“在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是惟一的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過(guò)程中體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識(shí)工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”管理大師彼得?德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中寫道。
我們相信，德魯克只不過(guò)是借用“生產(chǎn)率”這個(gè)過(guò)去的詞語(yǔ)描繪未來(lái)的情形，體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率截然不同：前者是在一定資源的情況下更快地生產(chǎn)更多產(chǎn)品，后者的問題是“創(chuàng)造什么？”
知識(shí)工作者需要首先決定生產(chǎn)什么，如果方向錯(cuò)了，更快地生產(chǎn)、更多地生產(chǎn)帶來(lái)的只是極低的效能（ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）。效率這個(gè)詞現(xiàn)在已經(jīng)變得有些面目可憎，這種現(xiàn)象有點(diǎn)極端，但不無(wú)道理，對(duì)效率的追求往往變成對(duì)那些可以測(cè)量的、可證實(shí)、可展示的效率的追求。
“人與其說(shuō)受制于工具，不如說(shuō)受制于視野。”20年前，巴斯克、艾索思兩位管理學(xué)者這樣開始反思西方式管理和學(xué)習(xí)日本管理的藝術(shù)。而要探討如何提高知識(shí)工作者的效能，反思我們“看待世界的角度”同樣是一個(gè)不錯(cuò)的起點(diǎn)。
“看待世界的角度”就是我們的思維模式，就是我們對(duì)事情所做的假設(shè)。我們對(duì)世界的認(rèn)識(shí)包括兩個(gè)側(cè)面：一是對(duì)整個(gè)世界的看法，譬如“看不見的手”使得經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展；一是它是如何做到這一點(diǎn)的，也就是運(yùn)作方式。盡管所有的榮耀往往歸于前者，但實(shí)際上很難說(shuō)硬幣的哪一面更為重要、影響更為深遠(yuǎn)。
提高知識(shí)工作者生產(chǎn)率的一大障礙是，他們通常過(guò)多地專注于能做什么，而忽略了應(yīng)該做什么。對(duì)于能做什么，我們通常有著無(wú)限的選擇機(jī)會(huì)，但是我們的時(shí)間、精力、資源卻是有限的。這一觀點(diǎn)應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)同樣有效，在企業(yè)中，“能做”是“應(yīng)該做”的大敵。
“德魯克式問句”可以幫助我們突破這一障礙。除了作為一位聲名卓著的管理大師，德魯克還是一名咨詢顧問，他獨(dú)自一人完成所有的咨詢服務(wù)，客戶包括世界各地的國(guó)家政府和世界上最優(yōu)秀的公司。不過(guò)，提供咨詢時(shí)，德魯克并不理會(huì)客戶帶來(lái)的各種困難，他總是立刻開始他所謂“愚蠢的問題”――你真正想做的是什么？你為什么要這樣做？你現(xiàn)在正在做什么？你為什么這樣做？他總是問別人：“你最想做的一件事是什么？”是的，只談一件事，因?yàn)槲覀円芯τ谡嬲膯栴}。
商業(yè)思維
提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，我們要向內(nèi)審視自我，同時(shí)對(duì)外界保持好奇心；我們要跳出藩籬、站到高處看全景，又要向深處深究事情的根本緣由；要尋找證據(jù)支持自己的思維，又要考慮可能遇到的反對(duì)，也就是要考慮對(duì)他人的影響。這是秉承斯蒂芬?柯維思維的戴夫?馬庫(kù)姆等在《高效經(jīng)理人的8個(gè)思維》中提出的觀點(diǎn)，他們繼承柯維從人本身尋找未來(lái)之路的思路。
從對(duì)世界的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)換到向內(nèi)審視自我，這可能有點(diǎn)突兀，但也很順暢：那是“我們”對(duì)世界的認(rèn)識(shí)，驕傲自大、自我保護(hù)和期待他人認(rèn)可都可能妨礙溝通、導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。膨脹的自我讓我們看不到“別人可能是對(duì)的”（大多數(shù)情況是這樣）。期待他人認(rèn)可導(dǎo)致我們把想法告訴別人的根本目的的錯(cuò)位：希望別人接受你，讓自己受歡迎，而不是請(qǐng)別人對(duì)你的想法進(jìn)行嚴(yán)格、仔細(xì)的審視。在商業(yè)中，知識(shí)工作者需要的是把個(gè)人的需求融入到建立偉大公司這個(gè)更偉大的目標(biāo)中去。
沒有好奇心的靈魂，你掌握的一切只是技巧，而技巧只能有限地幫助你。對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，他們所知的一切可能帶給他們解決問題的信心，但又是好奇心的大敵。已知的東西會(huì)成為過(guò)濾新東西的過(guò)濾器，如果經(jīng)歷和知識(shí)讓我們認(rèn)為已經(jīng)了解某件事情，這會(huì)讓我們落入淺嘗輒止的思維陷阱，不能去探索未知的世界。
如果我們的目光局限于眼前的一塊地方，我們看到的往往不是真實(shí)的世界。幾乎所有人都知道盲人摸象的故事，但是，如果“象”特別龐大，我們的視野可能和故事中的盲人沒有什么差別。在商業(yè)中，我們必須跳出職能崗位、人際關(guān)系和公司組織結(jié)構(gòu)的框框，擁有全局思維。
在探究問題的解決方法時(shí)，我們必須不停地往下深究，直達(dá)問題的根本。梭羅說(shuō)：“與其千錘枝葉，不如根部一擊。”只有挖掘出問題表象背后的本質(zhì)原因，我們才能真正地解決問題。
有效的思維模式是建立在堅(jiān)實(shí)的事實(shí)證據(jù)基礎(chǔ)上的。麥肯錫方法的核心之一就是“以事實(shí)為基礎(chǔ)”，事實(shí)可以彌補(bǔ)直覺和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，事實(shí)可以增強(qiáng)解決方案的可信度。證據(jù)有兩種，軟證據(jù)和硬證據(jù)。軟證據(jù)是描述性的、主觀的，可能是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)或故事；硬證據(jù)則是客觀的、量化的數(shù)據(jù)。
盡管有足夠的事實(shí)支持，但我們?nèi)员仨毧紤]所有可能的影響，特別是人和事的影響。在公司中，哪些人或哪些事受到現(xiàn)存問題或機(jī)會(huì)的影響？設(shè)想的解決方案又會(huì)影響哪些人、哪些事？是否考慮這些問題將極大地影響知識(shí)工作者工作的效能。
泰勒的重生
1892年，弗雷德里克?泰勒拿著小本子和秒表在工廠里記錄工人做每一活計(jì)的時(shí)間，計(jì)時(shí)精確到秒。在工作分析基礎(chǔ)上進(jìn)行的合理化讓泰勒成為過(guò)去100年中對(duì)商業(yè)影響最大的人，現(xiàn)在大部分工廠依然在享受著泰勒的遺澤。
我們對(duì)知識(shí)工作者工作過(guò)程的認(rèn)識(shí)還處在“泰勒之前”。潛意識(shí)里，我們似乎也不敢觸及真正知識(shí)工作者的工作過(guò)程，那可是“知識(shí)工作”，正如在泰勒之前詩(shī)人們對(duì)體力工作的美妙幻想：工作是“高貴的技巧”。當(dāng)然，也有人可能走向另一極端，把知識(shí)工作等同于體力工作。
對(duì)于知識(shí)工作也不是沒有人做過(guò)類似的研究。管理學(xué)家亨利?明茨伯格曾經(jīng)拿起秒表和筆記本沖進(jìn)一家咨詢公司的辦公室，要求總經(jīng)理允許他跟蹤觀察一周。他后來(lái)又用類似方式觀察了四個(gè)ＣＥＯ，他據(jù)此做出的研究發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》，獲得該刊當(dāng)年的麥肯錫最佳論文獎(jiǎng)，是經(jīng)典文章之一。當(dāng)然，他的研究?jī)H僅是針對(duì)管理者，而不是現(xiàn)在意義更為廣泛的知識(shí)工作者。
“泰勒精神的重生”并不只是適用于提高知識(shí)工作者生產(chǎn)率的管理研究，實(shí)際上，它對(duì)知識(shí)工作者和他們的公司本身同樣非常有啟發(fā)。ＩＤＥＯ公司可能是世界上最有影響力和創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，在美國(guó)《商業(yè)周刊》2003年度最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)選中，ＩＤＥＯ獲得3個(gè)金獎(jiǎng)、3個(gè)銀獎(jiǎng)和2個(gè)銅獎(jiǎng)，從1999－2003年合計(jì)獲得50個(gè)此獎(jiǎng)項(xiàng)。
這家公司在一次電視節(jié)目中展現(xiàn)了他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程：按照電視臺(tái)的要求，他們用五天時(shí)間重新設(shè)計(jì)超市購(gòu)物車。他們所做的是：同購(gòu)物者交談；向超市營(yíng)業(yè)員提問題；拍攝人們購(gòu)物的照片……這正是泰勒所做的。最終的設(shè)計(jì)成果出人意料：購(gòu)物車的掃描儀直接掃描商品價(jià)格，使顧客免于排隊(duì)交款的煩惱；車輪可旋轉(zhuǎn)90度，方便推拉；大鐵筐換成活動(dòng)式小筐，讓人可單獨(dú)提筐在購(gòu)物通道裝東西……他們本可以簡(jiǎn)單地重新設(shè)計(jì)一下購(gòu)物車，譬如采用更輕的材料等等。
