一、都說要盈利模式
二、有多少人改變了“盈利模式”
三、今天的我們無法預(yù)料將來的局面
四、有了“市場”和“粘度”就會有“盈利”
五、我不知道項目的盈利模式是什么
一、都說要盈利模式
這年頭一談項目，就會有人說你項目盈利模式是什么？
有人這樣說：“除非為了純粹的精神追求從事互聯(lián)網(wǎng)，否則一定要考慮這個問題。談盈利模式不是可恥的，不談盈利模式才是可恥的，連怎么賺錢都不去考慮，如何能保證你的團隊能夠發(fā)展，你的付出沒有白費呢？”
項目贏利模式是什么，說白了就是項目賺錢的方法，是能夠在一段較長時間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為項目帶來源源不斷的利潤的方法。很多人非常關(guān)注模式，尤其是盈利模式——博客火的時候，幾乎每個博客網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者、每個關(guān)注博客的記者都會問：博客靠什么賺錢？換個方式問就是博客盈利模式是什么？
有媒體是這樣說的：“中國互聯(lián)網(wǎng)從初期的燥熱到遭遇泡沫，再到東山再起，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的躁動中，商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)特色一直是人們苦苦尋覓的命題。
2006年，對于中國互聯(lián)網(wǎng)市場而言，似乎沒有太多的好消息。搜索引擎市場在經(jīng)歷了上半年的高速增長后，下半年的增長明顯放緩。google中國、雅虎中國、MSN中國主帥易主引發(fā)了業(yè)界對盈利模式的又一輪探討。在過去的時間中，中國互聯(lián)網(wǎng)盡管經(jīng)歷了第一次煉獄般的洗禮，但現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展仍屬于幼稚階段。因為正在被看好的未來互聯(lián)網(wǎng)幾大熱點，其實依然沒有可以做支撐的合理的商業(yè)模式，”
作為一個商業(yè)企業(yè)，肯定盈利是第一位，能不能賺錢關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，同樣作為投資者的錢，肯定不愿意自己的投入打了水漂的，所以投資者在決定投資哪些項目的時候，肯定會把這個項目將來賺錢的前景作為第一考慮要素。對于項目所有方來說，任何項目做商業(yè)計劃書時很重要一點就是要闡明項目的盈利模式。
不過，徽劍在研究和實踐中發(fā)現(xiàn)，盈利模式是后人總結(jié)的東西。一種所謂的盈利模式，尤其是新的成功者的方法和路徑在探索之初是不確定的，只有經(jīng)過不斷探索和調(diào)整，特別是經(jīng)過成功的檢驗之后，有人去總結(jié)和研究，概括出其中基本的、關(guān)鍵的東西和一些相似方法和路徑的共同點，經(jīng)過系統(tǒng)化分析之后，定義出一種叫盈利模式的東西來。
商業(yè)計劃要寫出盈利模式，可是現(xiàn)實告訴我們：
很多項目，在最初都不被看好，比如騰訊當(dāng)初構(gòu)思的盈利模式，后來打算以100萬人民幣賣出去都沒人要。
很多項目，在最初很被看好，比如億唐當(dāng)初構(gòu)思的盈利模式，還得到了大量的資金支持，結(jié)果關(guān)門了。
這是怎么回事？
二、有多少人改變了“盈利模式”
馬云說過，阿里巴巴可能是中國唯一一家沒有改變過盈利模式的互聯(lián)網(wǎng)公司。
孫正義說過，很多項目方都改變了自己當(dāng)初的盈利模式，除了阿里巴巴。
我們來看看中國互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀：
搜狐當(dāng)初試圖做搜索，后來改成了資訊門戶，再后來又要做游戲。
網(wǎng)易更干脆，當(dāng)初做門戶，后來收入主要靠手機短信，現(xiàn)在則走游戲路線。
中華網(wǎng)當(dāng)初做門戶，現(xiàn)在干脆做軟件外包。
這樣的例子不勝枚舉，太多的項目方在項目運營過程中改變了自己的方向。如果今天再來看當(dāng)初的商業(yè)計劃書，恐怕沒有人不會啞然失笑的。
上面舉的企業(yè)無疑在某種意義上是幸運的，先是通過一個盈利模式的項目方案，獲得投資，同時在后期發(fā)現(xiàn)不對，又改變了自己的盈利模式，而且都成功了。而像億唐那樣沒有及時轉(zhuǎn)變的企業(yè)就關(guān)了門。
為什么當(dāng)初認可的模式后來在現(xiàn)實中不行了，為什么他們改變的新模式又成功了？徽劍不知道中國互聯(lián)網(wǎng)有幾個人敢說，過了三年，還有誰敢像馬云那樣說，自己的盈利模式?jīng)]有變化？
三、今天的我們無法預(yù)料將來的局面
究竟什么樣的原因會導(dǎo)致這樣的結(jié)果，以騰訊QQ為例，我們來剖析一下一個項目的盈利模式是如何發(fā)展的。
第一階段：從1999年2月QQ發(fā)布到2000年5月，QQ迅速聚攏了10萬用戶。此時的騰訊還是以客戶端廣告為自己的盈利模式。這個時候的笑話就是馬化騰準備以100萬賣出去，而對方只愿意出70萬。
第二階段：此時中國移動推出夢網(wǎng)業(yè)務(wù)，2000年8月，騰訊公司同廣東移動合作，僅僅用了一年就扭虧為盈，實現(xiàn)了1000萬人民幣的純利潤。到了2002年9月，騰訊開始正式推出"QQ行"號碼每月收費2元的制度。到2003年8月，騰訊恢復(fù)免費注冊。這不能不說是即時通信在探索盈利模式上的一次失敗。
第三階段：這個時候騰訊從韓國互聯(lián)網(wǎng)得到啟示，2003年1月26日，騰訊發(fā)布了QQ秀，這項受韓國網(wǎng)站啟示的可以幫助網(wǎng)民打扮自己QQ形象的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)至今廣受QQ迷的喜愛，而且也是互聯(lián)網(wǎng)增值收入的巨大貢獻點。
2003年8月，QQ休閑游戲發(fā)布；
2003年12月，QQ.com發(fā)布；
2004年1月，QQ家園發(fā)布；
2004年12月，QQ堂正式公測。
從免費基礎(chǔ)服務(wù)到各種收費增值服務(wù)，從廣告收益到品牌收益，騰訊的盈利模式逐步清晰。是在實施過程中不斷變化的
任何項目的運作模式都是針對未來的，而做出這個項目運作模式方案策劃的確是現(xiàn)在，這樣在現(xiàn)在和未來就有一個時間差。我們必須從今天的市場發(fā)展分析，來推斷未來的市場如何。然后制定一個在未來運作的架構(gòu)。這里面就存在很多問題。
我們都知道市場是千變?nèi)f化的，各種不確定因素比比皆是，很多項目管理、項目投資過程中的決策，往往是在決策條件不成熟、決策因素不確定的情形下做出的。通常決策面對的最大挑戰(zhàn)就是：信息的模糊性與前景的不確定性。
未來的發(fā)展存在大量不確定因素，這些變數(shù)有自然環(huán)境：如天災(zāi)、地震、洪水等；社會環(huán)境：國家制度、政策、國際環(huán)境；市場環(huán)境：技術(shù)推動、更新交替、競爭對手；內(nèi)部問題：市場及管理、技術(shù)儲備等等，這樣就導(dǎo)致無法進行精確預(yù)測，無法為未來制定一個企業(yè)運作的框架。
舉例來說：前兩年大家都說3G好，結(jié)果中國移動采取的措施無疑表現(xiàn)出了想獨吞的勢頭，這樣在目前的政策下，前幾年大家對3G網(wǎng)站做的很多預(yù)案規(guī)劃，今天回頭看看恐怕大多要化為泡影了。
四、有了“市場”和“粘度”就會有“盈利”
既然我們無法很好預(yù)料未來的局面，那么是不是就完全沒有辦法呢？
也不是，成功運營商業(yè)模式的關(guān)鍵在人，檢驗商業(yè)模式是否具有可操作性，首要的條件是要有競爭力。十多年的風(fēng)雨和起落，把一個曾經(jīng)充滿燥熱的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)敲打得更加務(wù)實，互聯(lián)網(wǎng)悄然改變了我們的生活模式、經(jīng)營模式、資本模式，其對經(jīng)濟和社會各個方面的影響力遠遠超出了我們原來的預(yù)期。雖然今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)相對還比較盲目，我們要反思的是模式本身的定位。
我們其實可以從源頭著手，看看什么樣的項目是具有良好的商業(yè)前景，良好的商業(yè)模式必須具備兩點。
一是項目必須有良好的人氣，這里的人氣就是一種占領(lǐng)市場。也就是說通過提供某些“服務(wù)”或者“產(chǎn)品”，來實現(xiàn)網(wǎng)民的某種需求。比如迅雷解決了某些人的快速下載需求。有人氣才有市場，當(dāng)盈利模式不適很清楚的時候，并不代表他沒有市場或者盈利模式，或許還沒有找到。所以，當(dāng)盈利模式不清楚的時候，網(wǎng)絡(luò)項目運作者不要灰心，先把用戶維護好。網(wǎng)站的產(chǎn)品優(yōu)秀，可以很好地滿足用戶需求，google是個典型。良好的搜索服務(wù)聚攏起一大批的忠實用戶。
當(dāng)你的產(chǎn)品或者服務(wù)有了一定的人氣后，這時就會給你項目帶來收益了，但是這個收益是一種利用人氣的“眼球”收益，比如新浪有新聞，能夠吸引大量的網(wǎng)民來訪問，這種人氣可以來進行“眼球”贏利，所以新浪的廣告費收益就不錯.
二是項目必須有良好的粘度，也就是是說你的項目必須有讓使用者“離不開”的特點，比如迅雷就不具備這點，如果有一個新快速下載的產(chǎn)品出現(xiàn)，用戶就會拋棄迅雷。反觀騰訊，騰訊的產(chǎn)品可以吸引到用戶，但是他的最大長處在于他的強大粘度，由于騰訊QQ已經(jīng)成為一個良好豐富的網(wǎng)絡(luò)交流溝通平臺，當(dāng)你有一批的朋友都在用的時候，為了與他們交流，你就不得不用QQ了，為什么騰訊不愿意開放用戶共享，為什么那么多競爭對手比如王志東老是提出要騰訊共享會員，因為騰訊的會員體系的封閉性，決定了騰訊QQ的強大排外和牢固的粘性。不是你想不想用，而是你必須用。
實際運營中，為什么很多地方服務(wù)做的很好，但是照樣無法贏利？如果市場做的好，有很大的人氣，這時會形成一個“偽粘度”，就是說從表面看來，似乎大家都喜歡這個服務(wù)或產(chǎn)品，但是實際并沒有真正建立強大粘度，這是因為僅有服務(wù)是不行的，比如免費游箱，免費的博客，都是很好的服務(wù)，但是你收費試試看。比如網(wǎng)易的免費郵箱、新浪的博客等等，誰也不敢收費。核心原因就是這些服務(wù)沒有強大的粘度，你一收費用戶就跑了，所以這也是徽劍對迅雷的批評，這也是迅雷的潛在致命隱患之一。
這里需要指出，這種“偽粘度”是很常見的，比如迅雷，目前盡管有一批會員，但是這些會員是很松散的，只有那種“使用時間越長越粘，使用人數(shù)越多越粘”，才是真粘度。
徽劍總結(jié)的結(jié)論就是：
一個項目首先必須有良好網(wǎng)民需求基礎(chǔ)，這樣帶來了強大的人氣。可以帶來很好的眼球經(jīng)濟，俗話說也就是你可以賺廣告費了；如果能夠同時建立強大的粘度，那是你就可以放心地收服務(wù)費了。如果一個項目，能夠做到被幾千萬網(wǎng)民喜歡并能夠黏住這些網(wǎng)民，試想會賺不到錢嗎？
如何賺錢是明天的是，我們首先要做的是把今天的事做好。很多時候我們發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，很多人大講他的項目做大了后如何賺錢，但是卻無法詳細解釋他如何做大，也就是他的項目如何被網(wǎng)民喜歡和認可。
任何項目如果你能做的很大，差不多都可以賺錢，笑話就是有人說騰訊“插根扁擔(dān)也可以開花”，卻沒有幾個人認真去想想騰訊的產(chǎn)品是多么有人氣和粘度。任何項目，必須首先考慮的是項目如何做大的問題。老婆還沒娶到家，不要去想生兒子還是生女兒，說不定還有不育癥。
劉熾平說過這樣的話：“互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)，要做得成功，必須要看到互聯(lián)網(wǎng)不確定的一面”，“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式一開始想得太久的話，可能這個企業(yè)就起不來，必須先從它的本質(zhì)、從它的用戶價值出發(fā)，之后運氣好的話，可能會快一點實行商業(yè)模式，運氣不好的話，可能要等久一點，但是要能等得夠久的話，始終它是會來的?！?/p>
一個問題：是不是真的不知道項目盈利模式？
回答：不是，每個人都會很清楚自己項目創(chuàng)立時候的環(huán)境下的盈利模式，但是當(dāng)你過了一兩年，項目做起來了，環(huán)境變了，你的盈利模式還能保證嗎？
別忘了，目前互聯(lián)網(wǎng)成功者十有八九都改變了他原來的盈利模式。有人說google沒變，說這句話的人最好先去了解不久前的歷史，google的創(chuàng)立者一開始沒有考慮盈利模式，這段歷史到處都有記載。至于百度，更為可笑，一開始百度的盈利模式是干嘛？是搞系統(tǒng)集成服務(wù)，后來才抄了google模式，如果拿這個做例子，要么是無知，要么是瞎扯。
一句話：說清楚自己盈利模式的十有八九是胡說八道
你以為你前知五百年，后知五百年，神仙啊
