績效溝通與輔導(dǎo)的方式
我們把溝通的方式分為正式溝通和非正式溝通兩種。一個(gè)很有意思的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管往往自認(rèn)為在績效形成周期中對員工進(jìn)行了績效輔導(dǎo)，但員工對此卻不以為然。也許一次偶然的談話、一個(gè)會議上的對話、一次員工求助的解決，主管都認(rèn)為這是其日常輔導(dǎo)的行為。然而，我們發(fā)現(xiàn)，員工更期待相對正式的績效輔導(dǎo)，是周期性且有所準(zhǔn)備的。因此，我們建議，這種績效輔導(dǎo)能夠以更加正式的方式進(jìn)行，并且至少一個(gè)季度一次，對新磨合的管理關(guān)系，則建議先一個(gè)月一次。
根據(jù)受眾需求及溝通內(nèi)容的不同，管理者可以采用不同的溝通方式，詳見表。
一般而言，面向個(gè)體的績效溝通，我們原則上建議主管采取面談溝通的方式，但如果有必要進(jìn)行橫向交流，也可以先采取會議溝通的方式進(jìn)行鋪墊。但無論如何，在整個(gè)績效形成周期中，無論如何強(qiáng)調(diào)溝通的效率，一對一的正式績效溝通都是必須的。非正式溝通的好處是：形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí)，當(dāng)問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。如果我們能在績效周期中對員工的感知做個(gè)簡單的調(diào)查，這對主管采取合適的溝通方式將是一個(gè)很好的促進(jìn)。
一次正式的績效溝通后，可以對溝通過程中的相關(guān)信息進(jìn)行記錄，以文字的形式記錄雙方達(dá)成的共識，以備后續(xù)考核時(shí)查閱。一般情況下，建議由員工進(jìn)行記錄，由主管進(jìn)行確認(rèn)，以確保員工能正確理解主管的反饋。常見的績效溝通記錄表，如表所示。
金句：欣賞有價(jià)值的失敗，獎勵堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力
結(jié)果固然重要，但過程中的努力和嘗試也非常值得鼓勵，真正的創(chuàng)新和進(jìn)步需要主管給予員工更大的寬容的空間。
績效考核實(shí)施
無論績效目標(biāo)如何、過程如何管理，最后都離不開公司對員工的一個(gè)表態(tài)，這就是績效考核?？冃Э己耸轻槍ζ髽I(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果或者對企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。
為推進(jìn)績效考核“松土”
無論過程你如何表揚(yáng)鼓勵，當(dāng)員工得不到一個(gè)期望的評定，再完美的說辭，此時(shí)也顯得蒼白無力了。因此，績效考核是績效管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是一個(gè)容易激化矛盾的時(shí)刻。有些主管為了避免這種沖突，或是堅(jiān)持你好我好的平均主義，或是干脆拒絕正面地給予評價(jià)，對于這種缺乏評價(jià)勇氣的主管，我想說他其實(shí)是不合格的，他的這些做法對團(tuán)隊(duì)來講有百害無一利，長此以往，無論是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人都會深受其害。不進(jìn)行考核區(qū)分的不良影響，如表所示。
在增強(qiáng)主管考核意愿的過程中，要注意運(yùn)用一些考核的案例讓各級主管重視考核工具的使用。結(jié)合上述內(nèi)容進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)慣常采用的案例是由于考核區(qū)分度不高，無法向高績效者傾斜，產(chǎn)生了一系列弊端，如優(yōu)秀員工感覺吃大鍋飯，高績效員工因?yàn)闆]有及時(shí)得到認(rèn)可而離職等。針對此類情況，可以把考核做得好的主管的案例進(jìn)行分享，鼓勵各級主管把這個(gè)事情做好。當(dāng)然，推動考核還是需要得到公司高層的支持，建議在總經(jīng)理辦公會等場合正式確認(rèn)考核的模式和原則、確定考核組織和分工，這樣會比較高效。為績效考核“松好土”，得到各級主管和員工的支持，是推行績效考核的第一步。
強(qiáng)烈推薦
