目標(biāo)過程管理
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于管理者可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局，因此管理者在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；最后要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。
MBO考核法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓(xùn)項(xiàng)目相聯(lián)系，根據(jù)員工的工作目標(biāo)來評價其業(yè)績，使得績效考核擺脫人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。
（1）建立每位績效評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制訂目標(biāo)，員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表，這個目標(biāo)應(yīng)是具體的，且具有可操作性的，不應(yīng)包括那些超出員工可控范圍的事件，目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。
(2)制訂被評估者達(dá)到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。
（3)將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出為什么未能達(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，這一步驟有助于決定對于培訓(xùn)的需求，同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。制訂新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略，凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。
因?yàn)榭冃繕?biāo)管理法不僅是一種績效評估方法（當(dāng)員工參與目標(biāo)的設(shè)定過程時，它是一種激勵手段）、還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是員工的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果，表是某企業(yè)目標(biāo)管理考核表，目標(biāo)應(yīng)包括部門所有崗位的指標(biāo)。
在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進(jìn)行相對應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從部門分解至個人，責(zé)任和權(quán)利明確，同時在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是容易度量的，顯性績效成分比較多，因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面，對于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。
德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理要取得成功，必須滿足以下幾個條件：
·全體組織成員的參與。在組織內(nèi)部要形成濃厚的參與意識，每個成員都必須參與制訂組織的整體目標(biāo)和個人目標(biāo)。
·組織內(nèi)部順暢地交流和溝通。每個組織成員要了解組織的共同目標(biāo)、高層管理者的目標(biāo)、各個部門的目標(biāo)以及個人的目標(biāo)，“在各個單位的全體管理人員中間必須有一種‘思想交流’，只有當(dāng)每個應(yīng)當(dāng)作貢獻(xiàn)的管理人員明白單位的目標(biāo)是什么時”，才能夠成功的實(shí)施目標(biāo)管理。
·給予組織員工以最大的鼓勵。目標(biāo)管理要求每個組織成員勇敢地承擔(dān)自己的責(zé)任，只有在承擔(dān)和完成各自責(zé)任的前提下才能夠促進(jìn)目標(biāo)管理實(shí)施的成功，所以，要支持、保護(hù)和鼓勵勇于承擔(dān)風(fēng)險的組織成員。
·要對組織成員的工作業(yè)績有信心。要充分肯定每個組織成員的能力，用Y理論的觀點(diǎn)看待組織成員，充分相信人的本性愿意承擔(dān)責(zé)任、能夠自治、愿意上進(jìn)和發(fā)展，這也是實(shí)施目標(biāo)管理的首要條件。
·管理人員要具有一定的控制權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)力。例如，要對人、財(cái)、物以及工作過程這樣一些實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段具有控制權(quán)，確保目標(biāo)管理取得成效。在一個組織中，把各個員工通過組織的共同目標(biāo)聯(lián)系到一起，并為了組織的共同目標(biāo)而努力，這種效力并不是所有員工能力簡單相加的總和，而是遠(yuǎn)大于此；另外，目標(biāo)管理符合激勵理論，目標(biāo)本身就是激勵理論的有效方式，通過制訂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)能夠激發(fā)人們的行動動機(jī)，調(diào)動人們的積極性和主觀能動性。
目標(biāo)管理最科學(xué)的地方就體現(xiàn)在變以前的外部控制為內(nèi)部激勵，它通過讓員工參與設(shè)計(jì)和制訂目標(biāo)來激勵員工，促使員工發(fā)自內(nèi)心地、努力地完成組織目標(biāo)。它的有效性體現(xiàn)在：迫使管理者認(rèn)真思考目標(biāo)，所以它有利于計(jì)劃的制訂；通過制訂明確的目標(biāo)管理者與員工提供相互交流和溝通的機(jī)會，來改善組織中的人際關(guān)系；通過員工參與制訂目標(biāo)，來增加員工的工作能動性，調(diào)動員工的積極性；通過不斷地反饋信息，來改善工作狀況，提高工作績效。正如高爾基所說，目標(biāo)越高，人的潛力發(fā)揮得就越好。
