“大棒考核”與“胡蘿卜接力”
溫順的公司教徒與高績效的組織叛逆者，老板更喜歡哪個？
有足夠的理由相信公司培訓對人的塑造力，據(jù)《中國財富》調(diào)查結(jié)果顯示：中國現(xiàn)有公司大學和公司管理學院超過50家，公司大學的建立表明公司理念傳遞的觸角擴展到更深遠的領(lǐng)域。而當員工的組織行為擁有特定顏色的時候，用什么來保證其永不褪色呢？
“洗腦”可以洗去舊的行為模式，同時也帶來新的價值標準和評價體系。
“不同公司的制度規(guī)范和細節(jié)要求是不同的，但人力資源的考核和薪酬制度都包括一個重要內(nèi)容，就是如何保證公司理念和價值觀得到更好的傳承?！钡虑诟笨偛昧咒撊缡钦f。
一般來說，對員工和公司文化切合程度的考核大體有剛性和柔性兩個出發(fā)點，這就是業(yè)內(nèi)人士所津津樂道的“大棒胡蘿卜”的考核方式。
摩托羅拉的“大棒考核”
在摩托羅拉有一張表格是用來考核一個員工是否符合公司的行為規(guī)范，是否真正成為摩托羅拉人。在這張績效考核表里，沒有分數(shù)，只分成不同的等級，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標（Business Goals）；一部分是行為標準（Behavior Standard）。這兩部分組成了員工的全年的績效目標，同時相輔相成、互為補充，為員工的績效提高和組織的績效目標實現(xiàn)服務(wù)。
類似這種績效考核表格，運用于很多公司的考核體系中，并形成不同規(guī)范。位于A區(qū)的員工無疑是公司最需要的員工，而位于B區(qū)的員工則是公司需要淘汰的員工。
位于C區(qū)和D區(qū)的員工每個公司需要選擇，選擇的標準就是公司價值觀的展現(xiàn)。如果更注重追求業(yè)績的公司，則會偏向把C區(qū)的員工留下來，作為培養(yǎng)的對象，比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行為與公司高度切合的公司，則會選擇D區(qū)域的員工作為培養(yǎng)的對象，比如摩托羅拉。
在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉的人力資源也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁去精確的權(quán)衡，因為這樣既耗費時間，也偏離了考核的方向。
績效管理致力于提高績效和推行公司行為習慣，這超越了薪酬管理服務(wù)本身的價值。
惠普：胡蘿卜的滋潤如果說摩托羅拉的強制分布圖是通過強制實行，并采取量化的方式來考核每個員工和公司融合的程度，可以拿“大棒”來做比喻。那么，惠普通過上司的“人性化”引導(dǎo)策略使員工符合公司理念，則可稱為“胡蘿卜的滋潤”。
離開摩托羅拉的郭崇華（現(xiàn)任杰諾信國際企業(yè)研究有限公司總經(jīng)理）怎么也想不到，他融入惠普會這么難。作為培訓部門總經(jīng)理，他融入惠普用了整整2年，當時惠普總部專門派了一個在惠普工作了30年的員工和他一起工作，這個員工并非在工作內(nèi)容上對他進行指導(dǎo)，而是采取言傳身教的方法。
“首先必須學會做一個惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司達到很高的切合度，才能在惠普真正開展工作?！边@是專職老師的教誨。
那怎么樣才能算是已經(jīng)成為惠普的員工呢？“只有你的想法接近或者超越領(lǐng)導(dǎo)的想法，”郭崇華解釋說，“進入公司后，每個新員工都會在上司的幫助下，確立一個融入惠普工作的目標。如果某個目標需要完成5個方面的內(nèi)容，開始階段你只能完成2個方面的內(nèi)容，但是在上司的幫助下，通過一段時間后你能完成4個方面的內(nèi)容，那么你就開始慢慢地步入'惠普之道’?！?br>“當然，如果你通過不斷的摸索，加深對惠普的認識，達到或者超越上司的想法，你就真正成為惠普人了?！倍萜盏拿恳患墕T工都是這樣通過上司的類似考核，衡量是否真正成為惠普人。對于完美切合“惠普之道”的員工，每個部門的經(jīng)理都會給自己下屬適當?shù)莫劷稹；萜瞻血劷鸢l(fā)放權(quán)下放給每個經(jīng)理人，他們可以在“適當”的時機對優(yōu)秀的下屬進行獎勵。
在惠普，“適當”這個概念也需要認真體會，比如出差報銷，如果當?shù)厣钏绞瞧骄坎惋?0元，那么你花10元-30元之間都可以算作適當，但如果超過100元，雖然上司不會追究，但是卻不符合公司的理念了。
GE：360度“同心圓”
員工與公司理念切合程度的準確把握，這確實是個世界性難題，不過將6sigma發(fā)揚光大的GE，用獨有的360度考核法，將其展現(xiàn)得淋漓盡致。一般來說，GE360度考核法不用來考核新進入公司的員工，而是用來考核在GE工作時間較長的員工。360度考核法把人員分為四組，這四組的構(gòu)成分別是跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶，其中每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。
考核的內(nèi)容主要是跟GE的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容，包括公司理念、公司戰(zhàn)略、顧客價值等等。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方面。對于同樣一位員工每一項同級、上級、下級可能會有不同的評價，最后由專門顧問公司對結(jié)果進行綜合分析得出被考核人的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任何一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，大家敞開交換意見，并會從評價者那里得到改變的建議。通過360度考核，使每個員工都清楚的認識到自己與真正GE人的差距，自己在哪些方面還沒有達到與公司切合的程度，從而進一步有針對性的加強該方面的培訓。
信息塊：洗腦之傳銷：農(nóng)民給大學生洗腦2004年發(fā)生在重慶市的“歐麗曼”非法傳銷案涉及全國13所高校幾百名大學生，一個農(nóng)民讓眾多大學生徹底“洗腦”并深陷傳銷泥潭。 傳銷者先以介紹工作為幌子，繼之以暴利誘惑，向參與者灌輸：“窮人最需要的是野心”一旦時機成熟，他們就將對方拉去“上課”，灌輸所謂的“直銷”理念，講授“直銷”方法，鼓吹“直銷”大有前途———加入者將成為“新一代的改革者”，“能像上世紀80年代的改革先鋒一樣，迅速發(fā)家致富”。其主體課程是：分配方案、影響成功的因素、公司文化新理念、從業(yè)應(yīng)有的心態(tài)等。傳銷組織管理極其嚴格，組織者不許加盟者擅自活動，所有人員必須統(tǒng)一“晨練”、“上課”和吃飯；因為參與者大多是大學生，知識水平高，一旦被“洗腦”，往往如信徒般追隨。非法傳銷在警方的打擊下已經(jīng)轉(zhuǎn)為地下秘密組織活動，而這種階梯式銷售模式在市場上仍然保持著強勁的發(fā)展勢頭。
作為中國最著名的直銷公司安利，其文化影響力同樣異常強大。我們可以用“洗腦”來形容安利的文化影響力——幫助每一個進入的員工更加積極地生活，改變原有消極的生活態(tài)度，激發(fā)員工的熱情和斗志。 安利一位銷售人員接受《中國財富》采訪時表示："來安利之前覺得生活缺乏目標，是安利讓我擁有了激情，讓我感受到了生活的樂趣。倒不是真的掙了多少錢，而是我們看到了自己明顯進步。"
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