知識(shí)付酬勞的方法，為員工學(xué)習(xí)提供學(xué)費(fèi)、書(shū)本費(fèi)、學(xué)術(shù)研究費(fèi)用及學(xué)習(xí)時(shí)間。獲得學(xué)位后，將公司股票作為畢業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)給雇員。這對(duì)創(chuàng)造一個(gè)以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的勞動(dòng)力群體產(chǎn)生了極端重要的作用。
總之，當(dāng)員工的基礎(chǔ)需要滿(mǎn)足之后，如何滿(mǎn)足其對(duì)自我存在意義及能力的肯定等高層次的需求，成為決定其進(jìn)一步提升工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。精神報(bào)酬與物質(zhì)報(bào)酬同樣不可或缺：“下面的情況將產(chǎn)生最大程度的激勵(lì)（動(dòng)機(jī)）：個(gè)人正在從事某項(xiàng)任務(wù)，而該任務(wù)在個(gè)人完成得很好的情況下，正在從內(nèi)在精神方面來(lái)支付對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)該工作任務(wù)將為績(jī)效帶來(lái)重要的財(cái)務(wù)和個(gè)人褒獎(jiǎng)方面的獎(jiǎng)勵(lì)?！?/span>
大師小傳
愛(ài)德華·勞勒（Edward E. Lawler），美國(guó)心理學(xué)家、行為科學(xué)家、人力資源管理專(zhuān)家。
1964年，獲得加利福尼亞伯克利分校博士學(xué)位，后進(jìn)入耶魯大學(xué)任教。
1968年，與萊曼·波特一起在《管理態(tài)度和成績(jī)》中提出了“期望激勵(lì)理論”。
1979年在南加州大學(xué)創(chuàng)建了績(jī)優(yōu)企業(yè)研究中心并任主任。
理論貢獻(xiàn)
期望激勵(lì)理論：激勵(lì)的第一個(gè)因素是個(gè)人覺(jué)得自己的努力可能導(dǎo)致績(jī)效的概率有多大；第二個(gè)因素是他覺(jué)得其績(jī)效產(chǎn)生正面或反面結(jié)果的概率；第三個(gè)因素是他對(duì)結(jié)果所賦予的價(jià)值。
“勞勒—波特”激勵(lì)模式：一個(gè)人努力的程度是由工作所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報(bào)償?shù)母怕蕸Q定的。一個(gè)人的工作績(jī)效主要依賴(lài)于努力程度、個(gè)人能力、個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”(即對(duì)自己工作方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí))以及所處環(huán)境的限制。
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