企業(yè)在設(shè)計和實施平衡計分卡之前，首先需要明確組織的愿景和戰(zhàn)略，列出推行平衡計分卡的理由，以此來引導(dǎo)管理過程，然后展出平衡計分卡的四大構(gòu)面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及學(xué)習(xí)與成長，接著便評估企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，最后設(shè)計與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)的關(guān)鍵性評估指標(biāo)?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟：
（1）建立企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，并致力于在企業(yè)上下對愿景和戰(zhàn)略達成共識。為了使愿景和戰(zhàn)略成為全體員工的共同信仰，企業(yè)的每一個部門都要根據(jù)公司的愿景和戰(zhàn)略制定自身的績效衡量指標(biāo)，在這個過程中，部門也可以建立部門級戰(zhàn)略。與此同時，企業(yè)還要成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。
（2）設(shè)計與建立績效指標(biāo)體系。當(dāng)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略確定下來后，企業(yè)便要依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)自身的資源，為四類具體的指標(biāo)設(shè)定最有意義的績效衡量指標(biāo)。關(guān)于績效衡量指標(biāo)的制定，企業(yè)要全面征詢企業(yè)上下、內(nèi)外的各層次建議，使所設(shè)計的指標(biāo)體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（3）在平時的工作中，加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。企業(yè)應(yīng)該利用各種不同溝通渠道在企業(yè)上下普及企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。
（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。
（5）不斷完善與提高既有的績效指標(biāo)體系。管理方式的完善是一個持續(xù)演進的過程，企業(yè)所實行的平衡計分卡管理模式也很難一步到位，全面解決企業(yè)在發(fā)展過程中所面對的所有問題，這便需要企業(yè)定期對平衡計分卡的科學(xué)性、有效性進行測評，不斷使之完善。
雖然對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，平衡計分卡是一個非常有幫助的管理工具，但這并不意味著所有的企業(yè)都適用平衡計分卡，平衡計分卡是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)在實行平衡計分卡時，常會遇到如下困難：
（1）某些維度的指標(biāo)難以創(chuàng)建和量化。一般而言，財務(wù)指標(biāo)的制定和量化是比較容易的，但是其他三個維度的績效評價指標(biāo)的制定和量化就不是那么容易了，這需要企業(yè)管理者對于企業(yè)的戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)務(wù)種類以及所面對的外部環(huán)境進行全面斟酌，一旦有某一個因素被遺漏了，便可能導(dǎo)致所制定的指標(biāo)不具有驅(qū)動性。此外，有些指標(biāo)雖然十分重要，但是它們很難量化，比如關(guān)于員工受激勵程度方面的指標(biāo)，為了使指標(biāo)的衡量標(biāo)準具有實用價值，企業(yè)需要收集大量的信息，這對企業(yè)的信息傳遞和反饋系統(tǒng)的要求是非常高的。但是，目前很多企業(yè)在信息傳遞和反饋方面都相對比較薄弱，難以達到實施平衡計分卡對企業(yè)這一方面的要求。
（2）不易明確企業(yè)組織業(yè)績成果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系是實施平衡計分卡的必然要求，而在大多數(shù)情況下，結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不那么明顯，這便對成功實施平衡計分卡造成了又一個困難。企業(yè)需要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。
（3）實施平衡計分卡的高額成本讓企業(yè)得不償失。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個維度制定詳細而明確的目標(biāo)和指標(biāo)，這項工作需要企業(yè)全體成員參加，因而，實施平衡計分卡的成本是較高的，某些企業(yè)所付出的成本代價甚至比所獲得的回報還要高。
總結(jié)一些企業(yè)實施平衡記分卡的成功與失敗經(jīng)驗，一般而言，平衡計分卡對如下這些企業(yè)組織的幫助是比較大的：
（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良。
（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)。
（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等。
（4）希望實現(xiàn)突破性業(yè)績。
（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國有企業(yè)。
（6）希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌。
（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平。
（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力。
（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)。
（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度。
理想與現(xiàn)實總是存在著一定的差距，關(guān)于平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用，羅伯特·卡普蘭曾預(yù)言平衡計分卡“知易行難”，甚至斷言，在使用平衡計分卡的企業(yè)中，半數(shù)以上都存在問題。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計分卡失效的七個因素。
1．高層管理者不認可平衡計分卡的戰(zhàn)略工具作用
平衡計分卡的最大特點就是把戰(zhàn)略意圖與實施指標(biāo)掛起鉤來，而公司的高層管理者是戰(zhàn)略目標(biāo)的主要制定者，如果他們不認可平衡計分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)作傳統(tǒng)的績效考核工具，頂多當(dāng)作績效工具的改進版而已。固然，平衡計分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則很難使平衡計分卡發(fā)揮出它的全部意義。高層管理者對平衡計分卡的認可包括兩個層面的意義：其一，他們在理性上認可平衡計分卡；其二，他們對平衡計分卡作出了情感的承諾。只有具備上述兩個條件，平衡計分卡才會得到成功實施。
2．很多的公司高管沒有參與到平衡計分卡實施的工作中
高層管理者意識到了平衡計分卡的戰(zhàn)略意義，并且對其期望很高，興致勃勃地忙于平衡計分卡的實施工作，但是如果沒有足夠的公司高管參與進這項工作來，便會導(dǎo)致平衡計分卡失去了一定的根基，難以成功實施。在很多企業(yè)，平衡計分卡的設(shè)計和實施往往是由首席財務(wù)官（CFO）和首席計劃官（CPO）來負責(zé)的，但是即便CFO和CPO設(shè)計出了十分科學(xué)合理的平衡計分卡，但是如果沒有一定數(shù)量的高管參與執(zhí)行，便會導(dǎo)致平衡計分卡淪為紙上談兵的工作。一般而言，讓很多的人參與進來是很不現(xiàn)實的，所以，建議使用核心小組逐步擴展的方式。
3．平衡計分卡停留在公司高層，沒有向下推進
哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，平衡計分卡也難以奏效。平衡計分卡最終要讓所有員工參與，因為它要使所有員工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并作出相應(yīng)貢獻。一旦基層員工認為這不過是企業(yè)高管的事，他們就會以事不關(guān)己的態(tài)度對待平衡計分卡的實施，導(dǎo)致企業(yè)遠景目標(biāo)無法成為員工日常工作的一部分。一旦失去了基層的支持，不論平衡計分卡的相關(guān)指標(biāo)設(shè)計得多么細致，也會在操作層面上難以實施，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的工作績效成為毫不相干的兩件事。
4．制定平衡計分卡相關(guān)制度和流程耗時過長
平衡計分卡的設(shè)計者追求完美，力求每個指標(biāo)每個數(shù)據(jù)都要達到最優(yōu)，某個指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休，追求一勞永逸，導(dǎo)致平衡計分卡的實施永遠在“未開始”。真正推行平衡計分卡，要及時實施，一邊實施一邊對既定的平衡計分卡進行修正。最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實施中反饋調(diào)整。平衡計分卡的實施不是“一次性事件”，而是一個持續(xù)推進的過程。
5．將平衡計分卡視為一個工程而不是一項管理活動
很多公司準備實施平衡計分卡后，為了省事省心，便從企業(yè)外部聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計分卡，導(dǎo)致平衡計分卡淪為了一個工程，企業(yè)既支付了不菲的代價，平衡計分卡也只停留在理論層面。聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計分卡，往往一年半載后，咨詢?nèi)藛T會給出一堆報告和一個看起來很完美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進。企業(yè)必須明確這樣一個理念：實施平衡計分卡是企業(yè)自身的事，必須從內(nèi)部開始，企業(yè)應(yīng)該著眼于管理改進，而不是建設(shè)毫無價值的數(shù)據(jù)庫。
6．聘用缺乏經(jīng)驗的顧問
隨著平衡計分卡的流行，許多咨詢公司都開始“推銷”這一工具，然而，多數(shù)咨詢公司僅僅是把它們原來的績效考評方法稍作變動，便以“平衡計分卡”的名號招搖撞騙，其實這些咨詢?nèi)藛T并不具備實施平衡計分卡的經(jīng)驗，只是拿著羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的文章和書籍照貓畫虎，使企業(yè)的平衡計分卡工作誤入歧途。
7．將平衡計分卡等同為業(yè)績計分卡
平衡計分卡是預(yù)測未來的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過去的報酬管理工具。管理離不開報酬和獎懲，然而，報酬和獎懲針對的是已經(jīng)作出的行為，一旦把平衡計分卡變成計酬依據(jù)，那就會抑制了平衡計分卡在幫助實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角色。平衡計分卡必須關(guān)注未來發(fā)展，只看過去就喪失了戰(zhàn)略價值。許多企業(yè)在實施平衡計分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見了，變成了KPI計分卡。平衡計分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰(zhàn)略的實施緊密聯(lián)系起來才具有發(fā)展意義。
羅伯特·卡普蘭認為，上述不成功的因素并不是平衡計分卡本身的問題，而是企業(yè)在操作層面使用不當(dāng)造成的。平衡計分卡到底是成功還是失敗，并不在于投入的資源與花費的努力有多少，關(guān)鍵是物盡其用。在中國的企業(yè)界，越來越多的本土企業(yè)正在推行平衡計分卡，為了避免在應(yīng)用平衡計分卡的過程中出現(xiàn)竹籃子打水一場空的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該對上述七個因素保持警惕心理，盡可能發(fā)揮平衡計分卡的積極意義。
錯誤一 把平衡計分卡僅僅用在員工績效考核上，人力資源部門希望借助平衡計分卡解決組織的績效考核和獎金分配問題。
廣東某企業(yè)有2000名員工，年產(chǎn)值達數(shù)億元，從某一年起，他們將平衡計分卡引入了公司的績效考核體系，人力資源部的績效經(jīng)理張小姐負責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，張小姐做了相關(guān)的工作將近1年后，平衡計分卡仍然難以在企業(yè)內(nèi)得到實施，所招致的只是怨聲載道。有的員工私下里抱怨道：“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口”。
張小姐感到非常困惑和無奈，她不知道是企業(yè)不使用平衡計分卡，還是平衡計分卡本身就在中國企業(yè)水土不服。
平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，人力資源部將平衡計分卡僅僅用在員工績效考核上，只是讓其行使薪酬激勵的功能，等于是本末倒置的做法。這樣必然會出現(xiàn)如下后果：企業(yè)考核什么，員工便做什么，對于那些沒有納入考核體系的工作，員工將對其冷眼旁觀，不愿意去付出必要的努力。然而，平衡計分卡強調(diào)的只是關(guān)鍵績效指標(biāo)，這種體系特征便注定很多工作都不會被納入到考核體系，可是，這些工作又是非做不可的，這便導(dǎo)致管理人員不得不利用權(quán)力將工作指派給員工——平衡計分卡失去了其存在的意義。
（1）應(yīng)用平衡計分卡最重要的原則就是要以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為準繩和出發(fā)點，人力資源部在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景為客觀標(biāo)準。
（2）平衡計分卡只關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），所以人力資源部要規(guī)避員工“工作只向著KPI看齊”的理念，對于那些非關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)，主要借助“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)。
潘先生是一家中小型出口企業(yè)的負責(zé)人，2002年年底，他看了一些關(guān)于平衡計分卡的資料后備受鼓舞，他認為平衡計分卡將會為企業(yè)實現(xiàn)最大化的利潤增長，于是，他興致勃勃地將平衡計分卡引入了企業(yè)。
根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，潘先生將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在2003年的第一個季度，潘先生發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭不期而至，企業(yè)頓時陷入危機之中。按照當(dāng)時的形勢來看，企業(yè)2003年的出口額能增長2000萬元就已經(jīng)相當(dāng)不錯了。
經(jīng)過1年的實踐，潘先生對于平衡計分卡失去了當(dāng)初的熱情，他消極地認為：“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。”
在上面的案例中，潘先生在應(yīng)用平衡計分卡這種管理工具時，并沒有完全理解平衡計分卡的內(nèi)涵。他錯把年度銷售計劃當(dāng)作公司的戰(zhàn)略，把實施平衡計分卡簡單地理解為“層層分解目標(biāo)”，這種認知和做法自然導(dǎo)致平衡計分卡難以發(fā)揮其既定的功能。
所謂戰(zhàn)略，是組織針對未來可能出現(xiàn)的機會和危害的審查，并針對自身的資源制定出最佳的發(fā)展方案，僅僅根據(jù)往年經(jīng)驗對某一年的銷售額進行粗略估計并不算是真正意義上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。
雖然從某種意義上來看，平衡計分卡是為戰(zhàn)略而生的，但是如果企業(yè)一直沒有制定過什么戰(zhàn)略，并不意味著企業(yè)被排除了應(yīng)用平衡計分卡之外。實施平衡計分卡應(yīng)該被視為提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的奇跡，而不是知難而退，因為沒有戰(zhàn)略管理而否決了平衡計分卡。
下面列示出了企業(yè)的七大職能部門平衡計分卡績效指標(biāo)。
市場系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系
研發(fā)系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系
生產(chǎn)系統(tǒng)BSC指標(biāo)體系
總經(jīng)理辦公室BSC指標(biāo)體系
人力資源部BSC指標(biāo)體系
財務(wù)部BSC指標(biāo)體系
行政服務(wù)部BSC指標(biāo)體系
