小多米尼克·C·迪·奇科是負(fù)責(zé)美國國際集團(tuán)（AIG)公司戰(zhàn)略事務(wù)的高級副總裁（SVP）。他是特許的合并和收購事務(wù)專家，持有賓夕法尼亞州立大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位，以及威得恩（Widener）大學(xué)特拉華法學(xué)院法學(xué)博士學(xué)位，并正在攻讀賓夕法尼亞大學(xué)公共管理碩士學(xué)位（MPA）。在作為訴訟律師執(zhí)業(yè)之后，迪·奇科在數(shù)家公司擔(dān)任總法律顧問。他的電件信箱是：domenick.dicicco@aig.com。
文/ 小多米尼克·C·迪·奇科 翻譯 王演兵
恰如《全球企業(yè)法律顧問協(xié)會價值挑戰(zhàn)》（ACC Value Challenge）所恰到好處地例證的那樣，我們的目標(biāo)是法律服務(wù)收取的費(fèi)用和法律服務(wù)的價值應(yīng)該保持一致。與諸多類似舉措形成對照的是，《全球企業(yè)法律顧問協(xié)會價值挑戰(zhàn)》是一種雙邊方式。在管理法務(wù)開支方面，法務(wù)部必須運(yùn)用良好的管理實踐；律師事務(wù)所必須同樣如此行事，以降低成本，提供替其他收費(fèi)方式，并保持健康的盈利狀態(tài)。
美國法律服務(wù)市場的總規(guī)模是2,450億美元，所有企業(yè)的外部法務(wù)開支平均為3,100萬美元。雖然一些企業(yè)的法務(wù)部已經(jīng)立下雄心，力求達(dá)到戰(zhàn)略價值驅(qū)動零成本（Strategic Value Driver Zero Cost; SVDZC) 狀態(tài)，但是太多的企業(yè)正在步履沉重，沿著年度成本增加的老路走下去，常常指責(zé)“不可預(yù)測”的訴訟和高成本“專業(yè)”律師的服務(wù)，并且把法務(wù)部視為“經(jīng)商成本”，即一個“職能部門”。這已經(jīng)是企業(yè)法務(wù)部邁進(jìn)21世紀(jì)的時候了，它應(yīng)當(dāng)走過自己作為一個純粹操作者團(tuán)隊的狀態(tài)，并對其所服務(wù)的企業(yè)、非營利組織或政府機(jī)構(gòu)的成功做出貢獻(xiàn)。
向打造零成本法務(wù)部邁進(jìn)
在過去的幾年間，杜邦公司的法務(wù)部已經(jīng)證明這個概念是可能的。2009年，這個部門創(chuàng)收3億美元，并且自《杜邦法務(wù)模式》（DuPont Legal Model）制定以來，創(chuàng)收超過15億美元。大多數(shù)首席執(zhí)行官和法務(wù)總監(jiān)并未意識到這樣一個機(jī)會，或者認(rèn)為，這是基于杜邦公司的業(yè)務(wù)模式而產(chǎn)生的一種反常情況。作為一名為幾家大型保險公司和一家中型資本服務(wù)公司服務(wù)的企業(yè)律師，我可以告訴你，杜邦公司這一促使其法務(wù)部為企業(yè)錢袋增收，或至少實現(xiàn)成本中性，亦即為自己買單的現(xiàn)象，并非因為杜邦公司的業(yè)務(wù)模式有任何特別之處。實現(xiàn)這一狀態(tài)所需要的驅(qū)動力主要因為如下兩種現(xiàn)象而被錯過了：
■■大多數(shù)企業(yè)法律顧問之所以獲得他們在企業(yè)的職位，是因為他們在為公司或?qū)嶓w提供服務(wù)的律師事務(wù)所工作期間為其公司或?qū)嶓w提供服務(wù)。如此一來，企業(yè)的總法律顧問很自然地向其原有律師事務(wù)所提供工作，并且很少注意成本、價值或創(chuàng)新念頭，因為這可能會損害律師事務(wù)所計費(fèi)時量水平。但別搞錯了：這些現(xiàn)象并非因為惡意而為之，而是因為他們所習(xí)慣了的“慣常業(yè)務(wù)”模式所致，這一模式為外部律師所支持，并且已經(jīng)存在幾十年了。恰如一個范式的轉(zhuǎn)變所往往要經(jīng)歷的那樣，舊的模式必須拋棄。
■■公司法律顧問，就其性質(zhì)而言是保守的，他們透過如何保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)這一鏡頭即防御棱鏡來看待法律服務(wù)的景況。如此一來，從原告立場看問題這一角度就丟失了，而與此同在的機(jī)會從來未被發(fā)現(xiàn)。
卓越的新模式
“完美萬難企及，但如果我們追求完美，我們可以趕上卓越。”——文斯·隆巴迪
勿犯錯誤：在法務(wù)職能方面承擔(dān)創(chuàng)造卓越使命的企業(yè)法律顧問面臨一項艱巨的任務(wù)。然而，單憑一個人的卓越聲譽(yù)，或者繼續(xù)舊有的“慣常業(yè)務(wù)”，不會讓任何組織或?qū)I(yè)人員心動。
我將討論的許多工具是眾所周知的，但是，在法務(wù)的所有既有工具當(dāng)中，它們幾乎連蜻蜓點水式的用場都沒有派上。我與前任或現(xiàn)任雇主所創(chuàng)立、使用和/或看到的“秘密武器”是不能共享的競爭性情報。
然而，能為富有主動性的企業(yè)法律顧問利用的工具無窮無盡：他們依靠人的智慧和創(chuàng)造力，這兩者都是無限的。
開發(fā)內(nèi)部資源
任何可以完全重復(fù)進(jìn)行的專業(yè)服務(wù)應(yīng)當(dāng)考慮使用內(nèi)部資源。除了增加辦事效率之外，你會意識到，它也是大力發(fā)展尖端法務(wù)團(tuán)隊的機(jī)會，而這樣的一個團(tuán)隊將有助于提升公司的經(jīng)營業(yè)績。然而，作出使用內(nèi)部資源的決定之前，必須對完全重復(fù)性專業(yè)服務(wù)的主題進(jìn)行徹底的財務(wù)和競爭力分析。這一分析應(yīng)當(dāng)集中在兩個問題之上：
■■價值。你的外部成本在超過服務(wù)的價值嗎？在這方面一個很好的例子就是日常合規(guī)備案或交易。作為外部律師和企業(yè)法律顧問，我已經(jīng)見識過對于歸根結(jié)底屬于完全相同的管理性或事務(wù)性工作向頂級律師事務(wù)所支付大額費(fèi)用的情況。這些工作需要專門知識，但一名具有三到五年執(zhí)業(yè)經(jīng)歷的一般律師就可擁有這些知識。此間的動力具有可預(yù)測的路徑：隨著外部監(jiān)管的增加，日常管理工作變得更加苛刻。管理工作的增加進(jìn)而增加一個組織對外部律師的依賴，從而增加向外部律師所支付的費(fèi)用。
■■財務(wù)影響額度。獲得專業(yè)服務(wù)的成本大得足以證明花費(fèi)資源來解決這個問題是正當(dāng)?shù)膯?？如果這一成本是每年10,000美元，而內(nèi)銷這一服務(wù)不會獲得任何附加值，那么我們應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)而尋求更富有成效的領(lǐng)域。由于所有成本都處于總法律顧問的控制之下，我們將監(jiān)控這一服務(wù)，以了解任何開支蠕變（spend creep），但在過渡期間，我們將把資源集中在更具產(chǎn)能的事情之上。
總之，必須就公司所利用的法律服務(wù)的數(shù)量和主題領(lǐng)域進(jìn)行透徹的分析。在此之后，必須分析如何提供這些服務(wù)（即在外部律師事務(wù)所和內(nèi)部律師之間進(jìn)行工作劃分）。只有這樣，才能創(chuàng)建智能戰(zhàn)略。這種分析應(yīng)當(dāng)容得下挑剔，因為只有客觀、冷靜的分析，才可以創(chuàng)造最好的戰(zhàn)略。
根據(jù)專業(yè)程度進(jìn)行分工
這是一個充滿機(jī)會的嚴(yán)肅的領(lǐng)域，因為對于大多數(shù)法務(wù)部而言，這是一個未知的領(lǐng)域。這里的關(guān)鍵是建立一個可服務(wù)于公司所有需求的法律服務(wù)實用平臺。這將消除完全相同的服務(wù)，免去相應(yīng)的成本和低效。雖然細(xì)節(jié)部分屬于“秘密武器”，但是其宏觀圖景大致如下：
這里的想法并不新奇，它只是對于內(nèi)部服務(wù)功能而言是新的。事實上，自從蘭瑟姆·奧茲（Ransom Olds）決定把他的1901款“弧形沖刺者”（Curved Dash）汽車的零部件生產(chǎn)“外包”出去的時候，這個類比在制造業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了。然而，在對大多數(shù)組織進(jìn)行透徹分析之后，就會發(fā)現(xiàn)，對法律事務(wù)或者準(zhǔn)法律事務(wù)的大量完全相同的支持服務(wù)是管用的。一個典型的例子就是被完全相同的支持組織所支持的每個公司部門完全相同的企業(yè)法律顧問組織。雖然獨立的企業(yè)法律顧問的理由可能是合理的，但是這種合理性就支持這種操作的基礎(chǔ)設(shè)施而言卻是少見的。
雖然有些人可能會說，離岸外包是一個不錯的選擇，但是我的經(jīng)驗已經(jīng)證明并非如此。既然擁有大量低成本的在岸中心，甘冒離岸外包服務(wù)風(fēng)險簡直就是沒有道理。這些風(fēng)險包括監(jiān)管問題、缺乏實施職業(yè)倫理責(zé)任便利性，以及潛在的知識產(chǎn)權(quán)泄漏。此外，美國律師所具有而那些只是在美國獲得律師執(zhí)照的人員所沒有的經(jīng)驗，對于理解我們法律服務(wù)過程當(dāng)中細(xì)枝末節(jié)的差別是至關(guān)重要的，這里的基準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是降低20％至30％的成本。一旦問題的焦點放在這個被忽視的機(jī)會，通過諸如六西格瑪（Six Sigma）或精益改善技術(shù)（Kaizen）方法而建立起來的流程再造與技術(shù)應(yīng)用的結(jié)合，可望進(jìn)一步減少30％的成本。
訴訟和交易法律成本管理的清晰指數(shù)
在審核數(shù)以千計的法律文件的時候，一個老生常談的問題跳了出來：明顯多數(shù)的案件都沒有明確的殘局策略。相反，生搬硬套的流程取而代之，卻往往套上戰(zhàn)略的面具。如果執(zhí)行得當(dāng)，這一工具將在嚴(yán)格控制法務(wù)費(fèi)用以及限制補(bǔ)償和聲譽(yù)風(fēng)險方面相比其它工具更有作為。在太多的時候，這個流程被交給鼠目寸光的外部律師。由于這一組織和律師之間存在利益對立，結(jié)果是可想而知的。在每一樁法律事務(wù)上，客戶和律師之間存在著內(nèi)在的緊張關(guān)系。在大多數(shù)法律事務(wù)上，客戶希望這些法律事務(wù)盡快了結(jié)。而律師事務(wù)所的利益則與此截然相反。對已經(jīng)了結(jié)了的文檔不可能收取費(fèi)用。這不是說外聘律師有任何行為不當(dāng)。在大多數(shù)情況之下，律師正在做的事情，正是他們被雇請過來所要做的事情：從事訴訟或完成被鄭重記載的交易。在很多時候，外部律師為了計費(fèi)而過于冗長辦案，但是又拒絕承認(rèn)自己在管理案件方面的責(zé)任，從而受到公司法務(wù)部和索賠組織的嚴(yán)厲申斥。如果你給某人公共汽車的鑰匙并告訴他們開車，那么，如果他們這樣做事，你就不要故作驚訝。
在很多時候，以明確的指數(shù)來管理法律功能是一項新生事物。當(dāng)前有許多粗略的指數(shù)正被使用，但需要更深入的分析。問題的關(guān)鍵并不是為了擁有指數(shù)而擁有指數(shù)，而應(yīng)當(dāng)擁有與組織、法務(wù)部以及特定事項戰(zhàn)略相一致的指數(shù)。一個很好的例子就是以你如何有效地降低法律服務(wù)小時費(fèi)率或者使之保持持平，來衡量你法務(wù)管理工作的成功度。
我聽說過許多法務(wù)部負(fù)責(zé)人，通過顯擺他們漂亮的以展示他們力爭而來的律所小時費(fèi)率削減為內(nèi)容的PowerPoint圖片，吹捧他們的成功。接下來的問題是：如果他們正在做這樣一件美妙的工作，那么為什么總法務(wù)成本增加呢？答案當(dāng)然是律師事務(wù)所通過增加客戶的可計費(fèi)活動彌補(bǔ)了所減少的小時費(fèi)率。使這三者利益形成一致是問題的關(guān)鍵，也是所有艱難工作需要得到理順的地方。一旦做到這一點，在每樁法律事務(wù)上打壓成本和控制風(fēng)險的決定將變得更加明朗。當(dāng)法務(wù)小組達(dá)到這個發(fā)展階段的時候，這個小組就會開始感到“處于巔峰狀態(tài)”，并成為實現(xiàn)組織價值的強(qiáng)大驅(qū)動力。
這在處理訴訟方面是真實的，在管理企業(yè)交易法律事務(wù)方面同樣如此。事實上，由于這方面的工作大部分具有很高的可預(yù)測性，這就更為真實了。舉例說來，在知識產(chǎn)權(quán)和合規(guī)備案方面，所實施的策略是相同的：以與現(xiàn)行法律一致并且給企業(yè)提供最高程度保護(hù)的方式完成法律事務(wù)。這種類型的工作還適合于許多驅(qū)使相應(yīng)成本降低的創(chuàng)造性方法。一種方法是固定額付費(fèi)安排，這種安排使企業(yè)的利益，即獲得有效率的法律服務(wù)，與律師事務(wù)所的利益，即創(chuàng)收，達(dá)成一致。此間細(xì)節(jié)是不能討論的“國家機(jī)密”。
流程完善
把六西格瑪式的流程完善引進(jìn)到你的法務(wù)管理流程當(dāng)中來，將會節(jié)省5％至30%的成本。除了節(jié)約成本，這種流程完善方法將把一個新的視角引入成本驅(qū)動，并力求對其產(chǎn)生積極影響。電子證據(jù)開示成本應(yīng)當(dāng)包含在任何項目之內(nèi)，該項目只是這一持續(xù)增長法務(wù)費(fèi)用總額管理的組成部分，而非其全部。
指導(dǎo)法務(wù)部就每一事項編制預(yù)算
如今編制法務(wù)預(yù)算最常見的做法是由你的律師編制預(yù)算。其結(jié)果自然會是這位律師會謹(jǐn)小慎微行事并且增加預(yù)算。這么一來，大多數(shù)預(yù)算被在合理范圍內(nèi)盡可能做高預(yù)算的利益最攸關(guān)一方進(jìn)行推動。如果你是真正在“管理”任何法律事務(wù)，那么，作為公司金庫的門將，你應(yīng)當(dāng)知道，這樁事務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)幾何，而在如此行事的時候，你應(yīng)當(dāng)假設(shè)這一事務(wù)正在交由一名辦事有效率又有成本意識的律師辦理，在他/她的心目中既裝著你的經(jīng)濟(jì)利益，也裝著你的法律利益。同樣，這樣一個方案的細(xì)節(jié)部分屬于“秘密武器”的組成部分，但也有許多創(chuàng)造性方式來實現(xiàn)這種預(yù)算方案。
使用替代性付費(fèi)
適當(dāng)設(shè)計的替代性付費(fèi)方案有權(quán)辦理一些攸關(guān)你的法務(wù)開支管理的事務(wù)：調(diào)整律師事務(wù)所的利益，使之與你的組織的利益保持一致。成功的替代性付費(fèi)方案有其關(guān)鍵要素，但其細(xì)節(jié)事關(guān)“秘密武器”的關(guān)鍵要素，因此不能詳細(xì)披露。但盡管如此，其中一個主要組成部分，是替代性付費(fèi)方式的構(gòu)建，必須真正與各方經(jīng)濟(jì)利益相一致。我所實施的許多方案失敗了，其原因在于這些替代性付費(fèi)方案過于偏袒某一方。這一角度偏差將導(dǎo)致這些方案質(zhì)量底下，效果不佳。另一個關(guān)鍵成分是信任。每一方必須信任另一方，并且必須感覺到，通過為對方的成功而付出努力，存在調(diào)整的空間，以確保每一方的利益正在得到滿足，恰如商談開始時所擬定的那樣。
運(yùn)用替代性糾紛解決機(jī)制
雖然我們很多人認(rèn)為，把替代性糾紛解決機(jī)制(ADR ) 作為一種工具利用起來解決訴訟，是理所當(dāng)然的，但是這一機(jī)制在避免訴訟方面是一種最有效的工具。許多公司都實施了優(yōu)良的替代性糾紛解決方案，這些方案起到了壓低訴訟費(fèi)用和賠償費(fèi)用的效果。諸如托羅（Toro）公司所實施的方案，使其解決訴案的開支降低了一半。美國郵政服務(wù)公司（US Postal Service）的“訴案調(diào)整”（Redress）制度，使其案件數(shù)量每年降低2,000件。這里的關(guān)鍵是，需要實實在在地?fù)碛幸粋€系統(tǒng)性的替代性糾紛解決方案。這與把替代性糾紛解決機(jī)制僅僅視為一件特設(shè)工具有很大的不同。
如果說特設(shè)工具自有其益處的話，那么，只有對替代性糾紛解決機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)的運(yùn)用，才能釋放出這一工具的真正威力?？紤]到這種方案的巨大力量，一項成功的替代性糾紛解決方案是“秘密武器”的組成部分。不過，這種方案可以采取多種形式，它僅僅受到法務(wù)部專業(yè)人士創(chuàng)造力的限制。形如托羅公司和美國郵政服務(wù)公司的實踐所證明那樣，這種方案的作用令人印象深刻。我已經(jīng)概述了一些關(guān)鍵的工具和戰(zhàn)略，以幫助法務(wù)部發(fā)生演變，進(jìn)入現(xiàn)代化時代，并成為價值創(chuàng)造的驅(qū)動者，而不是簡簡單單成為“做生意的成本?！边M(jìn)入這一境界的法務(wù)團(tuán)隊，將會成為公司領(lǐng)導(dǎo)富有價值的合作伙伴，他們會把法務(wù)部門當(dāng)作真正的業(yè)務(wù)伙伴。當(dāng)我們作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者使之成為規(guī)則而非特例的時候，企業(yè)的法務(wù)部門就將進(jìn)入現(xiàn)代化時代。
（本文英文版權(quán)屬于全球企業(yè)法律顧問協(xié)會（ACC））
