“大棒考核”與“胡蘿卜接力”
溫順的公司教徒與高績效的組織叛逆者,老板更喜歡哪個?
有足夠的理由相信公司培訓對人的塑造力,據(jù)《中國財富》調(diào)查結(jié)果顯示:中國現(xiàn)有公司大學和公司管理學院超過50家,公司大學的建立表明公司理念傳遞的觸角擴展到更深遠的領(lǐng)域。而當員工的組織行為擁有特定顏色的時候,用什么來保證其永不褪色呢?
“洗腦”可以洗去舊的行為模式,同時也帶來新的價值標準和評價體系。
“不同公司的制度規(guī)范和細節(jié)要求是不同的,但人力資源的考核和薪酬制度都包括一個重要內(nèi)容,就是如何保證公司理念和價值觀得到更好的傳承?!钡虑诟笨偛昧咒撊缡钦f。
一般來說,對員工和公司文化切合程度的考核大體有剛性和柔性兩個出發(fā)點,這就是業(yè)內(nèi)人士所津津樂道的“大棒胡蘿卜”的考核方式。
摩托羅拉的“大棒考核”
在摩托羅拉有一張表格是用來考核一個員工是否符合公司的行為規(guī)范,是否真正成為摩托羅拉人。在這張績效考核表里,沒有分數(shù),只分成不同的等級,實行強制分布,這樣既能分出員工績效的差別,又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
摩托羅拉的績效目標由兩部分組成:一部分是業(yè)務(wù)目標(Business Goals);一部分是行為標準(Behavior Standard)。這兩部分組成了員工的全年的績效目標,同時相輔相成、互為補充,為員工的績效提高和組織的績效目標實現(xiàn)服務(wù)。
類似這種績效考核表格,運用于很多公司的考核體系中,并形成不同規(guī)范。位于A區(qū)的員工無疑是公司最需要的員工,而位于B區(qū)的員工則是公司需要淘汰的員工。
位于C區(qū)和D區(qū)的員工每個公司需要選擇,選擇的標準就是公司價值觀的展現(xiàn)。如果更注重追求業(yè)績的公司,則會偏向把C區(qū)的員工留下來,作為培養(yǎng)的對象,比如像思科和朗訊這樣的公司。如果是要求員工行為與公司高度切合的公司,則會選擇D區(qū)域的員工作為培養(yǎng)的對象,比如摩托羅拉。
在與薪酬管理掛鉤上,摩托羅拉的人力資源也采取了簡單的強制分布,而不是絞盡腦汁去精確的權(quán)衡,因為這樣既耗費時間,也偏離了考核的方向。
績效管理致力于提高績效和推行公司行為習慣,這超越了薪酬管理服務(wù)本身的價值。
惠普:胡蘿卜的滋潤如果說摩托羅拉的強制分布圖是通過強制實行,并采取量化的方式來考核每個員工和公司融合的程度,可以拿“大棒”來做比喻。那么,惠普通過上司的“人性化”引導(dǎo)策略使員工符合公司理念,則可稱為“胡蘿卜的滋潤”。
離開摩托羅拉的郭崇華(現(xiàn)任杰諾信國際企業(yè)研究有限公司總經(jīng)理)怎么也想不到,他融入惠普會這么難。作為培訓部門總經(jīng)理,他融入惠普用了整整2年,當時惠普總部專門派了一個在惠普工作了30年的員工和他一起工作,這個員工并非在工作內(nèi)容上對他進行指導(dǎo),而是采取言傳身教的方法。
“首先必須學會做一個惠普人,然后才是做事,只有真正融入到惠普的公司文化理念,和公司達到很高的切合度,才能在惠普真正開展工作?!边@是專職老師的教誨。
那怎么樣才能算是已經(jīng)成為惠普的員工呢?“只有你的想法接近或者超越領(lǐng)導(dǎo)的想法,”郭崇華解釋說,“進入公司后,每個新員工都會在上司的幫助下,確立一個融入惠普工作的目標。如果某個目標需要完成5個方面的內(nèi)容,開始階段你只能完成2個方面的內(nèi)容,但是在上司的幫助下,通過一段時間后你能完成4個方面的內(nèi)容,那么你就開始慢慢地步入'惠普之道’?!?br>“當然,如果你通過不斷的摸索,加深對惠普的認識,達到或者超越上司的想法,你就真正成為惠普人了?!倍萜盏拿恳患墕T工都是這樣通過上司的類似考核,衡量是否真正成為惠普人。對于完美切合“惠普之道”的員工,每個部門的經(jīng)理都會給自己下屬適當?shù)莫劷稹;萜瞻血劷鸢l(fā)放權(quán)下放給每個經(jīng)理人,他們可以在“適當”的時機對優(yōu)秀的下屬進行獎勵。
在惠普,“適當”這個概念也需要認真體會,比如出差報銷,如果當?shù)厣钏绞瞧骄坎惋?0元,那么你花10元-30元之間都可以算作適當,但如果超過100元,雖然上司不會追究,但是卻不符合公司的理念了。
GE:360度“同心圓”
員工與公司理念切合程度的準確把握,這確實是個世界性難題,不過將6sigma發(fā)揚光大的GE,用獨有的360度考核法,將其展現(xiàn)得淋漓盡致。一般來說,GE360度考核法不用來考核新進入公司的員工,而是用來考核在GE工作時間較長的員工。360度考核法把人員分為四組,這四組的構(gòu)成分別是跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶,其中每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。
考核的內(nèi)容主要是跟GE的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容,包括公司理念、公司戰(zhàn)略、顧客價值等等。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容,除了劃圈外,再給出被考核人三項最強的方面。對于同樣一位員工每一項同級、上級、下級可能會有不同的評價,最后由專門顧問公司對結(jié)果進行綜合分析得出被考核人的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任何一點上有的組比同級給的評價較低,他都可以找到這個組的幾個人進行溝通,大家敞開交換意見,并會從評價者那里得到改變的建議。通過360度考核,使每個員工都清楚的認識到自己與真正GE人的差距,自己在哪些方面還沒有達到與公司切合的程度,從而進一步有針對性的加強該方面的培訓。
信息塊:洗腦之傳銷:農(nóng)民給大學生洗腦2004年發(fā)生在重慶市的“歐麗曼”非法傳銷案涉及全國13所高校幾百名大學生,一個農(nóng)民讓眾多大學生徹底“洗腦”并深陷傳銷泥潭。 傳銷者先以介紹工作為幌子,繼之以暴利誘惑,向參與者灌輸:“窮人最需要的是野心”一旦時機成熟,他們就將對方拉去“上課”,灌輸所謂的“直銷”理念,講授“直銷”方法,鼓吹“直銷”大有前途———加入者將成為“新一代的改革者”,“能像上世紀80年代的改革先鋒一樣,迅速發(fā)家致富”。其主體課程是:分配方案、影響成功的因素、公司文化新理念、從業(yè)應(yīng)有的心態(tài)等。傳銷組織管理極其嚴格,組織者不許加盟者擅自活動,所有人員必須統(tǒng)一“晨練”、“上課”和吃飯;因為參與者大多是大學生,知識水平高,一旦被“洗腦”,往往如信徒般追隨。非法傳銷在警方的打擊下已經(jīng)轉(zhuǎn)為地下秘密組織活動,而這種階梯式銷售模式在市場上仍然保持著強勁的發(fā)展勢頭。
作為中國最著名的直銷公司安利,其文化影響力同樣異常強大。我們可以用“洗腦”來形容安利的文化影響力——幫助每一個進入的員工更加積極地生活,改變原有消極的生活態(tài)度,激發(fā)員工的熱情和斗志。 安利一位銷售人員接受《中國財富》采訪時表示:"來安利之前覺得生活缺乏目標,是安利讓我擁有了激情,讓我感受到了生活的樂趣。倒不是真的掙了多少錢,而是我們看到了自己明顯進步。"
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