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分享嘉賓：王云霞
江蘇玖潤律師事務(wù)所主任，高級(jí)合伙人
本次講座主要針對(duì)非上市公司，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到人力資本是企業(yè)的核心力量，從釋放股權(quán)的角度來講，一個(gè)能把公司股權(quán)拿出來與員工分享的老板是一個(gè)有格局、有胸懷、有眼光的老板，起碼他是想把公司做成百年基業(yè)常青的。
2016年財(cái)富雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)中有85%的企業(yè)使用過股權(quán)激勵(lì)。來看看最為人熟知的華為公司，華為的股東是由工會(huì)委員會(huì)和任正非兩個(gè)股東組成，其中任總持有1.01%的股權(quán)，其余由公司半數(shù)以上的員工持有。華為2016年年報(bào)顯示全球銷售收入5215.74億元，同比增長32%。我們看一下它的股票分紅情況，2010年華為內(nèi)部股票購買價(jià)格為5.42元，每股分紅2.98元，達(dá)到了歷年來的最高值，之后華為的分紅基本上保持每年20%左右的分紅。這樣的股權(quán)激勵(lì)模式，讓公司業(yè)績保持高速增長，員工也獲得了豐厚報(bào)酬。
在這個(gè)案例中，大家可能會(huì)有幾個(gè)疑問：
第一，任總僅持有公司1.01%的股權(quán)，他是如何行使公司控制權(quán)的？
第二，公司的股權(quán)架構(gòu)，治理架構(gòu)，三會(huì)一層制度是如何實(shí)現(xiàn)的？
第三，這個(gè)公司的股權(quán)激勵(lì)是怎么去操作的？
讓我們帶著這三個(gè)問題開始分享。
“股權(quán)激勵(lì)”這個(gè)名詞我們基本已經(jīng)不陌生了，說白了就是讓員工持有公司的股權(quán)，員工利益、老板利益、公司利益一體化，一榮俱榮，一損俱損。它的優(yōu)勢(shì)可以從融智和融資兩大方面理解，它有利于吸引人才、留住人才，激發(fā)員工凝聚力，形成群策群力的活躍氛圍。同時(shí)，通過引入員工的監(jiān)督制度，改進(jìn)公司經(jīng)營管理，讓公司利潤分配透明度化，公司的民主程度化提高，也有利于對(duì)接資本市場(chǎng)。
一般從企業(yè)發(fā)展的歷程來看，有創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。創(chuàng)業(yè)初期是公司最艱難的時(shí)期，老板描述的商業(yè)模式與實(shí)際暗淡的商業(yè)回報(bào)差距甚遠(yuǎn)，有可能將員工的激情慢慢耗光。在路遙知馬力的過程中，必然有人選擇退出，所以如果過早對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，對(duì)后期發(fā)展是非常不利的，我們一般不會(huì)建議公司在成立1到2年之內(nèi)就開始做股權(quán)激勵(lì)，所以創(chuàng)業(yè)期是不適宜做股權(quán)激勵(lì)的。
成長期公司處于快速增長階段，它是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的最好時(shí)期。比如給予核心高管實(shí)際股權(quán)，一些核心技術(shù)員工、中層人員可以考慮期權(quán)加實(shí)股的方式。
而在成熟期，公司已經(jīng)具有較大的規(guī)模與行業(yè)地位，公司也會(huì)考慮進(jìn)入資本市場(chǎng)。上市前需要一輪股權(quán)激勵(lì)，主要考慮實(shí)股股權(quán)。
到了高成長之后的衰退期，公司的股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，因?yàn)檎l也不知道這個(gè)公司何時(shí)會(huì)被并購、會(huì)解散清算，所以在衰退期一般以現(xiàn)金激勵(lì)為主。
我們從企業(yè)的資本運(yùn)作角度來看一下股權(quán)激勵(lì)。初建期是創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)的搭建，初建期一般考慮預(yù)留后期合伙人集團(tuán)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的因素，所以預(yù)留股權(quán)一般由大股東來代持。在公司發(fā)展2到3年之后有了天使輪、A輪、B輪、C輪的融資，這時(shí)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入公司一般都需要公司做一輪或是多輪的股權(quán)激勵(lì)，公司可以考慮設(shè)置持股平臺(tái)或是期權(quán)模式，通過融資給公司一定的估值的體現(xiàn)，有利于給激勵(lì)對(duì)象一個(gè)好的預(yù)期。
在新三板和Pre-IPO階段，我們一定要提前設(shè)立持股平臺(tái)，做一輪新的核心骨干的股權(quán)激勵(lì)，這樣鎖定骨干是有助于完成業(yè)績對(duì)賭的要求的。所以可以看出來，在公司的發(fā)展期、成熟期還有風(fēng)投進(jìn)入公司時(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果是最好的。
一般股權(quán)激勵(lì)操作可分為四大流程：
第一，對(duì)公司調(diào)研診斷，摸底排查公司目前的股權(quán)架構(gòu)、員工情況、財(cái)務(wù)狀況等。
第二，做出具體的方案設(shè)計(jì)。
第三，股東會(huì)、董事會(huì)表決通過，簽署相關(guān)的協(xié)議進(jìn)行工商變更登記。
第四，管理優(yōu)化，比如設(shè)立具體的考核部門，完善退出機(jī)制，為下一輪股權(quán)激勵(lì)提供經(jīng)驗(yàn)。
在做股權(quán)激勵(lì)方案之前，我們要關(guān)注公司的股權(quán)架構(gòu)和他的激勵(lì)目標(biāo)，初創(chuàng)期一般合伙人是股東，不宜超過四個(gè)人，有懂技術(shù)、懂管理、懂營銷、還有提供資金的四個(gè)主體就可以，這樣利于提高決策效率，也避免過多的扯皮。
公司一定要由“帶頭大哥”起碼持有過半數(shù)的股權(quán)，而且要考慮到后續(xù)的股權(quán)激勵(lì)，設(shè)立股權(quán)由大股東來代持。
我們要記住三個(gè)數(shù)字：第一個(gè)是67%，就是股東會(huì)特別決議，需要2/3以上表決權(quán)的股東同意通過，比如修改公司章程、公司合并分立解散、增加或減少注冊(cè)資本、變更公司形式。
第二個(gè)是51%，就是股東會(huì)1/2以上表決權(quán)的股東同意通過，比如審議董事會(huì)股東會(huì)報(bào)告，審議通過股權(quán)激勵(lì)方案、對(duì)外投資。
第三個(gè)是34%，它對(duì)應(yīng)的是67%。一般擁有34%的股東，他有一票否決權(quán)，比如對(duì)公司增資擴(kuò)股或引入風(fēng)投機(jī)構(gòu)時(shí)享有公司的話語權(quán)。現(xiàn)在我國的公司法其實(shí)有一個(gè)靈活的規(guī)定，一個(gè)除外條款，就是股東會(huì)議事方式和表決程序可以授予公司章程來自主約定。華為公司的決策，任總1.01%的股權(quán)是享有一票否決權(quán)的，這樣的規(guī)定就讓他掌握了公司的決策權(quán)。
我們?cè)谧龉蓹?quán)激勵(lì)時(shí)，一定要達(dá)到多方共贏的局面，創(chuàng)始人要保證對(duì)公司的控制權(quán)；合伙人要有話語權(quán)、要了解參與公司的經(jīng)營狀況，要有相對(duì)靈活的合伙人進(jìn)退機(jī)制；同時(shí)投資方要獲得投資回報(bào)；核心員工最關(guān)注的則是分紅權(quán)。
在對(duì)公司進(jìn)行調(diào)研診斷之后，我們開始進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，按方案設(shè)計(jì)有十大要素，重點(diǎn)講六大要素。
方案設(shè)計(jì)的第一要素是確定激勵(lì)對(duì)象。這里給一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。
激勵(lì)對(duì)象一般分三類人才：第一類是高管層，有公司的董事長、總經(jīng)理、未來可能會(huì)設(shè)置的董事會(huì)秘書、財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理等。
第二類是技術(shù)類公司的研發(fā)總監(jiān)、高級(jí)工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人或是擁有獨(dú)特專業(yè)技能的骨干員工。
第三類是營銷類，與營銷有關(guān)的市場(chǎng)總監(jiān)、核心項(xiàng)目經(jīng)理人員等。
我們可從三個(gè)維度確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，這里給大家一個(gè)參考評(píng)估工具，一般是從崗位價(jià)值、素質(zhì)能力和歷史貢獻(xiàn)這三個(gè)維度來擇優(yōu)選擇。
方案設(shè)計(jì)的第二要素是確定持股比例和股權(quán)價(jià)格。我們看一下上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法規(guī)定，上市公司全部股權(quán)激勵(lì)總數(shù)不超過公司股本總額的10%，任何一名激勵(lì)對(duì)象不得超過公司股本總額的1%。因?yàn)樯鲜泄镜淖?cè)資本較大，價(jià)格相對(duì)較高，所以比例雖然少，但是絕對(duì)值還是很大的，非上市公司可以參考上述比例。一般情況下，我們接觸比較多的是中小微企業(yè)，它的總股權(quán)激勵(lì)是在10~30%之間，每位激勵(lì)對(duì)象不超過8%。
在確定持股比例和價(jià)格時(shí)，第一要考慮公司愿意拿出多少比例用于股權(quán)激勵(lì)，還有員工的承受能力，尤其是發(fā)展中的企業(yè)，如果定的價(jià)格過高，比如給一個(gè)年輕員工20萬股，每股定價(jià)30元，總價(jià)是600萬，即使是分三年行權(quán)，也超過了員工的承受能力，這樣的股權(quán)激勵(lì)肯定是適得其反的。
第二要考慮個(gè)體持股之間的比較，同一級(jí)別差距應(yīng)該在合理區(qū)間，要公平客觀地對(duì)待每一位激勵(lì)對(duì)象，不能讓員工有偏袒或冷落的情緒，這樣股權(quán)激勵(lì)的效果也不是很好。
第三要考慮對(duì)控股股東股權(quán)的影響，股權(quán)比例分散是否會(huì)影響公司的決策。這里要引入兩個(gè)知識(shí)點(diǎn)：一是公司控股股東的一票否決權(quán)，尤其是在風(fēng)投進(jìn)入之前，有些風(fēng)投是要要求一票否決權(quán)的，這時(shí)我們一般會(huì)建議如果話語權(quán)比較多的企業(yè)，一票否決權(quán)由控股股東來掌握；二是一致行動(dòng)人協(xié)議就是將激勵(lì)對(duì)象的表決權(quán)與控股股東保持一致，這樣股權(quán)雖然小，但激勵(lì)對(duì)象實(shí)際的股權(quán)表決權(quán)由控股股東來行權(quán)，也較好地解決了公司控制權(quán)的問題。一般做持股比例的時(shí)候，我們有個(gè)相應(yīng)的計(jì)算方式，就是職位基數(shù)×能力系數(shù)×工齡系數(shù)，能力系數(shù)可以分為1.0、1.1、1.2，工齡系數(shù)根據(jù)員工在公司的工作時(shí)限也分為1.0、1.1、1.2，這個(gè)由公司自由把握。
方案設(shè)計(jì)的第三個(gè)核心要素是定模式，股權(quán)激勵(lì)形式多種多樣，一般上市公司用的比較多的是限制性股票和期權(quán)，非上市企業(yè)有獎(jiǎng)勵(lì)基金，實(shí)股，股權(quán)期權(quán)和虛擬股權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)基金類似于業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，就是以現(xiàn)金形式發(fā)放給獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象。我們看一下上圖左下角的獎(jiǎng)勵(lì)基金，它注重當(dāng)期，每年兌現(xiàn)，以現(xiàn)金方式獎(jiǎng)勵(lì)，但劣勢(shì)也很突出，就是長期效果激勵(lì)不明顯，沒法將員工的利益和公司的長遠(yuǎn)利益掛鉤。
文丨來源：梧桐樹下
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