一、戰(zhàn)略地圖的框架

戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

（一）戰(zhàn)略地圖的框架及邏輯結構

1．戰(zhàn)略地圖的框架

為便于理解和記憶，我們把通用的戰(zhàn)略地圖形象地比喻為一座四層樓房。房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成，房子的主體部分為四個樓層，從上往下依次是財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習與成長層面，這四個層面是一個“2—4—4—3”的框架，如圖所示。其中，“2”指的是兩大財務戰(zhàn)略，即財務層面的生產率提升戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略；第一個“4”指的是四種通用的客戶價值主張，即總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略；第二個“4”指的是四類創(chuàng)造價值的內部業(yè)務流程，即運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程；“3”指的是三種無形資產，即人力資本、信息資本、組織資本。

2．戰(zhàn)略地圖的邏輯結構

戰(zhàn)略地圖的框架不僅包括以方框標示的各構成要素，還包括以箭頭標示的用以將各構成要素串聯(lián)起來的邏輯關系。就房頂部分而言，其中的使命和核心價值觀描述了組織長期奉行的核心理念，愿景和戰(zhàn)略描述了組織在特定期限內的發(fā)展藍圖和戰(zhàn)略選擇。這四者之間的關系是：使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引愿景和戰(zhàn)略的形成，愿景指引戰(zhàn)略的形成。而房子主體部分四個層面之間的邏輯關系須從兩個層次來分析，一是層面之間的關系，二是各層面目標之間的關系。

戰(zhàn)略地圖的框架

從層面關系來看，財務層面和客戶層面分別描述了組織期望達成的財務績效和客戶（市場）績效，界定的是戰(zhàn)略的績效結果；內部業(yè)務流程層面和學習與成長層面則分別描述了組織創(chuàng)造價值的關鍵流程和無形資產，界定的是組織達成預期績效結果的戰(zhàn)略性驅動因素，如圖所示。

戰(zhàn)略地圖四個層面之間的關系

這四個層面在明晰組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，形成了以戰(zhàn)略為核心的、因果關系明確的框架體系，它們的目標從上往下層層牽引，從下往上層層支撐。具體來說，戰(zhàn)略地圖的四個層面先后回答了四個問題：財務層面回答的是我們如何滿足股東期望的問題；客戶層面回答的是我們如何滿足目標客戶需求的問題；內部業(yè)務流程層面回答的是我們必須做好哪些重點工作的問題；學習與成長層面回答的是我們必須在哪些無形資產上做好準備的問題。具體如圖所示。

戰(zhàn)略地圖四個層面回答的四個問題

（二）戰(zhàn)略地圖的通用模板

在理解戰(zhàn)略地圖的框架和四個層面的邏輯結構之后，將使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個層面及其構成要素通過因果關系整合起來，就形成了戰(zhàn)略地圖的通用模板，如圖所示。這個模板是卡普蘭和諾頓通過對營利性企業(yè)組織的研究、分析和凝練而提出的，而政府、事業(yè)單位、軍事機關等公共組織的戰(zhàn)略地圖的基本模板則需根據組織屬性及相應的運營實際進行必要的調整。

戰(zhàn)略地圖通用模板

二、戰(zhàn)略地圖的構成要素

由戰(zhàn)略地圖的基本框架可知，戰(zhàn)略地圖包含房頂和房子主體（四個層面）兩大部分。戰(zhàn)略地圖的房頂部分是制定戰(zhàn)略地圖四個層面的基礎和依據，四個層面的具有因果關系的目標體系是戰(zhàn)略地圖的主體內容。

（一）戰(zhàn)略地圖的房頂

1．使命

使命是指組織存在的根本價值和追求的終極目標，它解釋了“組織為人類做出什么樣的貢獻和創(chuàng)造什么樣的價值”這一首要問題。使命是一個簡明的、重點清晰的內部陳述，應該說明組織希望如何創(chuàng)造并向客戶傳遞價值。使命及伴隨它的核心價值觀在一段時間內是保持相對穩(wěn)定的。

2．核心價值觀

核心價值觀是指組織中指導決策和行動的永恒原則，它解釋了“組織長期奉守的堅定信仰是什么”這一基本問題。組織的價值觀體現(xiàn)了組織的態(tài)度、行為和特質。核心價值觀源于組織領導人的個人信仰，是組織文化長期積累和沉淀的成果，為全體成員共同認可和遵從。

3．愿景

愿景是指組織的發(fā)展藍圖，反映了組織對未來的期望，它解釋了“組織的中長期目標是什么”這一關鍵問題。愿景是一個簡明的陳述，界定了組織的中長期目標（3～10年）。愿景是實現(xiàn)從使命和核心價值觀的穩(wěn)定性到戰(zhàn)略的動態(tài)性的中間環(huán)節(jié)，它闡明了組織的方向，并幫助員工理解他們?yōu)槭裁匆约叭绾沃С纸M織的發(fā)展。

4．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是一種假設，是關于為或不為的選擇，是組織在認識其經營環(huán)境和實現(xiàn)使命過程中所接受的顯著優(yōu)先權和優(yōu)先發(fā)展方向，描述了組織近一段時期內要抓的重點工作及其實現(xiàn)路徑是什么。

（二）戰(zhàn)略地圖的房子主體（四個層面）

如前所述，戰(zhàn)略地圖的主體框架由財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面構成。下面我們按照從上到下的順序依次介紹這四個層面以及各層面的內部構成要素。

1．財務層面

財務層面用傳統(tǒng)財務術語（如投資報酬率、收入增長和單位成本等）描述了戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義（針對企業(yè)而言）?？ㄆ仗m和諾頓認為，為了防止戰(zhàn)略假設、經營決策和財務業(yè)績的脫節(jié)，平衡計分卡必須繼續(xù)關注財務結果。平衡計分卡強調財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長層面的目標要按照戰(zhàn)略主題形成若干條因果關系鏈，從而對戰(zhàn)略進行清晰地描述。而財務目標和指標就是這一系列因果關系鏈的終端，為其余三個層面目標的確定和指標的選擇提供依據。它們一方面直觀地詮釋了戰(zhàn)略假設的最終成果，另一方面有助于管理者在各種力量和利益之間進行平衡，防止出現(xiàn)經營上的短視或扭曲行為。對于企業(yè)來說，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。為了達成這一統(tǒng)領性目標，組織可以通過兩種戰(zhàn)略來改善財務業(yè)績，即改進收入增長和生產率，如圖所示。

平衡計分卡的兩大財務戰(zhàn)略

第一，收入增長戰(zhàn)略。收入增長即“開源”，組織可以通過兩種途徑實現(xiàn)收入增長。一是增加收入機會，即企業(yè)通過銷售新產品或發(fā)展新的客戶創(chuàng)造收入增長。例如，某商業(yè)銀行在做好傳統(tǒng)的中間業(yè)務和對外擔保業(yè)務的基礎上，通過業(yè)務組合與創(chuàng)新推出了金融期貨、遠期利率協(xié)議、互換等一系列新的金融產品。二是提高客戶價值，即加深與現(xiàn)有客戶的關系，銷售更多的產品和服務。例如，某銀行努力使其賬戶客戶使用本行發(fā)行的信用卡并從本行借款購房或買車。

第二，生產率改進戰(zhàn)略。生產率改進即“節(jié)流”，組織也可以通過兩種途徑實現(xiàn)生產率的改進。一是改善成本結構，即企業(yè)可以通過降低直接或間接成本來改善成本結構，這可以使企業(yè)生產同樣數量的產品卻消耗更少的人、財、物等資源。例如，訂單式生產在加快資金流轉速度的同時，可以使生產制造企業(yè)大幅降低材料和成品的儲存成本。二是提高資產利用率，即通過更有效地利用財務和實物資產，企業(yè)可以減少支持既定業(yè)務量水平所必需的流動資金和固定資本。例如，通過減少計劃外的設備停工時間，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有生產能力，在不增加廠房和設備的情況下生產更多的產品。

相比而言，收入增長通常比生產率改進花費更長的時間。出于向股東顯示財務成果的壓力，企業(yè)通常傾向于支持短期而非長期行為，這對組織發(fā)展的可持續(xù)性構成了威脅。為此，平衡計分卡強調組織在確定財務層面的目標時，必須同時關注收入增長戰(zhàn)略和生產率改進戰(zhàn)略，在競爭戰(zhàn)略的指引下實現(xiàn)四種途徑的有機組合，使企業(yè)能夠在短期利益和長期目標之間保持平衡。

2．客戶層面

客戶層面由組織在市場上的預期績效成果和驅動績效達成的客戶價值主張構成。預期績效成果代表了組織希望在既定的細分市場上所取得的最終業(yè)績，通常表現(xiàn)為組織針對預期成長和獲利能力最大的目標客戶群確定的概括性目標和指標?？蛻魞r值主張是一種針對競爭對手的戰(zhàn)略模式，是組織經過戰(zhàn)略分析，在界定細分市場和目標客戶的基礎上，為客戶提供的一整套有關產品與服務特征、關系和形象等方面的獨特組合。差異化的客戶價值主張不僅決定了戰(zhàn)略所瞄準的市場群體，也決定了組織如何使自己此競爭對手更具特色。因此，組織應當通過深入的市場調查，揭示不同的市場和客戶群體及其對價格、質量、功能、形象、商譽、關系和服務的偏好，進而針對自己所選擇的客戶和細分市場確定客戶價值主張。通常，客戶價值主張?zhí)卣黪r明，這些特征主要可以歸結為三類，即產品/服務特征、客戶關系、形象和聲譽，如圖所示。

第一，產品/服務特征。產品和服務特征包括價格、質量、時間和功能。及時交貨和上市時間的先后、采購和使用產品或服務的成本差異、產品質量的穩(wěn)定性和服務承諾的履行狀況、產品功能的齊全程度和領先水平體現(xiàn)了不同的客戶價值主張在產品或服務特征上的區(qū)別。例如，沃爾瑪公司采取“天天平價，始終如一”的價值定位，通過低廉的價格來吸引對價格敏感的客戶。

客戶價值主張的維度

第二，客戶關系。客戶關系涉及客戶購買產品的體驗、產品/服務的交貨周期、客戶需求的響應時間。例如，IBM公司采取的服務戰(zhàn)略主題為“創(chuàng)新服務，成就客戶”，它針對行業(yè)客戶的需求，提供端到端的行業(yè)解決方案，增強開發(fā)能力并提供“交鑰匙”解決方案，關注中小企業(yè)和發(fā)展高可用性服務。

第三，形象和聲譽。形象和聲譽是企業(yè)吸引客戶的無形因素，有些公司能夠利用廣告及高質量的產品和服務來提高客戶忠誠度，使得客戶對其品牌的支持程度遠超過產品或服務本身的有形價值。例如，迪士尼作為主題游樂園品牌，百事可樂和可口可樂作為飲料品牌，阿迪達斯作為運動服飾品牌等，都對其目標客戶具有極強的吸引力。

客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略確定的核心環(huán)節(jié)。不同的組織通過向目標客戶群體提供的獨特產品組合（價格、質量、可用性、選擇、功能）、關系（服務、伙伴關系）和形象（品牌）等客戶價值主張定義其戰(zhàn)略選擇，并形成與競爭對手的差異化戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓在前人研究的基礎上總結出四種通用的客戶價值主張：總成本最低、產品領先、全面客戶解決方案以及系統(tǒng)鎖定。戰(zhàn)略的本質在于選擇，因此，組織應當在綜合分析環(huán)境因素以及自身情況的基礎上，選擇一種合適的客戶價值主張，并將它轉化為特定的目標、指標、目標值和行動方案，以便組織成員更深入地認識、更準確地把握體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略要素，從而把客戶價值主張落實到每個人的具體工作中。四種客戶價值主張的內涵及相互間的區(qū)別如表所示。

表四種通用的客戶價值主張

3．內部業(yè)務流程層面

流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。平衡計分卡的內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數關鍵業(yè)務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產率改進。根據創(chuàng)造價值時間的長短，內部業(yè)務流程又被劃分為四類，即運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程，每類流程都由若干子流程構成，如圖所示。

四類創(chuàng)造價值的內部業(yè)務流程

4．學習與成長層面

學習與成長層面描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用。所謂無形資產，是指沒有實物形態(tài)，但能被所有者占有、使用并帶來經濟效益的非貨幣性長期資產。一切與組織生產經營有關，能為組織帶來經濟效益，不具備物質實體的資產，都屬于無形資產。無形資產是組織價值創(chuàng)造的源泉，是任何一個持久轉變的真正起點，其重要性容易被大家認可。但是，對如何定義、衡量和實現(xiàn)相關目標，人們的認識程度還較低，且常常難以達成共識。經過對大量實踐案例的分析和總結，卡普蘭和諾頓將無形資產劃分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本，如圖所示。

三種無形資產

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