如果你沒有一個成功的計劃，那么你自然就計劃著失敗了。員工的績效計劃是整個績效管理的起點，也是績效實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。績效計劃的制訂是由管理者和員工共同參與、投入的績效契約，是對在本績效管理期間結(jié)束時，員工所要達到的期望結(jié)果達成的共識。這個期望至少應(yīng)該包括工作的績效目標、各項績效目標的優(yōu)先級及為了實現(xiàn)目標所要采取的行動。
績效目標設(shè)定
員工的績效目標來自組織目標的分解，因此，理論上講，如果每個員工都完成了各自的績效目標，整個組織就能完成組織目標，這就是各公司在目標管理上追求的一致性，可見，績效目標設(shè)定對員工的重要意義。
績效目標的設(shè)計依據(jù)
全面合理的績效目標應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進行，支持組織和公司目標的實現(xiàn)。績效目標的設(shè)計依據(jù)如下。
1．目標分解
考核目標的制定必須在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項目標由公司到部門、由部門到個人，層層分解下去。
下面，以一家擬盡快趕超對手成為行業(yè)規(guī)模第一的公司為例，具體見圖。
從公司戰(zhàn)略到員工個人績效目標
2．崗位分析
尋找與公司戰(zhàn)略目標一致的要素，確定和這些要素相關(guān)的部門，把部門職責(zé)分解到個人的年度工作目標，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。如，某公司今年戰(zhàn)略重心是銷售規(guī)模的提升，加強銷售力量是重點，“加強銷售力量”的目標分解到人力資源部，可以進行如表所示的分解。
表 基于崗位職責(zé)的績效目標設(shè)計（示例）（“加強銷售力量”）
3．流程分析
流程分析是指按照公司戰(zhàn)略目標和價值鏈的梳理，尋找關(guān)鍵流程，綜合考慮個人在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色、責(zé)任以及上下游之間的關(guān)系，來最終確定各個員工的當(dāng)期績效目標。某公司價值鏈基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程如圖所示。
圖 某公司價值鏈基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程
流程分析，可以參考如表所示的模型。
表流程分析模型——提高資產(chǎn)利用率（示例）
績效目標的內(nèi)容
績效目標包括績效指標、衡量標準。績效指標解決的是公司要關(guān)注“什么”才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標；而衡量標準著重的是被評價的對象需要在各個指標上做得“怎樣”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一個績效目標可以包括多個指標及衡量標準，因為過少的指標，無法反映各崗位的關(guān)鍵績效水平。如果指標無法量化，則需要有明確的考核項及衡量標準。但績效目標又不能過多，否則將使員工無法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意義上，基層員工的績效目標不應(yīng)該超過8個，績效指標不應(yīng)該超過10個。
績效指標的設(shè)定
績效指標是對績效目標的一種量化的表達，是對績效目標的承載。在績效考核中，績效指標的設(shè)計是一個難點，也是關(guān)鍵。我們經(jīng)?？吹胶芏喙驹O(shè)計了繁多的績效指標，但卻沒有抓到關(guān)鍵的牽引，結(jié)果看起來很美，卻無法實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，這些指標也就成為HR們自娛自樂的表格了。指標的設(shè)計要精煉，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牽引績效目標的達成，這才是高效的績效指標設(shè)計。
績效指標的設(shè)計原則，績效考核指標的設(shè)計必須符合SMART原則。
（1）明確的、具體的（Specific）。績效指標要切中特定工作目標，不能太籠統(tǒng)，應(yīng)該適度細化，并且要根據(jù)不同的情境而改變。
（2）可衡量的（Measurable）?？冃е笜吮仨毷强闪炕蛘呤强梢郧逦枋龅男袨?，而且這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。
（3）可達到的（Attainable）?？冃е笜嗽诒豢己藢ο蟾冻雠Φ那闆r下，是可以實現(xiàn)的，即跳一跳夠得著，當(dāng)然，太低也就失去了考核的意義。
（4）現(xiàn)實的（Realistic）?？冃е笜耸菍崒嵲谠诘?，是可以證明和觀察得到的，而不是一種假設(shè)。
（5）有時限性的（Time-bound）。績效指標中要使用一定的時間單位，即要設(shè)定完成這些績效指標的截止期限。
小結(jié)：并不只是量化的才是可衡量的在目標設(shè)計的時候，特別要注意的一個誤區(qū)是，誤以為可衡量的目標一定要量化，從而陷入把指標當(dāng)目標的誤區(qū)。微信之父張小龍的目標是要做一個讓所有用戶喜歡使用，又讓用戶可以產(chǎn)生更多想象空間的產(chǎn)品，如果把初始目標定義為用戶的數(shù)量，那就會引導(dǎo)產(chǎn)品人員誤入歧途，單純追求用戶下載而舍棄了用戶體驗。
績效指標的選擇
在眾多的指標中選擇合理的績效指標，不是一件容易的事，建議考慮以下幾個方面。
（1）戰(zhàn)略目標匹配：與公司的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃相匹配。
（2）充分溝通：必須與被考核人在對于考核指標的理解上達成一致。
（3）激勵導(dǎo)向：核心不是處罰，而是讓員工通過努力得到獎勵和認可。
（4）當(dāng)期利益和長期利益均衡：既要保證當(dāng)期目標，又不能過度激勵，使員工產(chǎn)生錯誤的“涸澤而漁”的想法。
（5）客觀和主觀相結(jié)合：既尊重數(shù)據(jù)和事實，又尊重主觀感受，當(dāng)然，無論是客觀還是主觀的指標都應(yīng)該是可衡量的。
（6）指標的有效性：評價指標所度量的結(jié)果要能正確反映工作績效。
（7）指標的獲取成本：指標應(yīng)該可以以較低成本獲得，指標設(shè)計基于業(yè)務(wù)流程或職責(zé)，不為考核而增加過多的管理成本。
（8）指標的離散度：指標應(yīng)該對員工的業(yè)績差距有一定的區(qū)分度。
