傳統(tǒng)績效管理的著眼點在“績效考核”，焦點是如何訂立高目標(biāo)、如何分解目標(biāo)、如何提煉選擇指標(biāo)、考核之后如何評估、如何處理考核結(jié)果等。而我認(rèn)為，最好的績效管理應(yīng)該先著眼于“利益平衡與激勵分配”，不是為了考核而考核，因為員工不努力沖刺目標(biāo)，考核做得再漂亮、再完善也沒有多大價值。
一、激勵第一，考核第二
考核是老板要的，激勵是員工要的。老板想通過考核提升績效，員工想通過激勵增長薪酬。老板能為員工著想，員工才會為企業(yè)拼命。
二、效果第一，結(jié)果第二
結(jié)果并不是經(jīng)營企業(yè)的終極目標(biāo)，效果才是！市場要效果、客戶要效果，效果比結(jié)果更能反映經(jīng)營成果。為效果付費(fèi)，才能實現(xiàn)企業(yè)好、員工好的共好結(jié)果。
三、利益驅(qū)動，上下同欲，思維統(tǒng)一
傳統(tǒng)考核與管理的結(jié)果：員工加了工資，老板減少了利潤；老板賺到了錢，員工收入微薄。因此，老板不愿意給員工加工資或少加工資，員工不樂意為老板打拼，也不會主動工作。
因為老板與員工的利益是矛盾甚至對立的。
要改善老板與員工這種關(guān)系，還必須從根本上下功夫，打破過去固化的利益僵局，向“利益共同體”的方向進(jìn)行調(diào)整轉(zhuǎn)化。作者/熊老師
什么叫利益共同體?員工賺到錢，老板賺到更多的利潤。
老板給員工加工資，不是增加成本，而是增長利潤。員工不是為老板打工，而是為自己干，自己為自己加工資!
企業(yè)做好績效管理的受益者是老板，因為老板要的是績效和利潤。但是創(chuàng)造高績效需要人才與團(tuán)隊共同的投入和付出，而員工要的是薪酬和激勵。能激勵人才創(chuàng)造力和奮斗精神的肯定不是績效考核，而是與他們創(chuàng)造結(jié)果息息相關(guān)的激勵機(jī)制。
如果企業(yè)不能給予員工足夠的驅(qū)動力，員工不可能為企業(yè)奮斗。
我們想想看，老板們都沒有績效考核，為什么會玩命工作?主要就是因為利益驅(qū)動。
因此，績效管理的最高境界是利益驅(qū)動，只有利益驅(qū)動做得非常粗糙的企業(yè)、老板不愿意分錢的企業(yè)，才會過分依賴和強(qiáng)調(diào)績效考核。其實，績效考核的核心意義就是為了推動并實現(xiàn)更好的利益分配和激勵機(jī)制。
企業(yè)不要嫌利益驅(qū)動過于麻煩、計算復(fù)雜。在過去人工不貴的時候，企業(yè)覺得多幾個人沒問題、沒壓力。但隨著時代發(fā)展，人才越來越貴，人力成本越來越高，提升人效、人力資本化就是化解人力成本最有效的出路。作者/熊老師（inte6198110）
小結(jié)：
員工要的薪酬與老板要的績效，必須融合一體，才能打造真正的利益共同體，這就是團(tuán)隊強(qiáng)大的堅韌基石，也才是向內(nèi)盈利的真正核心所在。因此，老板要懂得一邊給員工加工資，一邊促進(jìn)員工增值、企業(yè)增效（人效），讓利益驅(qū)動與績效考核實現(xiàn)全面的融合。
績效考核怎么實現(xiàn)快速落地并持續(xù)運(yùn)行?
對于中小企業(yè)而言，我認(rèn)為主要把握以下四個方面：
1.抓住一個中心：為員工增加收入。
2.把握兩個方向：企業(yè)沒有增加成本，員工創(chuàng)造價值和增值。
3.搞明白三件事：
①員工為誰而做?
②如何將工作量化、產(chǎn)值化與價值化?
③采用何種績效模式更能調(diào)動員工的主動性與創(chuàng)造力?
4.老板才是績效變革的中心：
①績效變革觸及利益分配，老板、人才都是利益的重要相關(guān)方。
②績效變革關(guān)系到戰(zhàn)略實現(xiàn)與資源分配，老板是最大的決策人。
③績效變革會深遠(yuǎn)影響企業(yè)機(jī)制與文化，老板才有這樣的高度和信念。
④績效變革關(guān)聯(lián)到企業(yè)一系列的改變與優(yōu)化，敏感度極高，老板擁有平衡和決斷力。
