虛擬股票是非上市公司中比較常見的長期激勵方式。
虛擬股票因不涉及公司真正股權的變更，操作時又可以具備實際股權的權益，行權和除權比較靈活，所以被許多公司所采用。尤其是隨著華為公司的崛起，華為的虛擬股票設計被越來越多的人了解并認可。
在設置虛擬股票時，可以按照如下步驟執(zhí)行。
1．確立激勵對象范圍
組織首先要明確虛擬股票準備發(fā)放和激勵的對象是哪類人群，是針對公司的某類范圍的核心人才、司齡達到一定年限的人員，還是針對全體員工。
除了人員較少的創(chuàng)業(yè)期公司，對一般人數(shù)規(guī)模超過100人、進入成長期的組織，不建議對象選擇全體員工，也不建議根據(jù)司齡劃分享受人員的范圍。即使是一直強調(diào)自己是100％由員工持有的華為公司，其準確的表達，其實是華為股份100％為員工持有，不是100％的員工持有華為的股份。
和短期激勵的原理一樣，股權激勵的目的也同樣應聚焦于結果，以結果為導向。對于個體員工來說，結果一般指的是績效，而不是工作年限、學歷高低、綜合素質(zhì)高低或者其他與績效不直接相關的事項。
2．明確持股變化規(guī)則
虛擬股票的持股數(shù)量應有一定的規(guī)則。當員工達到什么條件時，應持有多少虛擬股票。確定持有虛擬股票的數(shù)量都與哪些因素有關。最常見的相關因素有績效和職位。如果組織考慮員工的穩(wěn)定性，也可以考慮加入司齡這一因素。舉例
某公司規(guī)定，根據(jù)員工的績效和職務，每年可購買的虛擬股票數(shù)量上限的規(guī)則如表所示。
表某公司虛擬股票購買數(shù)量與績效和職務關系規(guī)則 單位：股
根據(jù)表所示的規(guī)則，每年隨著員工職務、績效的變化，員工的虛擬股票數(shù)量也會隨之變化。
一般來說，員工離職后，其擁有的虛擬股票也自動消失。對于員工的正常離職，公司設置規(guī)則可以是將虛擬股票折算成現(xiàn)金發(fā)放，也可以按照員工上一年的出勤時間，以年終分紅的形式折算成分紅獎金發(fā)放給員工。對于員工的非正常離職、在任職過程中出現(xiàn)重大錯誤或者違反公司規(guī)章制度的行為，可以另行規(guī)定。
3．確定股權分紅辦法
組織內(nèi)部應先設立股權分紅基金，根據(jù)組織業(yè)績的完成情況，參照分紅基金，制定股權提取和分紅計劃。一般來說，分紅基金提取與凈利潤和年終獎有關。
舉例
某公司年終虛擬股票分紅基金方案的測算是根據(jù)公司上一年度的年終獎金和凈利潤，再用1～2的調(diào)整系數(shù)，測算分紅基金的比例和分紅額，呈報公司的決策層最后敲定。
該公司某年度的凈利潤為1億元，當年發(fā)放員工的年終獎金為1000萬元，年終獎金與凈利潤的比值為10％。
該年度分紅基金比例的最高值為10％×2=20％。
分紅基金比例的中間值為10％×1.5=15％。
分紅基金比例的最低值為10％×1=10％。
呈報決策層的虛擬股票分紅基金方案如表所示。
表 虛擬股票分紅基金方案
實務中，公司為了減少每年經(jīng)營業(yè)績的波動性對員工分紅的影響、平滑員工每年的總收入，可以適當采取延期分紅的方式。比如每年發(fā)放分紅基金的80％，剩下的20％結轉到下一年。每年按此方式滾動計算實際發(fā)放的分紅基金。
4．確定每股分紅金額
虛擬股票的每股分紅金額計算公式如下。
虛擬股票的每股分紅金額=當年擬發(fā)放的分紅基金÷擬參與分紅的虛擬股票總數(shù)。
不同員工應發(fā)分紅的計算公式如下。
員工應發(fā)分紅=員工持有參與分紅的虛擬股票總數(shù)×虛擬股票的每股分紅金額。舉例
某公司年終擬發(fā)放分紅100萬元，參與分紅的虛擬股票總數(shù)為10萬股，張三擁有虛擬股票為0.8萬股，則張三當年應發(fā)的虛擬股票分紅=100÷10×0.8=8（萬元）。
5．確立虛擬股權制度
按照以上四步的思路，根據(jù)公司的年終獎制度和對公司業(yè)績的預估模擬計算后，進一步細化形成可操作實施的流程，形成虛擬股權制度草案，報公司決策層。虛擬股權制度審核通過后，要傳達到全公司的員工。在制度實施的過程中，保證員工的知悉并持續(xù)參與，做好評估改進工作。
自20世紀50年代以來，股權激勵被廣泛應用于美國的公司，成為股東激勵員工的主要手段。2005年我國證監(jiān)會實施股權分置改革之后，我國才具備了實施真正意義的股權激勵的條件。隨后，我國實施股權激勵計劃的企業(yè)開始大規(guī)模涌現(xiàn)。
可是，在實際推行股權激勵的過程中卻困難重重、問題頻發(fā)，為什么股權激勵難以做到“一股就靈”呢？常見原因如下。
1．公司治理結構不完善
許多企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)象嚴重，企業(yè)董事會的獨立性不強，董事會成員與經(jīng)營管理層高度重合，董事兼任總經(jīng)理或管理層的現(xiàn)象十分普遍，從而使股權激勵變成了董事會自己激勵自己的方案，又缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，導致出現(xiàn)大量的短期行為、控股股東的不正當關聯(lián)交易等問題，這都嚴重阻礙了股權激勵機制的有效實施。
2．績效管理不健全
績效管理是實施股權激勵制度的前提之一。國外的上市公司一般會用股票價格作為評價經(jīng)營者業(yè)績的重要指標，而我國的上市公司大多采用傳統(tǒng)的財務指標作為業(yè)績評價的指標。有些公司甚至連財務指標體系都不完善，非財務指標涉及更少。過于簡單的財務指標使股權激勵的行權條件易于實現(xiàn)，無法全面、準確、客觀地評估激勵對象的工作成效，并可能會帶來諸多負面影響。
3．激勵方案的設計不完善
在推行股權激勵的企業(yè)中，大多數(shù)推行的是股票期權模式，造成了處在公司高層的董事、高管獲得的股票期權數(shù)量過多，而作為中堅、骨干力量的核心員工得到的較少，造成公司內(nèi)部的價值分配不均衡。同時，股權激勵方案的制定者沒有考慮到，在市場低迷時期，股票期權這種單一的方式很可能會失效，影響激勵方案的實施效果。
當然，即使企業(yè)總會存在這樣或那樣的問題，也不代表只要有問題，就要完全把問題解決掉才能做股權激勵。因為股權激勵的方式多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，避開自己當前最薄弱的環(huán)節(jié)，選擇那些可選的、最適合自己的方式。
