在績效考核體系中，組織績效考核指標(biāo)要與部門績效考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)，組織績效考核目標(biāo)要分解到部門，成為部門績效目標(biāo)，層層分解，層層關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能通過各部門績效目標(biāo)，再分解到員工。
千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)。
1.組織績效與部門績效
如果一家企業(yè)快速發(fā)展，人員規(guī)模逐漸擴(kuò)大，則管理問題可能會(huì)越來越多，公司很多重要的工作職責(zé)有時(shí)可能會(huì)無人承擔(dān)，最高領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)隨意欽點(diǎn)配合度好的部門來承擔(dān)，這種情況導(dǎo)致了一些問題，原先配合好的部門漸漸地不再配合，往往會(huì)抱怨這些職責(zé)不是自己應(yīng)該承擔(dān)的，職責(zé)履行的過程中一旦出現(xiàn)問題也很難追究責(zé)任。部門之間如果工作職責(zé)存在重疊，具體執(zhí)行的過程中，要么都不執(zhí)行，要么都執(zhí)行，管理上會(huì)十分混亂，各部門的工作職責(zé)履行情況和工作質(zhì)量也難以保證，出現(xiàn)問題時(shí)，各部門之間相互推諉，難以追究責(zé)任。解決這些問題要從源頭開始，將組織績效指標(biāo)與部門績效指標(biāo)掛鉤，層層分解，責(zé)任到部門，再分解到人，通過這種連帶責(zé)任的考核，使一個(gè)人的績效，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，從而成為企業(yè)的績效。
（1）組織績效與部門績效掛鉤
在一個(gè)組織內(nèi)，組織的良好績效是全公司各個(gè)部門共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)部門的績效都是構(gòu)成組織績效的一部分，部門除了盡力完成團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合組織的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織績效總體的提升，部門的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為組織的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。
因此，企業(yè)在制定組織績效考核政策時(shí)，對(duì)部門績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其部門績效成績與組織績效成績進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，強(qiáng)化部門對(duì)企業(yè)的責(zé)任心和榮譽(yù)感；另一方面，也能保證組織績效考核結(jié)果與部門績效考核結(jié)果的一致性。在實(shí)際操作中，組織績效與部門績效有多種掛鉤方式，各有其特點(diǎn)，按照掛鉤強(qiáng)度可以分為直接掛鉤、間接掛鉤兩種方式。
第一，組織績效與部門績效直接掛鉤：這是最常見的一種績效考核方式，一般小型企業(yè)的組織績效與部門績效完全一致，這種情況下，可以直接掛鉤；另一種情況是才開始實(shí)施績效考核的企業(yè)，由于目標(biāo)還不明確，指標(biāo)提煉困難，在這種情況下，可以將組織績效與部門績效合并考核；還有一種情況是企業(yè)目標(biāo)清晰，部門指標(biāo)分解也到位，各部門負(fù)責(zé)人非常認(rèn)同掛鉤，可以直接掛鉤。
第二，組織績效與部門績效間接掛鉤：所謂間接掛鉤，是指將組織績效直接與個(gè)人績效掛鉤，是哪個(gè)崗位負(fù)責(zé)的事情由哪個(gè)崗位解決，團(tuán)隊(duì)影響力減少，組織關(guān)聯(lián)度不高，這種情況是指考核指標(biāo)相對(duì)獨(dú)立，有時(shí)效性，僅一個(gè)崗位就能做好，不需要其他崗位協(xié)助。
（2)如何提升部門績效
部門績效是指對(duì)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）達(dá)成狀態(tài)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，考核重點(diǎn)在于指標(biāo)完成程度，所以盡量用數(shù)據(jù)來表述工作業(yè)績。
第一，管理者要管好部門績效必須角色轉(zhuǎn)換，就是管理者要當(dāng)教練，而不要去當(dāng)警察。好的管理者就是好教練。其實(shí)，管理者跟被管理者、領(lǐng)導(dǎo)者跟被領(lǐng)導(dǎo)者之間，不應(yīng)該是完全對(duì)立的關(guān)系，如果僅僅是對(duì)立的關(guān)系，這個(gè)部門、這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定搞不好，我們倡導(dǎo)的是教練跟運(yùn)動(dòng)員之間的關(guān)系。
第二，部門管理者與員工之間減少?zèng)_突，增加認(rèn)同感。員工做出業(yè)績，能力得到提升，工作績效上來了，管理者臉上也有榮光。所以，要減少?zèng)_突、增加認(rèn)同感。雖然教練對(duì)運(yùn)動(dòng)員也很嚴(yán)格，但是運(yùn)動(dòng)員心里非常明白師父是為他好，師父希望他這樣做，是希望他出成績，他心里有這樣的想法后，就不存在沖突關(guān)系了。但也有馬俊云與弟子發(fā)生沖突的案例，我們倡導(dǎo)管理者與員工之間，也是這種一榮俱榮、一損俱損，緊密聯(lián)合的利益共同體。
第三，管好部門績效還要灌輸數(shù)字概念。修“路”而不是修“人”，教練的輔導(dǎo)方式，不是簡(jiǎn)單地說：“我認(rèn)真，我負(fù)責(zé)”，然后就能出好的成績，有的時(shí)候教練要?jiǎng)幽X筋。有的時(shí)候，管理工具、帶團(tuán)隊(duì)的方式也要與時(shí)俱進(jìn)。
過去企業(yè)里面，管理者不斷地跟員工說：隨手關(guān)燈關(guān)水、節(jié)約水電費(fèi)，注意不要浪費(fèi)。作為管理者，不斷地要求員工要符合規(guī)范，但是老這樣盯著，非常累，長明燈還是存在，長流水依然長流。
這時(shí)候，有好事者就發(fā)明了一種感應(yīng)燈，人來了，一說話，有聲音燈就亮了，人走了，在一分鐘之內(nèi)沒有聲音，燈就自動(dòng)關(guān)掉，這就是管理者所要反思的問題，而不是簡(jiǎn)單的管人。所以，我們?cè)诠芾聿块T績效時(shí)，要時(shí)刻反省自己的管理方法。
第四，管好部門績效要聚焦績效，多談行為，少下結(jié)論。我們希望的結(jié)果是員工把事情做好，那么就事論事，有利于事情的解決，而如果畫蛇添足，摘出什么結(jié)論，引火燒身，反而會(huì)把事情搞糟糕。比如，你說：“小李，昨天大家都在加班打掃衛(wèi)生，你卻一個(gè)人溜了，你這個(gè)人真自私。”
小李一聽肯定不服氣，跳起來跟你講：“賈經(jīng)理，我怎么就自私了，我眼你相比?我還自私嗎?今年雅安地震捐款的時(shí)候，我捐了100塊錢，你才捐了50塊錢，誰自私?”這個(gè)事情就搞不清楚了，為了能夠把事情解決，我們建議只談行為，不下結(jié)論。
第五，管好部門績效要抓住關(guān)鍵。在績效考核里面，有一個(gè)詞叫“KPI關(guān)鍵指標(biāo)”，也就是涉及績效的關(guān)鍵部位，關(guān)鍵點(diǎn)是我們要抓的，你重視什么，就會(huì)得到什么，管理人員一定要明白，你希望員工做出什么樣的行為，你一定去重視那個(gè)行為。有的時(shí)候可能會(huì)有偏差，如果你重視了一個(gè)你不該重視的東西，你的員工就會(huì)相應(yīng)地做出反應(yīng)，做出了那些你并不很重視的，不是很需要的行為出來，這是很麻煩的。
案例分析
一個(gè)企業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)下午5點(diǎn)鐘，到了下班時(shí)間了，但是公司里面還有一些人在默默無聞地工作加班（沒有報(bào)酬的加班）。老板很感動(dòng)，說:“我不能辛負(fù)這些人。”接下來，他就出臺(tái)了一個(gè)政策：“以后在公司加班的，凡是加班5點(diǎn)到7點(diǎn)的，每個(gè)人發(fā)200塊錢加班費(fèi)。
到了7點(diǎn)以后，由于公司的班車沒了，你可以打的回家，打的回家的費(fèi)用由公司來承擔(dān)。”這個(gè)政策出臺(tái)以后，作為老板出發(fā)點(diǎn)是好的，他心地善良，但是過了兩個(gè)月，這個(gè)老板就發(fā)現(xiàn)，公司里加班的人越來越多，而公司的整體績效并沒有明顯改善。
這個(gè)老板就明白了，不應(yīng)該重視加班不加班這種形式，而應(yīng)該重視他們每天所做的真正的績效。如果員工的績效做完了，他是不希望他們加班的。如果員工的績效老是沒做完，他加班繼續(xù)完成他的績效，而其他人早就完成了，就是這個(gè)人的能力有問題。
總結(jié)：
管理者要明白：員工只做你檢查的事，不做你希望的事。所以，我們想要什么結(jié)果，就去重視什么，千萬不要發(fā)生偏移。
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