如何選取考核指標(biāo)?
很多企業(yè)喜歡將“毛利率”設(shè)定為核心的KPI指標(biāo)，我認(rèn)為其作為考核性指標(biāo)利大一是容易忽視客戶的利益，二是片面鼓勵員工銷售高毛利的商品、或因為在議價時缺乏必要的靈活性，最終反而損失整體毛利。所以，在考核指標(biāo)選取時，一般情況下我比較建議優(yōu)先選擇毛利額。
有些老板與我交流時，問我本行業(yè)的利潤率參考值應(yīng)該是多少?我回應(yīng)說，如果你們的利潤率99%又如何，利潤額才是最重要的?？稍O(shè)浮動項目費用率、投資回報率、利潤額等指標(biāo)。
指標(biāo)設(shè)立反映企業(yè)的價值偏向。指標(biāo)設(shè)立錯誤，可能導(dǎo)致考核無法取得員工認(rèn)同、甚至抵觸。指標(biāo)是經(jīng)脈，目標(biāo)是血液。經(jīng)脈錯亂，血液難通。
在績效指標(biāo)選取設(shè)計時，我的具體建議：1、目標(biāo)：按KSF或KPI的模式設(shè)定，以SMART原則建立；2、標(biāo)準(zhǔn)：確實不能量化但非常重要的工作價值，以要求和標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向設(shè)立，但要防止標(biāo)準(zhǔn)過多，每項不宜超過3個；3、非標(biāo)：不能量化、又沒有標(biāo)準(zhǔn)，或者不太重要的，可以打包在一起，相應(yīng)明確工作項目與職責(zé)。
為有效管理各項指標(biāo)，建議設(shè)立指標(biāo)庫，有如以下幾個作用：
1、便于分門類、分方向、分類型等統(tǒng)一管理各項指標(biāo)；
2、便于在選取指標(biāo)時進行比較；
3、便于每個考核周期，對指標(biāo)進行一定比例的創(chuàng)新與調(diào)整；
4、便于指標(biāo)本身的使用歸類。
指標(biāo)可以按以下方向進行分類：
一、按考核與評估分類
考核類指標(biāo)：指可以用KPI、CPI進行量化或標(biāo)準(zhǔn)化操作的指標(biāo)，如銷售額、差錯率等。評估類指標(biāo)：指以能力、行為為導(dǎo)向的指標(biāo)，如團隊精神、責(zé)任感、執(zhí)行力等。
二、按考核類型分類
考核性指標(biāo)：具有較好的考核功能與價值的指標(biāo)，如銷售額、毛利額.參考性指標(biāo)：考核價值雖然不強，但具有很好的分析價值，常常為過程性指標(biāo)，如毛利率、進店人數(shù)與客單價（門店)
三、按量化與非量化
我一直認(rèn)為所有的工作都可以量化，但由于一些工作量化的成本太高、量化的價值不大，因而可以考慮標(biāo)準(zhǔn)化。
易量化的指標(biāo)：KPI指標(biāo)。也有人稱之為硬性指標(biāo)。
不易量化的指標(biāo)：CPI指標(biāo)，行為指標(biāo)等。通常也稱之為軟性指標(biāo)。
指標(biāo)為何會存在矛與盾的現(xiàn)象?
凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。
一個小伙退房的時候，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客房地毯被煙頭燙出了三個洞，于是就告訴年輕人損壞酒店設(shè)施要賠錢，年輕人就問服務(wù)員如何賠法。服務(wù)員說，根據(jù)酒店規(guī)定，每個洞要賠一百元。年輕人向服務(wù)員確認(rèn)這個賠法后，點燃煙頭毅然將三個洞燒成一個洞。
考核可以有漏洞，但不能有這樣致命的漏洞。
再講一個小故事：女主人發(fā)現(xiàn)家里有老鼠，于是要貓每天抓一只老鼠來向她報告，抓到就給魚吃。貓想：怎樣才能天天有魚吃呢？它去找老鼠商量：“你每天在洞口出現(xiàn)，我抓你后不吃你，咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈就放你回去。你讓我每天得到魚我就保證以后不吃你，好不好?”
點評：女主人要的是貓抓老鼠，還是消滅老鼠?為什么貓沒有做到女主人的期望，同樣天天得到獎勵?
指標(biāo)的本質(zhì)有兩個方向，一是相互促進型，例如：銷售額與毛利額，若銷售額增長，毛利額也會隨之增加。二是相互制約型。例如：商品缺貨率與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，如果要缺貨少，那么庫存就要增加，反之亦然。
指標(biāo)的矛與盾就好像人性一樣，既想干活少，又想收入高。并不可怕，可怕的是在指標(biāo)設(shè)計時，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，提下這個浮起那個，缺乏對指標(biāo)庫整體的規(guī)劃，也由于對指標(biāo)本質(zhì)的理解不到位、業(yè)務(wù)不熟練、心態(tài)不端正等，人為地忽視制約原理。
例如，一家連鎖企業(yè)，面對商品缺貨率與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)兩個指標(biāo)，就做了如下的設(shè)計：采購業(yè)務(wù)部：A類商品缺貨率占15%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)占10%營運管理部；A類商品缺貨率占10%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)占15%。
點評：首先框定的是A類商品（指銷售量大、銷售周期短的商品)，并非關(guān)注所有商品，令考核具有明確的導(dǎo)向性；采購業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)采買，要保證不斷貨，及時向經(jīng)銷商或廠家下單；營運管理部負(fù)責(zé)對門店進行管控，在內(nèi)部下單時要有計劃，認(rèn)真參考銷售指導(dǎo)數(shù)據(jù)，至于將缺貨率權(quán)重調(diào)低于庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，是因為門店習(xí)慣存貨，增大銷售，但因此擠占公司資金，并造成后續(xù)不動銷或商品過期風(fēng)險。
總結(jié)一下?？己吮赜浫彩牵?/span>
1、凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。
2、凡是利益都有局限，凡是激勵都有副品。沒有絕對的真理，當(dāng)前適合有效就是硬道理。
3、凡是預(yù)算都有空子，凡是制度都是人為。一堵就死，一放就亂，不如堵中有放，放中有堵。
考核本身就充滿了矛與盾，在設(shè)計時，既要有矛又要有盾，增長型、發(fā)展型企業(yè)會選擇更多的矛，而求穩(wěn)型、成熟型企業(yè)則會做好盾。
矛與盾其身并不矛盾，只是我們看問題的角度不同而已。巧妙利用好矛盾關(guān)系，有利于企業(yè)內(nèi)部形成攻防有序、進退自如、牽制互濟的管控格局。
指標(biāo)的可考核性為何是第一要素?
我在服務(wù)企業(yè)時，經(jīng)常看到這樣的指標(biāo)：
工作計劃完成率100%
人事報表準(zhǔn)確率100%
服務(wù)品質(zhì)達(dá)標(biāo)率100%
我就問大家，你們有白頭發(fā)嗎?有人就會數(shù)一下，回答說“有，10來根”。我又問他，你的白發(fā)率是多少?
如果找不到分母，不要隨便用“率”，指標(biāo)設(shè)定要講考核性，有時可以從反向思維的角度出發(fā)，找到可考核性的操作方式。
例如：準(zhǔn)確率的反向指標(biāo)是差錯率，或者差錯次數(shù)。服務(wù)品質(zhì)達(dá)標(biāo)率的反向指標(biāo)是退貨率、客戶投訴率或次數(shù)、次品率等。
指標(biāo)的價值感是指什么?
某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個指標(biāo)：
1)員工考勤差錯次數(shù)
2）員工檔案差錯次數(shù)
3)上級安排工作達(dá)成率
4)團隊協(xié)作力（主動配合其他同事，如招聘、培訓(xùn)組織)
5)發(fā)現(xiàn)員工未帶工牌個數(shù)
6)周計劃、月計劃上交及時性
你認(rèn)為這樣的指標(biāo)合理嗎?
這樣的設(shè)計看起沒有多大的問題，粘合度也不錯。但存在以下兩個問題：一是考核的操作性不強，比如差錯次數(shù)，通常執(zhí)行考核的崗位上級管理者，除非關(guān)系有問題，一般情況下上級不太可能很客觀地反映出這項指標(biāo)的結(jié)果。
二是指標(biāo)的層次比較低，對員工真實價值、潛在價值的反映能力比較差。試問，人事專員的核心價值就是不出錯嗎?要注意：指標(biāo)一定要反映核心價值，對于工作事項的管控，可以透過崗位責(zé)任制、工作承諾等來實現(xiàn)。
什么是指標(biāo)的價值感?一是如通過指標(biāo)的設(shè)定，充分貼切地反饋員工的核心價值；二是如何通過激勵機制激發(fā)高價值、超價值。具體設(shè)計的思路，請看后續(xù)文章薪酬與激勵。
