好的制度能夠使團(tuán)隊(duì)保持激發(fā)狀態(tài)，從而在執(zhí)行中永遠(yuǎn)不掉隊(duì)。華為之所以獲得今天的成功，很大程度上是因?yàn)樗恢眻?jiān)持實(shí)行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，讓每個(gè)人都能時(shí)刻以公司為家。

在華為，全部員工均持有公司股份，這種股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在中國民營企業(yè)中屬于一個(gè)創(chuàng)造性舉動(dòng)。員工進(jìn)入華為公司工作一兩年以后，依據(jù)其表現(xiàn)就能夠獲得一定的股權(quán)認(rèn)購額度，員工可以自愿購買股權(quán)并獲得分紅。員工之間不能夠相互買賣這些股份，如果員工辭職，那么他擁有的股份會(huì)由華為公司進(jìn)行回購。

任正非認(rèn)為，知識(shí)能夠產(chǎn)生增值價(jià)值，讓員工依靠自身掌握的知識(shí)來獲得資本，能夠很好地激勵(lì)、凝聚員工。最近二十年，華為一直飛速進(jìn)步，其薪酬結(jié)構(gòu)中的股票發(fā)揮了很重要的作用。

華為在實(shí)施全員持股以前，任正非便意識(shí)到，公司競爭力的增長與當(dāng)期效益相互矛盾，員工與管理者相互矛盾，這些矛盾既是動(dòng)力，也會(huì)形成一定的破壞力。因此需要在二者之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。而員工與管理者之間的矛盾實(shí)質(zhì)上是什么呢？其實(shí)就是公司目標(biāo)與個(gè)人利益之間的矛盾。公司考慮自身的長遠(yuǎn)利益，而員工則考慮自身的短期利益。想要解決這個(gè)矛盾，就要在長遠(yuǎn)利益和短期利益之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。而這個(gè)平衡點(diǎn)就是讓員工持有公司股份。

華為公司從1990年開始實(shí)行內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，到現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施了四次規(guī)模較大的股權(quán)激勵(lì)措施。

1990年，華為第一次提出了內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)，華為員工的薪酬均由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅三部分組成。華為利用這種方式融資，不僅降低了公司的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，也增加了員工的歸屬感，使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)定。

2000年是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT行業(yè)受到很大打擊，融資陷入了非常困難的境地。2001年年底，華為開始實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革。同時(shí)，華為還實(shí)行了其他一些新的股權(quán)激勵(lì)政策，比如，不再向新員工派發(fā)長期不變一元一股的股票，老員工的股票也漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠诠傻?。這場由固定股票分紅向“虛擬受限股”轉(zhuǎn)變的改革拉開了員工間的收入差距。

2003年，華為再次受到“非典”病毒的打擊，出口市場嚴(yán)重受到影響，華為與思科之間的產(chǎn)權(quán)官司又直接影響到華為的全球市場。華為內(nèi)部采取“運(yùn)動(dòng)”的方式來號(hào)召公司中層以上人員主動(dòng)上交“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)收購管理層股權(quán)，穩(wěn)定員工，一起渡過難關(guān)。

2008年，美國發(fā)生次貸危機(jī)引起全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使得世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到了嚴(yán)重打擊。這時(shí)，華為再次推出新的股權(quán)激勵(lì)政策。2008年12月，華為推出“配股”公告，主要面向在華為工作了一年以上的員工。這次配股屬于“飽和配股”，大部分在華為總部的老員工因?yàn)槌止闪恳呀?jīng)達(dá)到上限，因此沒有參加這次配股。

以上就是華為實(shí)行過的四次大規(guī)模股權(quán)激勵(lì)措施，其主要特點(diǎn)是把員工的人力資本和企業(yè)的未來聯(lián)系起來，從而形成了一個(gè)良好的循環(huán)系統(tǒng)。員工通過努力獲得公司股權(quán)，參與公司分紅，能夠與公司共同增值，同時(shí)內(nèi)部融資也能夠增加公司的資本比例，使公司現(xiàn)金流緊張的狀態(tài)得到緩沖。

華為的股權(quán)激勵(lì)政策不是紙上談兵，它之所以能夠成功施行，其關(guān)鍵因素就是能夠在未來實(shí)現(xiàn)發(fā)展并且進(jìn)行分紅。華為公司以現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值直接促使員工購買華為股權(quán)。

根據(jù)以往數(shù)據(jù)表明，在華為快速擴(kuò)張的過程中，華為內(nèi)部股在最近幾年中也得到了大幅度增值。2002年，華為公布當(dāng)年虛擬受限股的執(zhí)行價(jià)格為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，2006年達(dá)到3.94元，2008年則進(jìn)一步上升到4.04元。員工得到了非常高的股票分紅，從而促使他們非常愿意購買華為的股權(quán)。

早在1995年，中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波開始擔(dān)任華為的管理顧問。他曾經(jīng)說過，華為“全員持股”的激勵(lì)政策是華為公司蒸蒸日上的秘訣。

而華為內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于外界來說一直是一個(gè)謎團(tuán)。一直到2009年華為在企業(yè)財(cái)報(bào)中第一次說明了員工持股情況，才向世人展示了華為內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但引來了各界的廣泛爭議。

華為2009年的企業(yè)財(cái)報(bào)顯示，一直到2009年年底，華為一共有9.5萬員工，其中持有公司股權(quán)的員工占總數(shù)的65％，持有股份總數(shù)達(dá)到了98％。但華為總裁任正非僅僅持股1.4％，在中國的民營企業(yè)家中是最低的。

盡管任正非持有的股份非常少，但絲毫沒有影響他在企業(yè)中的權(quán)威性和控制力，與之相反的是，華為員工的積極性更高了，公司的凝聚力和競爭力也更強(qiáng)了。其實(shí)，任正非不是通過對(duì)員工實(shí)施控制來提高其權(quán)威性，而是通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制激發(fā)了員工的自覺性，使他們能夠盡心盡力地完成公司的工作。

總結(jié)：

華為是世界通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，它所具有的特色文化以及任正非的個(gè)人魅力都是難以逾越的。但其實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)于其他企業(yè)來說，仍然具有很大借鑒意義。

第一，公司一定要重視人力資本，積極地推行股權(quán)激勵(lì)政策。在企業(yè)中，有一些人掌握了公司的核心技術(shù)，倘若公司沒有股權(quán)激勵(lì)政策，那么這些人很可能依靠自己掌握的技術(shù)去自主創(chuàng)業(yè)，或是被競爭對(duì)手以高薪挖了墻角。那時(shí)，企業(yè)不僅會(huì)流失人才，也會(huì)丟失一定的市場份額。

第二，公司務(wù)必要確保員工有職業(yè)發(fā)展空間。剛開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，應(yīng)該按照企業(yè)的特點(diǎn)來規(guī)劃企業(yè)工作人員的工資。而一些對(duì)技術(shù)非常依賴的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)借鑒華為公司的任職資格雙向晉升的方式來為員工提供很好的晉升空間。

第三，企業(yè)要弱化管理職能部門的權(quán)力。例如，有些高科技企業(yè)的管理部門過多地干預(yù)企業(yè)的科研工作，最終引起了科研人員的強(qiáng)烈不滿，從而使員工的心情受到影響。因此，一定要合理分配管理部門的職責(zé)，在某種程度上要弱化管理者權(quán)力，這樣不僅能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的有效競爭，也能夠讓公司的績效考核更加公平。